"信息化只是起點，沒有終點。"遠東的信息化建設如同企業本身的發展一樣，沒有終極目標。在一項項名目繁多的信息化工程如雨后春筍般出現在民營企業中，讓人眼花繚亂的時候，江蘇遠東集團用自己的信息化歷程，打造著信息遠東，詮釋了民企信息化建設讓人津津樂道的一面。
    信息孤島掣肘
    從1990年創立至今，遠東每年以平均32%的速度發展，在速度神話的背后，信息化管理的支撐作用不容忽視。遠東1996~1997年就已開始信息化工作，但那時只是局部的應用，銷售有銷售方面的系統，結算有結算方面的系統……彼此之間是獨立的。
    盡管當時各個部門間應用各種系統進行管理提升了速度與效益，但這種各自為政的格局很快就暴露出它的先天不足。原先銷售方面是一套自己編的系統，它從倉庫獲得資料并打印出來，相當于出庫的一些單據；結算部門拿著這些單據把數據再錄入一遍，等到月底才能算出哪個銷售部門與公司發生了多少往來；而財務部門又要專門再錄入一遍，這樣一個數據要錄入三遍，一個個部門就是一個個信息孤島。
    這不是信息化的初衷。當時的遠東信息化雛形不管是效率還是經濟效益，都遠遠達不到遠東發展的要求，信息孤島成了遠東信息化道路上的絆腳石。為了改變這種產供銷數據流脫節的狀況，2002年遠東集團決策層決定全面系統實施信息化。
    二次開發勢在必行
    對于處于快速成長階段的民營企業，正確實施ERP可幫助其規劃管理模式、強化管理規范與制度、實現對經營過程的及時監控，為企業的擴張打下基礎。2002年，遠東集團重新搭建了貫穿全公司各生產廠及辦公大樓的局域網絡，調整后主干網為光纖，大樓內為超五類雙絞線。集團還購買并安裝了IBM服務器、交換機和Windows2000操作系統等軟硬件。經過幾個月的調研和安裝，基于IBMLOTUS的OA系統上軌；緊接著，2003年1月，遠東集團客戶關系管理CRM系統開始培訓并試運行；2003年5月，C/S結構的人力資源管理HR系統開始試運行；2003年7月，C/S結構的ERP物流系統開始試運行，并逐漸步入正軌。
    信息化建設跟著業務發展的風向標走，區域銷售支點在不斷增加，終端操作員工新需求在不斷產生，遠東的決策層意識到原有的C/S結構的IT架構已經遠遠不能滿足集團國際化進程的需要。2004年3月，在集團副總卞華舵的主持下，遠東ERP小組經過慎重的討論后認為，遠東有幾個跨地域制造企業，銷售分支機構也較多，原有的僅限于內部使用的C/S系統無法跨區域使用，決定放棄原有系統，全部改為B/S結構系統。雖然這個決定帶來的工作量很大，但是從長遠考慮，遠東要實現跨區域的集約化管理，為今后的管理做打算，遠程操作、異地數據交換等新的需求將更加突出，而基于B/S結構的系統則完全可以借助于因特網來滿足遠東今后的需求。
    各個系統相繼換顏
    2004年4月，遠東B/S版的OA系統開始運行，公文管理、檔案管理、輔助辦公、個人事務、知識管理、資源管理、公用信息幾大模塊井然有序。該系統操作方便，人性化的設計層層到位。
    2004年，由于電纜原材料價格異常波動，導致公司的電纜價格變動頻繁，有時甚至一個月變動達四次。這對遠東集團銷售及結算管理又提出了許多新的要求，原有系統無法滿足新的變化。原材料價格波動成為推動ERP升級改造的動力之一。在與老系統并行三個月后，2004年9月28日，遠東集團產品調配處正式單獨運行B/S版物流結算系統。2004年10月，稽核結算處也正式啟用新系統，這標志著新系統初步實施成功。遠東現在大約有三五百個分支機構，新系統把這些機構的分銷全部算在系統里面。升級改造后的ERP系統使需求管理、采購、庫存、銷售、報表等管理更加實時有效，幾個部門可以通過一個界面相互連接。
    相比之下，CRM的改版工作則進展緩慢。目前，遠東集團新版CRM軟件正在開發之中，預計今年4~6月就可試運行。對于進展緩慢的原因，遠東的體會可謂深刻：實施新版CRM的目的是把掌握在各地銷售人員手上的信息匯集到集團總部，方便集團統計數據，但對于銷售人員來說，數據的透明化是他們所排斥的。
    生產系統徘徊在ERP門外
    遠東的整個IT基礎架構在二次開發中注入了新的活力，前后變化明顯。原先，產品調配處的老系統與稽核結算處的老系統都是信息孤島，產品調配處的銷售數據只能自己部門使用，稽核在對所有經營部、商務經理結算時要重新輸入。現在數據全是自動連接的，無需重復輸入。原先產品調配處在開提貨單時，只管數量不管價格和金額，而后在月底由稽核結算處輸入各經營部及商務員發貨數量與價格，才能得出各經營部及商務員的廠撥（企業內部撥款），現在是在開提貨單時就要確定價格，即時確定各經營部的發貨金額，從而利于在發貨時控制各經營部的二項獎金率。
    不過，在遠東的這道ERP大餐中，生產方面的系統卻還沒開始應用。按道理，從ERP的角度看要根據訂單來增減需要多少原材料，但目前遠東的難點在于電纜生產的品種規格特別多，需要一個龐大的數據庫支撐，而在具體生產過程中又不是定量的，材料配置比較復雜，不是一套標準能說得清的。所以，現在遠東的生產部分還處于半人工、半計算機的狀態，沒有完全進入ERP系統，但這是遠東接下來信息化建設的目標之一。
    旁白ERP能達到一些功能，但如果一個功能要花太多精力的話，企業就要評估一下效益和所費精力是否成正比了。上ERP并不是說要完全實施ERP的各個方面。實施是要分步的。無論從哪方面看，遠東的信息化是具有特色的。這種特色不是說它很標準、很全面，而是說它符合企業特點，"藥力"十足。無論ERP項目有多先進，契合企業自身的需求才是最重要的。一把鑰匙開一把鎖，信息化亦然。