沃爾瑪賣掉配送子公司
    前不久，沃爾瑪宣布將旗下的配送子公司--麥萊恩公司（McLane Company）以14.5億美元賣給巴菲特的波克夏•哈薩維公司（Berkshire Haltaway）。與此同時，沃爾瑪還簽訂了一份意向書，以5000萬美元的價格將麥萊恩的子公司美利特配送服務公司（Mert Distribution Services）賣給美國的一家運輸公司。對于沃爾瑪這家仍在不斷膨脹的零售巨頭來說，人們已經習慣的是它大手筆的收購，而這次出售資產，尤其出售的是物流配送體系的資產，在外人看來，實在出乎意料。
    高效率的配送物流體系一直被業界認為是沃爾瑪制勝江湖的法寶，是最具核心競爭力的部分，正因為如此，沃爾瑪的物流體系被眾多的零售商家所效仿。而有分析家預測，短期而言，這次出售行為將對沃爾瑪的利潤造成不利影響，如果不包括一次性所得，這兩項交易將使沃爾瑪2004財年每股利潤減少約0.1美元，2005財年每財年每股利潤減少0.2美元。對于沃爾瑪來說，這似乎是一樁虧本的買賣，由此也留下諸多疑問：沃爾瑪為什么要這樣做？
    據了解，麥萊恩公司低薄的利潤率是沃爾瑪決定出售的原因之一。麥萊恩公司是一家第三方物流公司，十三年前，被沃爾瑪收致麾下。然而，隨著沃爾瑪零售王國的不斷擴大，當初被沃爾瑪看好的麥萊恩公司對沃爾瑪的貢獻卻沒有同步增加，在剛剛結束的財年中，麥萊恩公司的營業收入為149億美元，占整個集團的6%左右，是沃爾瑪最小的子公司；另外，麥萊恩的營業利潤率只有2%左右，在整個集團中也是最低的。這似乎詮釋了沃爾瑪出售麥萊恩的理由：將力量進一步集中到核心的零售業務上。
    中國零售企業挺進第三方物流
    如今，沃爾瑪已經結束了自己培養第三方物流體系的歷史，而我國的大型零售企業卻正在不遺余力地向第三方物流挺進。
    2002年年底，中國連鎖零售業的大佬華聯超市率先與一家在第三方物流方面頗有經驗的外商合資成立了華聯物流有限責任公司。
    不單單是華聯，國內規模較大的超市都在不惜成本地建立物流配送中心。同為上海零售龍頭的聯華超市2002年也投入5000萬巨資建立了總面積近1萬平方米、科技含量與規模均屬國內之最的物流配送中心；華潤萬家也在努力整合自己的物流資源，欲將其全部打包裝入華創物流公司之中。
    超市建立自己的物流配送體系被認為是降低成本、提高競爭力的有效途徑之一。像華聯、聯華、華潤萬家等這樣的中國零售企業巨人，建立自己的物流體系更被看作是具有規模效應的支撐。但是對于國內的超市而言，巨資建立的物流配送中心，其投入產出比仍然是一個不能不讓人疑惑的問題。
    據報道，像沃爾瑪這樣的具有高效益物流配送體系的零售商，也只有百分之八十的貨物是自己的體系去配送的，而在沃爾瑪的競爭對手那里，這個比例只有百分之五十左右；而在我國，據專家的分析，超市通過自己的配送體系運送的商品比例更低。這不僅因為我國很多商品制造商規模小、分布廣，傳統的分銷體系根深蒂固，超市自身的配送體系難以滲透，還有一個重要的原因是，一些快速消費品和一些小商品，如果規模不是特別大，通過超市自己的配送體系進行運送，成本會很高。
    超市建立物流配送體系如果僅僅是為了自己內部的物流配送，除非有強大的規模效應，否則巨大的投資必定承擔巨大的風險，沃爾瑪在中國至今沒有建立自己的物流配送中心據說也是作此考慮。顯然不惜血本建立物流配送中心，對于國內一些大型超市來說，還有其他的目的。據華聯物流的高層透露，此舉一方面為華聯超市引進了外資，另一方面則可以將隸屬于超市部分的物流配送體系獨立出來做大做強。目前，華聯超市以上海為中心，在滬、京、寧等地已建有5座現代化管理的相互聯網的配送中心，初步形成了全國物流配送框架。雖然華聯方面并沒有明確表示要做第三方的物流，但是這么大的動靜讓明眼人一眼就可以看出華聯向第三方物流進軍的雄心和決心。另外，華潤萬佳也為自己設立了同時發展第一方物流和第三方物流的"1+3模式"。
    第三方物流能否做大？
    據統計，目前國內零售業前100強總銷售量每年超過1000億元人民幣，物流費用即使按照總成本的10%計算，也是一個豐厚的財源。在滿足了自身配送需求的同時，如果能利用自己的物流資源賺些“外快"，把第三方的物流也做成了，那將是兩全其美的事情。然而實際情況并非想象中的樂觀。
    據說，被沃爾瑪出售的消息傳到麥萊恩公司那里，變成了另外一種景象：麥萊恩公司總部一片歡騰，經理們狂喜地互潑咖啡以示慶賀。按理說，麥萊恩公司仍在贏利，還不至于淪到讓沃爾瑪賣掉它的份上，而且，出售麥萊恩公司并沒有使沃爾瑪股票利潤上揚，所以沃爾瑪給出的“將力量進一步集中到核心的零售業務上”的理由是難以令人信服的。而據業內人士的分析，真正促使沃爾瑪痛下決心出售的麥萊恩公司的原因，是麥萊恩的業務發展已與沃爾瑪產生了碰撞：為了發展業務，麥萊恩公司不斷努力掙脫沃爾瑪的束縛，企圖吸收一些新的客戶，然而這些新客戶中有許多又與沃爾瑪存在著競爭的關系。在這種情況下，沃爾瑪不得不將自己養大的孩子賣出去。
    沃爾瑪CEO李•斯科特曾表示：出售行為是雙贏之舉，對沃爾瑪和麥萊恩都是積極的，一方面，它能使沃爾瑪完全集中在核心業務上，另一方面也為麥萊恩公司創造了進一步發展業務的機會。“改嫁”后的麥萊恩公司可以堂堂正正地與沃爾瑪的競爭對手做生意了。此話對麥萊恩公司來說是事實，對于沃爾瑪，或許就是另外一番況味了。
    在我國，這些來自超市的第三方物流又能打開一個怎樣的局面呢？從麥萊恩公司的身上，我們似乎可以看到來自超市的第三方物流的命運走向。
    “這些開始為某個零售商服務的物流公司要發展成為第三方物流是不現實的，第三方的物流必須保持很高的獨立性，物流中有很多的商業秘密，而你的競爭對手是不可能把它的業務交給一個附屬在其他超市的物流公司去做的”，北大縱橫零售行業高級咨詢顧問徐懋斷然否定了來自超市的物流能真正成為第三方物流的可能性，“除非，這些物流業務能完全剝離出去”。
    如今，沃爾瑪身上發生的事實已經印證了徐懋的結論。
    上海華聯超市正在做另一種嘗試。華聯超市正在重點發展其特許經營的加盟店，如今，其加盟店的數量已經達到了直營店的幾倍之多。像華聯物流這么大的規模，僅靠其直營店是難以消化的，據華聯方面的人士透露，物流工作的重點更要滿足的是對其加盟店的供貨需求。
    通過此舉，華聯或許能為自己的物流公司找到一個好的出路，但是來自超市的第三方物流能否借此發展壯大仍然是一個值得探討的問題。