技術路線決定了三星電子的供應鏈布局，如何在保持研發和制造成本優勢的同時，提高全球供應鏈條的市場響應速度？

　　三星電子近10年來的發展速度令人感到炫目。但如何提升和獲取穩定的運營利潤，依舊是擺在三星電子面前的一道難題。

　　在1995年臨危授命掌印三星電子之后，尹鐘龍在半導體和液晶面板等上游環節投入巨資，希望通過產業協同形成“垂直效應”。這項工作已初見成效。如今，三星電子已經成為世界上最大的內存生產商，銷售收入全球第一的液晶顯示屏生產商，以及系統芯片和消費電子元器件最大的生產商之一。三星電子包括數字電視、顯示器、筆記本電腦、手機等在內的終端產品部門，使用的核心元器件都來自集團內部。2005年，據美國《財富》雜志的統計，三星電子純利高達94.1億美元，高居IT行業首位。

　　不過，以高端技術起家的三星電子，仍要學習面對不確定的市場變化。單論研發、制造和銷售，三星電子每一方面的能力都很出色，但供應鏈的地域跨度過大，且出于品牌定位的考慮拒絕制造外包，這給三星電子的市場響應能力帶來了巨大的考驗。也造成了三星電子的業績飄搖不定。2006年第二財政季度，因為手機銷路不佳，三星電子凈利潤下降11%。此前，包括高盛集團在內的許多投資機構已經調低了三星電子2006年的利潤預期和股票等級。

　　手機是給三星電子帶來輝煌的產品，但在這個產品生命周期越來越短的行業，三星電子賴以自豪的全球化供應鏈結構——韓國研發、中國制造、全球銷售——的短板暴露無疑。如何在一條橫跨全球的供應鏈條中，既保持研發能力和制造成本的優勢，又不影響到銷售的速度？這顯然不是單一技術所能解決的問題。如今，三星電子希望給這個鏈條中注入更多的物流動能。

　　主動控制

　　如同平日一樣，早上不到8點，惠州三星電子有限公司研發部門的小張已經在電腦前忙開了。與其他電子公司的研發人員不一樣，他還要熟悉集裝箱的知識。這些知識如今對三星電子來說是必要的：在運輸成品（比如液晶顯示屏）的時候，一般一個集裝箱可以裝100臺左右，而經過特別設計尺寸和包裝的產品，一個集裝箱則能裝到200臺以上。這意味著運費節省了一半！

　　在三星電子這家位于中國華南的生產基地，研發部與物流部之間類似的合作比比皆是，研發人員對采購、生產乃至裝船的環節必須熟知。而整個產品鏈條上的成本，從制造、包裝到運輸，都是由研發部門負責計算的。

　　這種“由點及面”的供應鏈控制機能，在三星電子并不是第一天建立的。事實上，為了實現對供應鏈自下而上的主動控制，越來越大的權力被賦予三星電子的各個生產節點。截至2005年底，三星電子在中國共有14家生產法人、8家銷售法人、4個研究機構以及若干辦事處等。這些生產法人擁有很大的自主權，產品由這里直接輸送全球。平時，三星電子總部的作用只是指導各個法人，帶有“檢查團”的性質，以及對體系內的職員進行信息技術培訓。

　　在這種權力機制下，三星電子的各個生產法人有機會各施手段，因地制宜降低生產成本。

　　據了解，三星電子曾經采用過全球采購的模式，后來由于不便于管理被取消，改為由總部整合采購。現在的流程是，三星電子總部根據時間地域與供應商聯系，然后各法人公司自行采購。例如，惠州三星電子目前生產100多種產品，有300多家供應商。由于產品多，選擇一家供應商風險很大，惠州三星電子一般每種產品會選擇2到3個供應商。經過三星總部的考核后，供應商就算正式加入到三星電子的本地供應體系之中。

　　惠州三星電子要求供應商在工廠附近建立倉庫，因為一般高附加值的原材料價格昂貴，庫存量大，占用大量資金，風險也大。當生產線上需要原材料的時候，惠州三星電子會發出通知讓供應商送貨上門。這樣一來，既不占用三星電子自身的庫存，又可以避免風險。

　　在銷售一端，后期的物流也會被提前考慮在內。惠州三星電子一般是針對大客戶成批量生產，從下訂單到終端客戶手中，要近8周時間。這一時間長度是惠州三星電子根據自己的生產能力，將備貨、采購、原材料加工、排產等周期和相關因素綜合考慮之后，所排出的“檔期”。這里面包括船運的時間。比如發往俄羅斯的集裝箱船，一般需要8－10天，而發往歐美的船期需要20－30天。

　　三星電子設在香港的物流部門，是包括惠州在內三星電子在華南產品進出口的重要通路。“基本上每天從早上9點要工作到晚上11、12點，還不能安排完。”該部門一位主管略帶疲憊地說。據他介紹，通常不趕時間的貨都安排船運，急貨則采用空運。

　　在研發、采購和銷售上的放權，并不代表降低了對供應鏈上各個節點的掌控。事實上，三星電子在中國和全球的任何一個物流動作，都通過無形的網絡，與其在韓國的總部相連，并據此制定有利的供應鏈協同政策。

　　“我們一般是通過公司SCM（供應鏈管理）系統。各個銷售法人將未來8周客戶對每一個貨種的需求量和送貨計劃錄入系統，每周一更新，然后匯總到韓國總部。數據統一在總部管理，每一級系統都設有權限，高一級的領導才能看見下一級的信息，而對于一般的供貨計劃，包括原材料的選取，網上都能看見。”惠州三星電子公司戰略發展部的一位負責人說。

　　垂直戰略

　　三星電子目前采用的物流架構，與其產品定位和制造策略不無關聯。

　　三星集團成立于20世紀20年代，從事貿易業務出身。而三星電子成立于1969年底，1980年代中期進入半導體領域。1982年，全球爆發石油危機，時任會長李秉哲訪問日本時，發現日本雖然不產石油，但依靠國內尖端技術并沒有受到經濟危機的沖擊，于是決心開發出三星自己的尖端技術。這個戰略思路，在1995年尹鐘龍接手三星電子至今的11年間，得到了進一步強化。

　　從半導體起步到掌握存儲、非存儲芯片技術，發展到現在的TFT-LCD、PDP、有機發光顯示（OLED）、移動芯片、閃存芯片等核心技術，三星均走業內的最前沿。在這些核心技術的支撐下，目前三星電子的四大支柱業務——移動、家庭網絡、企業網絡、核心部件均取得了長足發展。

　　技術路線決定了三星電子在終端產品上的取向。在手機領域，三星電子只專注于高端產品的生產和設計。無論是三星的錄音筆還是手機，比起同類產品都價格不菲。“不管市場價格怎么變化，我在公司做了10年，低于800元的手機就沒看見生產過。”惠州三星電子有限公司的一位業務主管說。

　　高端手機利潤相對豐厚，但生命周期更短，它的屬性既是品牌產品，也是供應鏈產品。換句話講，三星電子有條件對手機的供應鏈進行投資，做出改善，但其運作的要求也更高。

　　在手機制造業務的組織策略上，三星電子也一直是行業中的另類。大多數手機廠商將制造業務外包，據業內人士估計，全球最大手機廠商諾基亞外包了23%的制造業務，第二大手機廠商摩托羅拉則外包了近40%的制造業務，但三星電子則固執地自己生產全部的手機產品。

　　OEM在中國植根多年，在大規模定制所決定的模塊化生產模式下，已經形成了相對成熟且成本低廉的配套產業環境，以及一套可參照的快速供應鏈機制，從而可以輕松應對市場的快速變動。三星電子的固執，對于其維護高端品牌會有所幫助，但這也意味著自己必須在中國市場上找到適合自己的道路，并為此付出時間的代價。

　　2006年上半年，三星電子在手機市場上表現不佳。分析人士認為，重要原因是在摩托羅拉RAZR手機橫掃市場的同時，三星電子沒有迅速推出有針對性競爭力的新款手機。

　　三星電子早已意識到了來自競爭對手的壓力，并針對自己的產品特性和制造模式，開始加強上下游之間資源的垂直整合。

　　2005年，三星電子把收入的9%約54億美元投入研發和設計。在此之前的2004年的投入約46億美元，占收入的8.3%。在供應鏈管理上采用先進的IT系統，讓公司內部和主要客戶間共享數據和信息。其他舉措還包括，重視商業合作伙伴，將客戶分出優先次序，讓最高級的客戶享受最好的待遇。

　　為了加強供應鏈之間的協同，三星電子設立了一個獨立的分公司，該公司經常不定期地訪問三星電子產品的零售店，檢查倉庫庫存，調查競爭對手的產品價格、特性和收益，并直接與客戶進行交談，了解購買動機和需求等。該公司將反饋來的相關數據進行區分、分析并反饋到產品開發部門、銷售部門和營銷部門，用來指導生產和銷售。

　　在物流網絡上，三星電子著力強化連接的有效性。作為三星電子最具代表性的盈利路線，傳統產品是在韓國研發，中國生產，在美國和歐洲市場銷售，但有了SCM系統的支撐，這些分散的布局構成了一張無形的網絡。而這張網也為三星電子提供了不可或缺的資源整合通路。

　　建立園區是三星電子完善物流網絡的又一重要舉措。通常的模式下，三星電子在設立制造基地的同時召集供應商入駐園區，把原來需要空運、海運采購原材料和零部件的方式變得簡單，不僅節省了大部分運輸成本，還將庫存成本幾乎降為零，最高效地保證了生產，提高了產能。目前，三星電子已在全球建立了包括北京在內的7個工業園區。

　　在物流業務上的外包嘗試，也提高了三星電子的供應鏈效率。過去，惠州三星電子將手機等電子產品通過自己的物流部門空運到全球各地設置的倉庫，然后用卡車運到當地的各家客戶手中。現在，通過與第三方物流服務商EXEL的合作，產品可以通過EXEL在洛杉磯、紐約和芝加哥的倉庫周轉，這大大縮短了和許多重要客戶之間的距離。不僅縮短了交貨期，也提高了交貨率。

　　據統計，三星電子的平均庫存時間，已從1997年的八周降低到目前的不到三周。不過，這并不是三星電子的終極目標。“我們最大的競爭對手索尼公司將物流外包后，物流成本已降至不到2％。離索尼我們還有一段距離，但是我們會不斷地學習和創新。”惠州三星電子戰略發展部的負責人表示。