豐田汽車(chē)公司是世界汽車(chē)工業(yè)中的一個(gè)巨無(wú)霸，多年來(lái)長(zhǎng)盛不衰。近年來(lái)，盡管日本經(jīng)濟(jì)不景氣，但豐田仍然充滿(mǎn)了活力。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們多年來(lái)一直在努力效仿豐田，但誰(shuí)也不能做得像豐田公司那樣好。這是為什么呢？這在很大程度上要?dú)w因于豐田那傳奇般的高效的生產(chǎn)運(yùn)作體系。
    一、 豐田公司的一切不設(shè)防
    汽車(chē)銷(xiāo)量占世界第三位的豐田公司在很長(zhǎng)一段時(shí)間曾被視為保守、動(dòng)作遲緩的企業(yè)，然而在６５歲的奧田碩社長(zhǎng)接任公司總裁職務(wù)后，在這位進(jìn)取性強(qiáng)、急脾氣的總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，豐田公司變得迅速而敏捷。高級(jí)常務(wù)經(jīng)理酒井進(jìn)二說(shuō)：“他的觀(guān)點(diǎn)是快，快，快！”在1999年10月舉辦的兩年一屆的豐田汽車(chē)展上，大家看到了豐田汽車(chē)公司的新貌———奧田碩站在穿著和服的豐田美女模特之間，向參觀(guān)者炫耀１０多種新型樣車(chē)和３種新款成品車(chē)型，數(shù)量之多遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他汽車(chē)制造公司。一位來(lái)自與之競(jìng)爭(zhēng)的歐洲汽車(chē)公司的經(jīng)理說(shuō)：“這家公司把別的公司都拋在后面了。”實(shí)際上在世界各地都已經(jīng)能看到新豐田的種種跡象了。奧田碩正在努力使豐田公司在日本占據(jù)的市場(chǎng)份額從目前的３８％增加到４０％以上，不過(guò)它現(xiàn)在仍然遙遙領(lǐng)先于第二位的日產(chǎn)汽車(chē)公司，日產(chǎn)的市場(chǎng)份額為２２％。豐田還占據(jù)了東南亞２１％的市場(chǎng)，差不多是最接近它的三菱汽車(chē)公司的兩倍。在美國(guó)，豐田的佳美（camty）轎車(chē)首次成為最暢銷(xiāo)車(chē)型；在銷(xiāo)售量上，豐田穩(wěn)居第四位，排在美國(guó)三大汽車(chē)公司之后，占８％的份額。唯一顯得力量薄弱的地方只有拉丁美洲和歐洲。豐田在拉美剛剛起步，在歐洲正以相對(duì)較弱的產(chǎn)品與防守嚴(yán)密的對(duì)手抗?fàn)帯ＸS田將在歐洲發(fā)起新一輪的產(chǎn)品攻勢(shì)，宣布將在歐洲建立的第二個(gè)裝配廠(chǎng)的地址。
    豐田的這一切喜人的成績(jī)究竟從何而來(lái)？在美國(guó)肯塔基州喬治敦的規(guī)模巨大的豐田汽車(chē)制造廠(chǎng)，每月有兩天的時(shí)間接待５０多位來(lái)自美國(guó)各個(gè)汽車(chē)公司的經(jīng)理和工程技術(shù)人員，盡管這些專(zhuān)程到豐田汽車(chē)公司取經(jīng)的參觀(guān)者都是與之競(jìng)爭(zhēng)的汽車(chē)業(yè)同行，但豐田公司既不向他們收費(fèi)，也不加以任何限制。豐田向?qū)κ謧冋故驹炱��?chē)的過(guò)程有點(diǎn)兒像可口可樂(lè)公司讓百事可樂(lè)公司偷看它的秘密配方。在喬治敦展示的豐田生產(chǎn)體系不僅用于制造業(yè)務(wù)，而且?guī)缀跤糜谪S田的所有業(yè)務(wù)，包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、與供應(yīng)商的關(guān)系和分銷(xiāo)。公司負(fù)責(zé)人對(duì)展示這一切并不在乎。當(dāng)然在內(nèi)心深處，他們知道參觀(guān)者看到的豐田生產(chǎn)體系的技巧———傳票卡、緊急拉繩和質(zhì)量環(huán)，這些都只是表面的東西，不是豐田生產(chǎn)體系的精髓。豐田公司并不擔(dān)心對(duì)外開(kāi)放會(huì)泄露重要機(jī)密。
    二、完備井然的生產(chǎn)體系
    豐田的生產(chǎn)體系很難說(shuō)是沒(méi)有多少人知道的東西，通用汽車(chē)公司早在１９８４年就與豐田成立了一家合資企業(yè)，專(zhuān)門(mén)研究豐田的生產(chǎn)技術(shù)，１９９０年出版的《改變世界的機(jī)器》一書(shū)也把豐田公司視為世界范圍勞動(dòng)生產(chǎn)率的領(lǐng)先者，但是沒(méi)有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系，更不用說(shuō)取得豐田那樣的結(jié)果。通用、福特和克萊斯勒都零打碎敲地采用了其中一些內(nèi)容，本田公司的生產(chǎn)體系在許多方面非常類(lèi)似豐田生產(chǎn)體系，但是誰(shuí)也趕不上它們的大師。從表面上看，豐田生產(chǎn)體系很簡(jiǎn)單，可以用公司喜歡印在３×５英寸見(jiàn)方的卡片上的那種口號(hào)式的語(yǔ)句來(lái)解釋?zhuān)鹤畲笙薅鹊亓鲃?dòng)，消滅浪費(fèi)，尊重人。從概念上講，豐田生產(chǎn)體系并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會(huì)使人流血、流汗、流淚。在肯塔基管理豐田裝配廠(chǎng)的邁克•達(dá)普里萊把它描述為３個(gè)層次：技術(shù)、制度和哲學(xué)。他說(shuō)：“許多工廠(chǎng)裝了緊急拉繩，如果出現(xiàn)問(wèn)題，你可以拉動(dòng)繩子讓裝配線(xiàn)停下來(lái)，５歲的孩子都能拉動(dòng)這根繩，但是在豐田的工廠(chǎng)里，工人被灌輸?shù)恼軐W(xué)是拉動(dòng)這根繩子是一種恥辱，所以人人都仔細(xì)操作，不使生產(chǎn)線(xiàn)出現(xiàn)問(wèn)題，所以那根繩子潛在的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它的實(shí)際作用。豐田生產(chǎn)體系還表現(xiàn)在思維方式的不同上。例如在多數(shù)工廠(chǎng)，工人往往努力超產(chǎn)，因?yàn)樗麄円坏┻_(dá)到指標(biāo)就可以輕松了，結(jié)果工作流程忽高忽低。但在豐田公司，超產(chǎn)被視為是最嚴(yán)重的一種浪費(fèi)形式。公司設(shè)計(jì)的一道道工序有條不紊地進(jìn)行，沒(méi)有上下波動(dòng)，給客戶(hù)的數(shù)量正合適，結(jié)果是工廠(chǎng)平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)，每個(gè)人都在忙碌。曾在豐田公司工作過(guò)的美國(guó)密歇根大學(xué)日本技術(shù)管理教程主任約翰•舒克說(shuō)：“豐田生產(chǎn)體系需要大量詳盡的計(jì)劃、嚴(yán)格的紀(jì)律、勤奮的工作和對(duì)細(xì)微之處的專(zhuān)注。”看運(yùn)行中的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)就像看一件賞心悅目的東西。豐田公司的裝配廠(chǎng)有一種比較活躍的氛圍：每個(gè)動(dòng)作都有明確的目的，沒(méi)有懶散現(xiàn)象。在一般的工廠(chǎng)你會(huì)看到一堆堆未加工完的零件，裝配線(xiàn)停下來(lái)檢修，工人站在那里無(wú)所事事。
    在豐田公司，生產(chǎn)過(guò)程就像設(shè)計(jì)的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進(jìn)行安裝，檢查質(zhì)量，而這一切都是在完美的環(huán)境中進(jìn)行的。工人們以以下４條為工作原則：清掃、分類(lèi)、篩選、整潔。由于沒(méi)有零件庫(kù)存，供應(yīng)商和工人都受到很大的按計(jì)劃生產(chǎn)的壓力，如果沒(méi)有完成計(jì)劃，則要加班，一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)薄弱會(huì)使整個(gè)系統(tǒng)癱瘓。２月份日本一家為豐田公司提供制動(dòng)閥的公司遭到火災(zāi)的破壞，豐田汽車(chē)公司生產(chǎn)立刻停頓，一直到其他７０家供應(yīng)商接過(guò)那家公司的生產(chǎn)，供貨才在幾天后恢復(fù)。豐田公司的生產(chǎn)體系是始終在變的。在９０年代，它力圖提高工廠(chǎng)自動(dòng)化程度，但是機(jī)器太貴，不靈活，公司又后退了。在面臨日本勞動(dòng)力長(zhǎng)期短缺的情況下，豐田最近力求使工人工作輕松一些。它現(xiàn)在把裝配線(xiàn)分成幾部分，允許工人在每個(gè)部分的最后存少量未加工好的零件以備出現(xiàn)中斷時(shí)用。這種調(diào)整能力是豐田成功的重要因素，但是很少被人們認(rèn)識(shí)。在東京大學(xué)任教的哈佛大學(xué)商學(xué)院畢業(yè)生藤元考寬研究過(guò)豐田汽車(chē)公司，他說(shuō)：“豐田真正的力量在于它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意思考問(wèn)題，為用戶(hù)著想，這些是公司生機(jī)勃勃的源泉。豐田公司的做法不斷變化，但它的基本原則不變。”
    三、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)快中求變
    同豐田汽車(chē)公司其他工種一樣，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)也在變化。在９０年代早期，豐田系統(tǒng)精明強(qiáng)干，推出更多型號(hào)，提供更多選擇，但是價(jià)格高出市場(chǎng)能承受的程度，所以?xún)赡昵肮�司重新把工程技術(shù)人員分成３組———前輪驅(qū)動(dòng)車(chē)組、后輪驅(qū)動(dòng)車(chē)組和卡車(chē)組，使各組內(nèi)部不同項(xiàng)目比較容易使用統(tǒng)一零件。即將完成對(duì)豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)研究的庫(kù)蘇馬諾說(shuō)：“在權(quán)衡產(chǎn)品的統(tǒng)一和分化地共用零件方面，豐田汽車(chē)公司干得很出色，比其他公司都好。”改組工作由負(fù)責(zé)研究與發(fā)展的常務(wù)副總裁、６３歲的和田昭洋主管。通過(guò)成立３個(gè)組，和田實(shí)際上把權(quán)力從豐田公司富有傳奇色彩的SHUSAS（權(quán)力巨大的總工程師）手中奪了過(guò)來(lái)。這些總工程師曾被視為豐田系統(tǒng)的核心，人們責(zé)備他們互相競(jìng)爭(zhēng)，造成新型號(hào)成本過(guò)高，過(guò)于復(fù)雜。此外，和田說(shuō)：“總工程師們往往模仿已經(jīng)投入市場(chǎng)的型號(hào)，而不是自己創(chuàng)新。我喜歡不過(guò)分注意市場(chǎng)聲音的人。”１９９４年豐田推出的受歡迎的RAV４多用途運(yùn)動(dòng)型汽車(chē)體現(xiàn)出了創(chuàng)新精神。它不同于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上其他任何多用途運(yùn)動(dòng)型汽車(chē)，用的是轎車(chē)底盤(pán)而不是卡車(chē)底盤(pán)，比較輕，開(kāi)起來(lái)比較舒服。豐田公司使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)又上一個(gè)新臺(tái)階，令競(jìng)爭(zhēng)者膽顫心驚。多數(shù)汽車(chē)公司按順序開(kāi)發(fā)類(lèi)似的型號(hào)。先設(shè)計(jì)CAMTY小轎車(chē)，然后設(shè)計(jì)CAMTY小客車(chē)。這樣可以減輕工程技術(shù)負(fù)擔(dān)，確保一種型號(hào)的問(wèn)題在另一種型號(hào)開(kāi)始研制以前解決。但是豐田公司是幾種類(lèi)似的型號(hào)同時(shí)開(kāi)發(fā)，工程方面的工作是重疊的，這使比如懸置小組能同時(shí)研究幾種不同的方案。和田說(shuō)：“我們勸人們看看其他項(xiàng)目以簡(jiǎn)化研制過(guò)程。他們可以互相學(xué)習(xí)失敗和成功的經(jīng)驗(yàn)。”馬薩諸塞理工學(xué)院的庫(kù)蘇馬諾認(rèn)為，項(xiàng)目重疊使豐田公司從設(shè)計(jì)到投產(chǎn)的時(shí)間可以節(jié)省１５％，工程設(shè)計(jì)時(shí)間可以節(jié)省５０％。但這種新的方式下，豐田公司的高產(chǎn)似乎無(wú)與倫比。在過(guò)去兩年，它推出１８種新車(chē)型或重新設(shè)計(jì)的車(chē)型，其中包括新的Cotolla，在日本、歐洲和美國(guó)有不同的型號(hào)。幾種日本車(chē)型，如Picnict和Cotolla Spacio，從批準(zhǔn)設(shè)計(jì)到投產(chǎn)只用了１４個(gè)半月的時(shí)間，大概創(chuàng)下了業(yè)界的紀(jì)錄。和田說(shuō)，豐田在過(guò)去４年中的制造產(chǎn)量增加了一倍，而開(kāi)支預(yù)算只增加了２０％，這種成績(jī)令人吃驚。
    四、積極的技術(shù)改造和完善的零件供應(yīng)
    除了努力推出新型號(hào)外，豐田汽車(chē)公司在技術(shù)方面也讓人眼花繚亂。去年１２月，豐田成為日本第一家出售成批生產(chǎn)的混合型發(fā)動(dòng)機(jī)汽車(chē)的公司。這種車(chē)稱(chēng)為Ptius，由電動(dòng)機(jī)推動(dòng)，電動(dòng)機(jī)的能量來(lái)自電池和１.５升的汽油發(fā)動(dòng)機(jī)，前者使汽車(chē)開(kāi)動(dòng)，后者使汽車(chē)保持行駛速度。由于發(fā)動(dòng)機(jī)的工作少了，Ptius汽車(chē)每加侖汽油可行駛６６英里，排出的二氧化碳只有普通發(fā)動(dòng)機(jī)的一半。不久前，豐田宣布它在發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)方面有了新的突破，令業(yè)界大為吃驚。１９９８年款的Cotolla汽車(chē)１２０馬力的發(fā)動(dòng)機(jī)比以前少用了２５％的零件，重量減輕了１０％，燃料利用率提高了１０％，價(jià)格則大大降低。公司沒(méi)有透露所有細(xì)節(jié)，但人們知道它取消了幾個(gè)支架，把它們與發(fā)動(dòng)機(jī)鑄在一起，另外還合并了幾個(gè)電子傳感器。這些變化以及日元對(duì)美元的匯率非常有利的下跌，使１９９８年款Cotolla汽車(chē)的價(jià)格比１９９７年款令人意外地降低１５００美元。任何一家汽車(chē)公司也不能生產(chǎn)自己所需要的一切，豐田當(dāng)然也不例外，它對(duì)外部供應(yīng)商的依賴(lài)甚至超過(guò)其他大多數(shù)公司，它自己生產(chǎn)３０％的汽車(chē)零件。然而幾年前，豐田公司就開(kāi)始把供應(yīng)商作為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，常常通過(guò)購(gòu)買(mǎi)股票獲得控股權(quán)來(lái)完善這種關(guān)系，并且還推出適時(shí)交付零件的制度，這一經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)傳播到了其他行業(yè)，豐田公司還通過(guò)讓供應(yīng)商充分參與它經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面來(lái)加深和豐富與供應(yīng)商的關(guān)系。沃頓學(xué)院研究豐田供應(yīng)商的管理學(xué)助理教授杰弗里•戴爾說(shuō)：“豐田意識(shí)到，它的外圍企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)決定了汽車(chē)質(zhì)量的好壞。它有意識(shí)地把豐田與供應(yīng)商交流知識(shí)的做法制度化，使整個(gè)集團(tuán)更快地學(xué)到東西。”豐田公司在日本自己的后院培養(yǎng)供應(yīng)商，從中得到的好處是其他任何汽車(chē)制造商無(wú)法相比的。豐田的獨(dú)立供應(yīng)商離公司的裝配廠(chǎng)平均只有５９英里，每天可送８次貨。相比之下，通用汽車(chē)公司在北美的供應(yīng)商離服務(wù)的工廠(chǎng)平均４２７英里，每天交貨不到２次。結(jié)果用庫(kù)存占銷(xiāo)售的百分比衡量，豐田及其供應(yīng)商的庫(kù)存只有通用汽車(chē)公司的四分之一。據(jù)戴爾的估計(jì)，如果通用汽車(chē)公司的效率像豐田汽車(chē)公司那樣高，它每年可節(jié)省５億美元。當(dāng)然豐田與供應(yīng)商的關(guān)系遠(yuǎn)不止地理位置相近，向豐田供應(yīng)排氣系統(tǒng)和減震懸架的阿爾文工業(yè)公司的首席執(zhí)行長(zhǎng)拜倫•龐德說(shuō)：“一些制造商問(wèn)‘我怎么迫使你接受我的意見(jiàn)？’，而豐田公司問(wèn)‘我怎么幫你改進(jìn)？’”為了讓阿爾文公司成為供應(yīng)商，豐田汽車(chē)公司在印第安那的兩名工程師在阿爾文公司的工廠(chǎng)里呆了７個(gè)月，改進(jìn)了工序和材料管理并提高了質(zhì)量，使阿爾文公司成為豐田公司的合同供應(yīng)商，盡管該公司還為一家與豐田競(jìng)爭(zhēng)的公司供貨。龐德說(shuō)：“豐田真是一家不可思議的公司。”
    五、立足本土，開(kāi)拓海外
    盡管豐田生產(chǎn)體系在肯塔基和其他地方取得成功，但它仍然難以在日本以外的地方扎根。它把制造、設(shè)計(jì)和供貨融為一體，需要有共同的目的、暢通的交流、經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理，這一切在國(guó)內(nèi)比較多，因?yàn)榇蠹叶纪瑢僖环N文化，講同一種語(yǔ)言。一位美國(guó)工程師考察豐田公司與通用汽車(chē)公司在加利福尼亞合辦的NUMMI公司后說(shuō)，豐田生產(chǎn)體系的成功取決于２００名中層管理人員不懈的工作。他們?cè)趪?guó)外干三四年，打下基礎(chǔ)。豐田公司在海外是成功的，但那是經(jīng)過(guò)艱苦斗爭(zhēng)取得的。正如奧田碩所說(shuō)：“豐田生產(chǎn)體系需要的人際關(guān)系可能是日本特有的，外國(guó)人難以理解。”豐田公司進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)不急于求成，它一般先向一個(gè)國(guó)家出口，然后以預(yù)先裝配好的“部件”在最起碼的工廠(chǎng)組裝，最后是在真正的裝配廠(chǎng)從頭開(kāi)始裝配。在美國(guó)獨(dú)立生產(chǎn)汽車(chē)的日本公司中，豐田只處于第三位，排在日產(chǎn)和本田汽車(chē)公司之后，而且是在設(shè)于芬蘭努米的工廠(chǎng)實(shí)驗(yàn)以后才正式開(kāi)始的。對(duì)一些市場(chǎng)它采取了完全避開(kāi)的策略。６０年代在墨西哥的經(jīng)營(yíng)不成功就退出來(lái)了，再也沒(méi)有回去。今天豐田公司３０％的汽車(chē)是在２５個(gè)國(guó)家和地區(qū)制造的，但是觀(guān)察家說(shuō)，那些地方的經(jīng)營(yíng)無(wú)一比得上在日本的經(jīng)營(yíng)。麻省理工學(xué)院的庫(kù)蘇馬諾說(shuō)：“甚至豐田自己也不能在豐田汽車(chē)城外創(chuàng)造同樣的效率。他們的系統(tǒng)龐大而獨(dú)特，別人難以照搬。豐田設(shè)在美國(guó)的工廠(chǎng)是北美最好的，但它們裝配一輛汽車(chē)的時(shí)間仍然比國(guó)內(nèi)的工廠(chǎng)要多３０％到５０％。”其中一個(gè)大問(wèn)題是當(dāng)?shù)厝鄙儆?xùn)練有素的經(jīng)理。美國(guó)密歇根大學(xué)日本技術(shù)管理教程主任約翰•舒克說(shuō)，豐田汽車(chē)公司在日本工廠(chǎng)的經(jīng)理一般都有２０年的豐田生產(chǎn)體系經(jīng)驗(yàn)。另一個(gè)大問(wèn)題是供應(yīng)商。哥倫比亞商學(xué)院的國(guó)際商業(yè)教授兼日本中心主任休•帕特里克說(shuō)：“他們?cè)趪?guó)外不能讓供應(yīng)商一天送８次貨，因而不得不改變一些生產(chǎn)程序。”
    的確，豐田公司盡管有全球發(fā)展的雄心大志，但它仍是一家主要以日本為中心的公司。研究過(guò)豐田生產(chǎn)體系并寫(xiě)過(guò)《精益思維》的詹姆斯•沃馬克說(shuō)：“外人仍然很難融入他們的系統(tǒng)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀(guān)點(diǎn)看，這將成為他們發(fā)展的障礙，因?yàn)槟悴荒苁率抡?qǐng)示東京。”豐田汽車(chē)公司在美國(guó)成功的經(jīng)營(yíng)基本是由日本遙控的。在美國(guó)主管制造和銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)的人員不是向美國(guó)總部報(bào)告，而是向日本的經(jīng)理負(fù)責(zé)。部分正是由于這個(gè)原因，喬治敦的職工流失率一直比較高。不過(guò)奧田碩聲稱(chēng)豐田汽車(chē)公司需要非日本人的董事，并說(shuō)：“我們必須培養(yǎng)經(jīng)理人員，不管他們來(lái)自哪里。”奧田碩希望公司在２０００年后的某個(gè)時(shí)候一年能生產(chǎn)６００萬(wàn)輛汽車(chē)，超過(guò)１９９６年的４９０萬(wàn)輛。但是日本市場(chǎng)已經(jīng)飽和，經(jīng)濟(jì)呆滯，汽車(chē)市場(chǎng)可能收縮而不是擴(kuò)大。豐田公司的未來(lái)發(fā)展幾乎都得靠國(guó)外，公司顯然在朝這個(gè)方向發(fā)展。到１９９８年底，在印第安那州的一家新的小貨車(chē)廠(chǎng)將竣工，屆時(shí)豐田在北美將有４個(gè)裝配廠(chǎng)，每年能生產(chǎn)１２０萬(wàn)輛車(chē)。估計(jì)第５個(gè)裝配廠(chǎng)也不會(huì)隔太長(zhǎng)時(shí)間。鑒于日本大本營(yíng)的情況，豐田汽車(chē)公司必須謹(jǐn)慎行事。奧田碩說(shuō)，他對(duì)日本的經(jīng)濟(jì)情況非常擔(dān)心。日本經(jīng)濟(jì)從１９９０年以來(lái)一直不景氣，今年急劇收縮，而東南亞現(xiàn)在看來(lái)仍有些動(dòng)蕩。豐田公司在日本的生產(chǎn)從１９９１年的４００多萬(wàn)輛減少到１９９６年的３４０萬(wàn)輛。它每年需要生產(chǎn)３００萬(wàn)輛才能維持現(xiàn)在的員工的崗位而不進(jìn)行裁員——裁員在日本終生雇傭制度下是件讓人詛咒的事。奧田碩有這樣一種理論：公司可以發(fā)展五六十年，然后會(huì)隨著技術(shù)的過(guò)時(shí)而走下坡路。他這樣講根據(jù)的是第一手的材料：豐田公司是從１９世紀(jì)的自動(dòng)織造機(jī)制造廠(chǎng)發(fā)展過(guò)來(lái)的。為了應(yīng)付他認(rèn)為汽車(chē)開(kāi)始走下坡路的那一天，奧田碩正在推動(dòng)公司發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入活動(dòng)住房和電話(huà)業(yè)。現(xiàn)在這些經(jīng)營(yíng)約占總收入的１０％。但是鑒于汽車(chē)的重要性，很難想象有一天汽車(chē)不再是豐田的主要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目。所以，隨著它從跨國(guó)公司變?yōu)檎嬲�全球性的公司，豐田生產(chǎn)體系也必須繼續(xù)改變。