陳斌
    總體來(lái)說(shuō)，我每天的感覺(jué)是在挑戰(zhàn)極限，這是非常痛苦的。
    2005年6月13日，位于中國(guó)青島這座美麗海濱城市的海爾集團(tuán)，因?yàn)椤督鹑跁r(shí)報(bào)》網(wǎng)站上的一則消息而讓它一下子成為各路財(cái)經(jīng)媒體關(guān)注的焦點(diǎn)，消息稱：“海爾欲收購(gòu)美國(guó)第四
    大家電企業(yè)美泰集團(tuán)(Maytag)——這家美國(guó)百年老牌家電，收購(gòu)后海爾將有足夠的力量和惠而普、通用抗衡”。與外界的強(qiáng)烈呼聲形成鮮明對(duì)比的是，海爾內(nèi)部卻非常平靜，表示“密切關(guān)注，但尚未做任何決定”。半年之前，“海爾跨進(jìn)世界500強(qiáng)的門檻”被低調(diào)處理，這次又不例外。一方面，當(dāng)然是塵埃尚未落定，另外一方面，則是海爾及其張瑞敏近幾年來(lái)愈發(fā)成熟的表現(xiàn)。
    2005年4月23日，在青島海爾集團(tuán)那個(gè)著名的“外方內(nèi)圓”被張瑞敏稱作“思方行圓”的大樓內(nèi)，《人力資本》一行數(shù)人見(jiàn)到張瑞敏時(shí)，張瑞敏神采奕奕的表情掩飾不住內(nèi)心的疲憊，一個(gè)小時(shí)的訪談被精確到分鐘，因?yàn)榻酉聛?lái)，還有一個(gè)會(huì)議等著他參加。這個(gè)生于1949年1月5日的男人，他的生活就這樣被工作無(wú)情地全部占據(jù)著，已經(jīng)占據(jù)了20年。
    在外人看來(lái)，張瑞敏從來(lái)就是風(fēng)光無(wú)限，就在我們見(jiàn)到張瑞敏的這一個(gè)月，他又榮登“中國(guó)最具影響力的商界領(lǐng)袖年度排行榜”的榜首，但內(nèi)心的孤獨(dú)，在這二十年當(dāng)中卻一直“不足為外人道”。只能在《道德經(jīng)》中從千年之前的古代哲學(xué)那里尋求心靈的慰藉和共鳴。如果評(píng)一個(gè)“中國(guó)最孤獨(dú)的企業(yè)家排行榜”，我相信張瑞敏占據(jù)榜首才是真正的實(shí)至名歸。
    我們?cè)噲D撥開(kāi)罩在張瑞敏身上的種種迷霧，緊緊扣住成就張瑞敏的4個(gè)關(guān)鍵詞，用一種新的方式，詮釋張瑞敏的成功之道。
    關(guān)鍵詞：逆向思維
    正如當(dāng)年毛澤東主席帶領(lǐng)弱小的紅軍能打下中國(guó)，就是要“出其不意，攻其不備”，就是“不按常理出牌”。
    1989年，有一段時(shí)間的晚上，張瑞敏睡不好覺(jué)。在這之前的4年時(shí)間，冰箱是稀缺產(chǎn)品，只要有產(chǎn)量，就會(huì)有利潤(rùn)，沒(méi)有幾家企業(yè)關(guān)注質(zhì)量背后的品牌問(wèn)題。但在張瑞敏看來(lái)，品牌才是最具生命力的東西。所以，當(dāng)別的廠家先抓產(chǎn)量后顧質(zhì)量的時(shí)候，張瑞敏把質(zhì)量放到了第一位，這種決策自然使得海爾的市場(chǎng)和利潤(rùn)都受到了很大影響。
    到了1989年，中國(guó)冰箱的產(chǎn)量突然積累到了很大的一個(gè)量，各家冰箱廠商為了搶占市場(chǎng)，開(kāi)始大面積降價(jià)，唯獨(dú)海爾在一片降價(jià)風(fēng)潮當(dāng)中堅(jiān)持不降價(jià)，不僅不降價(jià)，張瑞敏還做了一個(gè)驚人的決定，那就是提價(jià)。
    海爾提價(jià)之后，媒體一片質(zhì)疑聲，都以為海爾將會(huì)因?yàn)檫@個(gè)“錯(cuò)誤”的決定而吃盡苦頭。張瑞敏專門到各個(gè)商場(chǎng)去看，他發(fā)現(xiàn)還是有很多人排隊(duì)購(gòu)買海爾的冰箱，這下懸在他嗓子眼的石頭才落了地。對(duì)于“眾人皆降我獨(dú)提”，張瑞敏如此解釋道：“有的人不清楚企業(yè)應(yīng)該如何運(yùn)行，只憑自己的臆想猜測(cè)……還有人說(shuō)海爾可以降價(jià)，降價(jià)可以多賣。降價(jià)還需要教嗎？正如當(dāng)年毛澤東主席帶領(lǐng)弱小的紅軍能打下中國(guó)，就是要‘出其不意，攻其不備’，就是‘不按常理出牌’。”
    這件事情不僅證明了張瑞敏的一個(gè)判斷：“你只要是真正的對(duì)市場(chǎng)、對(duì)用戶非常真心，他就永遠(yuǎn)都會(huì)忠于你”，而且對(duì)海爾后來(lái)多元化和國(guó)際化的決策過(guò)程影響很大，張瑞敏凡是重大決策都喜歡用逆向思維來(lái)考慮問(wèn)題。
    海爾將冰箱產(chǎn)品做到國(guó)內(nèi)老大之后，又開(kāi)始上馬洗衣機(jī)。在海爾洗衣機(jī)推出市場(chǎng)之前，洗衣機(jī)在夏天根本賣不動(dòng)，因?yàn)槟菚r(shí)候各家廠商的洗衣機(jī)都是碩大無(wú)比，夏天衣服單薄，用手洗也不凍手，而且很容易洗完，用洗衣機(jī)洗得不償失。張瑞敏卻提出了“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)”這一理念，提出“讓淡季不淡，夏天也要賣出洗衣機(jī)”，結(jié)果，海爾開(kāi)發(fā)出了“小小神童”洗衣機(jī)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)谙奶斓絹?lái)的時(shí)候看著海爾的滾滾利潤(rùn)望“海”興嘆。
    后來(lái)，海爾推出空調(diào)，當(dāng)時(shí)空調(diào)也是緊俏商品，一度供不應(yīng)求，各個(gè)空調(diào)廠商也是加緊生產(chǎn)再生產(chǎn)。用戶都是怕買不上，都是先買了再說(shuō)，但在買了之后卻不能馬上安裝。張瑞敏花費(fèi)了很大的力氣，調(diào)動(dòng)了大量的人力、物力和財(cái)力，讓海爾不僅賣空調(diào)，而且是免費(fèi)搭配快速滿意的“安裝服務(wù)”，消費(fèi)者什么時(shí)候買就能什么時(shí)候安裝。除了賺取利潤(rùn)，海爾品牌開(kāi)始在消費(fèi)者口中產(chǎn)生了動(dòng)員力，海爾空調(diào)又一下子走到了別人的前邊。
    冰箱、洗衣機(jī)和空調(diào)是海爾將國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)落下的“三劍客”，從1985年到1997年，擁有這“三劍客”的家電企業(yè)比比皆是，大多數(shù)卻都消亡了。張瑞敏對(duì)此有一個(gè)解釋：“很多企業(yè)也和我們一樣都趕上這個(gè)時(shí)期，但為什么其中有的企業(yè)現(xiàn)在反而找不到了呢？因?yàn)樗麄冑嵙隋X后，就想找一個(gè)更高速發(fā)展的行業(yè)。當(dāng)初大體上一般會(huì)找房地產(chǎn)，會(huì)找股市，而我們用這些錢，把我們自身的行業(yè)做好。因?yàn)槲覀兪冀K有一個(gè)概念，就是只有夕陽(yáng)的企業(yè)，沒(méi)有夕陽(yáng)的行業(yè)。”
    張瑞敏的逆向思維在《道德經(jīng)》中早有精彩的闡述：“反者道之動(dòng)，弱者道之用。天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)。”
    張瑞敏為什么總是能夠在海爾發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)候通過(guò)逆向思維扭轉(zhuǎn)乾坤呢？很多人見(jiàn)到張瑞敏的時(shí)候總是想知道有什么精彩的故事支撐著他這不一樣的“思維模式”，張瑞敏卻說(shuō)沒(méi)有，他說(shuō)只是遵循市場(chǎng)規(guī)律，站在滿足客戶角度“悟”的結(jié)果，而且對(duì)于“無(wú)故事”給出這樣的理由：“德魯克說(shuō)，沒(méi)有激動(dòng)人心的故事發(fā)生的企業(yè)是好企業(yè)！對(duì)。脫光脊梁，揮著大刀片兒上，壯烈倒是壯烈，但代價(jià)是慘重的。打個(gè)埋伏，把敵人一舉殲滅，不就完了嗎？當(dāng)然，這不等于需要揮大刀片兒的時(shí)候，你不能上。我們這種做法，就像《孫子兵法》上說(shuō)的——‘無(wú)智名，無(wú)勇功’。這是戰(zhàn)爭(zhēng)追求的最高境界。”
    天下大旱，別人挖井取水，張瑞敏卻偏偏打造船只；酷暑難耐，別人取冰降暑，張瑞敏偏偏派人準(zhǔn)備棉衣；春天到了，張瑞敏卻高喊“每一天都是冬天”。說(shuō)起來(lái)，無(wú)非就是“居安思危，思則有備，有備無(wú)患”的那一套，張瑞敏概括為“旱則資舟”，許多企業(yè)的頭頭腦腦也都懂這些道理，而張瑞敏高明就高明在他是真的按照他的想法去這樣做，最典型的例子就是海爾的國(guó)際化。每人都說(shuō)出去有這樣那樣的風(fēng)險(xiǎn)，張瑞敏卻反過(guò)來(lái)思考：“我們要是不出去，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)多大？”
    關(guān)鍵詞：流程再造
    國(guó)內(nèi)外的媒體老是在關(guān)心，我的接班人是誰(shuí)。如果說(shuō)具體到一個(gè)實(shí)在的人，一個(gè)有名有姓的接班人的話，我想誰(shuí)都不可能把海爾做好。
    1998年9月8日，張瑞敏在這一天海爾召開(kāi)的高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)會(huì)上提出了一個(gè)“市場(chǎng)鏈流程再造”的概念，張首席決定在流程方面向自己開(kāi)刀。對(duì)于海爾的“市場(chǎng)鏈流程再造”，張瑞敏喜歡引用流程再造專家哈默的一個(gè)比喻，他說(shuō)：“流程再造就像把監(jiān)獄砸掉，把犯人都放跑。”流程再造的進(jìn)一步解釋是：每個(gè)人都是一個(gè)“小海爾”，也被稱作SBU(戰(zhàn)略事業(yè)單位)，員工和員工之間不再是上下級(jí)關(guān)系，不再是管理者和被管理者的關(guān)系，而是市場(chǎng)關(guān)系，市場(chǎng)對(duì)海爾的壓力，每一位員工都能夠切實(shí)感覺(jué)到，每一位員工的工作價(jià)值，也都能夠在市場(chǎng)上反映出來(lái)。在很多人看來(lái)，張瑞敏是沒(méi)事找事，張瑞敏給他和海爾的每一位員工出了一道難題。
    張瑞敏談到流程改造最初的出發(fā)點(diǎn)時(shí)說(shuō)：“國(guó)內(nèi)外的媒體老是在關(guān)心，我的接班人是誰(shuí)。如果說(shuō)具體到一個(gè)實(shí)在的人，一個(gè)有名有姓的接班人的話，我想誰(shuí)都不可能把海爾做好。為什么呢？假定說(shuō)我就是可以永遠(yuǎn)在海爾做下去，我也不能保證海爾永遠(yuǎn)是成功的，更不要說(shuō)再換一個(gè)人了。而且企業(yè)越來(lái)越大，現(xiàn)在5萬(wàn)多人，可能將來(lái)會(huì)到10萬(wàn)人，更多的人。這么多人，而且跨國(guó)，不是一個(gè)國(guó)家，可能幾十個(gè)國(guó)家的人都在這兒工作。那么，誰(shuí)能掌握得了？我看誰(shuí)都掌握不了。只有變成目標(biāo)真正分到每個(gè)人頭上去，每個(gè)人都分擔(dān)。”
    對(duì)于關(guān)系海爾發(fā)展戰(zhàn)略大局的事情，張瑞敏有時(shí)候有些“獨(dú)裁”，他做事的原則是：不討論做和不做的問(wèn)題，而只是討論如何去做好的問(wèn)題。張瑞敏決定將原來(lái)的“聯(lián)合艦隊(duì)”式結(jié)構(gòu)向“航空母艦”式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換，物流、商流、資金流統(tǒng)一整合到集團(tuán)。
    1998年，海爾的流程改造開(kāi)始之后，張瑞敏馬上感到了來(lái)自高層一些人的抵觸，本部長(zhǎng)們就曾經(jīng)當(dāng)面問(wèn)張瑞敏：“集團(tuán)原來(lái)說(shuō)要成為一個(gè)聯(lián)合艦隊(duì)，現(xiàn)在說(shuō)要變成一個(gè)航空母艦，那我們的作用在哪兒呢？”本部長(zhǎng)本能地感到權(quán)力被剝奪，而權(quán)力的背后隱藏著灰色的利益。一番抵觸之后，海爾的銷售業(yè)績(jī)連續(xù)5個(gè)月下降。但是，一年之后，因?yàn)榧�中采�?gòu)，僅采購(gòu)一項(xiàng)就省了十幾個(gè)億，而且采購(gòu)的分供方由2360多家減少到800多家，可以直接參與到產(chǎn)品的前段設(shè)計(jì)，質(zhì)量和創(chuàng)新更加有保障，流程改造初建效果，高層干部慢慢理解了張瑞敏的良苦用心。
    每個(gè)人各就各位，各得其所，而且你還要要求他各自為戰(zhàn)，不能各自為政，這個(gè)很難。
    組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)不是最難的，來(lái)自高層的普遍抵觸也不是最難克服的阻力，對(duì)張瑞敏來(lái)說(shuō)，最難的是流程再造之后，能否讓5萬(wàn)名海爾人真正意識(shí)到自己是5萬(wàn)個(gè)“小海爾”，真正能夠按照流程再造之后形成的市場(chǎng)鏈對(duì)他們的要求去做。張瑞敏自己也承認(rèn)：“每個(gè)人各就各位，各得其所，而且你還要要求他各自為戰(zhàn)，不能各自為政，這個(gè)很難。”
    海爾對(duì)員工的評(píng)價(jià)體系針對(duì)個(gè)人而不講究團(tuán)隊(duì)、針對(duì)即時(shí)獎(jiǎng)懲而不講究過(guò)程、針對(duì)結(jié)果定量評(píng)價(jià)而不講究個(gè)人努力、態(tài)度和動(dòng)機(jī)等因素，評(píng)價(jià)的規(guī)則和結(jié)果完全公開(kāi)，以結(jié)果為導(dǎo)向，根據(jù)目標(biāo)達(dá)成度、市場(chǎng)業(yè)績(jī)來(lái)計(jì)算。員工工資、年齡、性別、學(xué)歷、工齡等都不是報(bào)酬的基本決定因素，注重金錢的正激勵(lì)和“負(fù)激勵(lì)”，在人事升遷和變動(dòng)上，實(shí)行競(jìng)聘上崗、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化，完全以市場(chǎng)的反饋為準(zhǔn)繩。除此之外，還推行“10%原則”：每年選擇最優(yōu)的10%作為典型和標(biāo)準(zhǔn)，把最差的10%，第一年公司送你去培訓(xùn)，第二年如果還是10%，你自己花錢去培訓(xùn)，第三年還是10%就必須下崗。
    可以看出，張瑞敏對(duì)于海爾員工的個(gè)人發(fā)展和定位是煞費(fèi)苦心。但是硬性的充滿競(jìng)爭(zhēng)性的操作，每位員工能否承受？通過(guò)信息化改造，借助ERP和條形碼，技術(shù)性的問(wèn)題容易克服，但是“人性”的問(wèn)題如何來(lái)解決？說(shuō)白了，員工是人而不是機(jī)器，不會(huì)像機(jī)器那樣只要設(shè)定了軟件程序，機(jī)器就會(huì)完美無(wú)缺地去執(zhí)行。況且，張瑞敏所想要的不僅僅是執(zhí)行，而且在執(zhí)行的基礎(chǔ)上，每個(gè)人還要?jiǎng)?chuàng)新，這對(duì)每位員工在“人性”方面提出更大的挑戰(zhàn)。
    德國(guó)的一位經(jīng)理聽(tīng)說(shuō)了張瑞敏關(guān)于流程改造、讓每一位員工都成為SBU的思路之后，他對(duì)張瑞敏說(shuō)：“像你這么干的話就是累死也不會(huì)干好。為什么呢？在我的企業(yè)里，定戰(zhàn)略是我的事。但一旦定下來(lái)之后，怎樣把它執(zhí)行到位，有成形的系統(tǒng)一定會(huì)給我做到。而你既要考慮戰(zhàn)略決策對(duì)錯(cuò)與否，同時(shí)又要考慮怎么樣使每個(gè)人都把戰(zhàn)略做對(duì)，后者本不應(yīng)該是你做的事。”美國(guó)沃頓商學(xué)院的一位教授也對(duì)張瑞敏直言相告：“你如果能做到這一點(diǎn)，海爾就是全世界最好的企業(yè)，但你肯定做不到，因?yàn)檫@需要大量的基礎(chǔ)工作。”
    張瑞敏其實(shí)早就意識(shí)到這一點(diǎn)，作為始作俑者，身臨其境的感覺(jué)更到位：“像中國(guó)企業(yè)家的這種干法，外國(guó)人不會(huì)干。原因在什么地方？第一，這樣做太累。客觀上講，企業(yè)家已經(jīng)到了比較細(xì)的地方了。微觀管得太多，宏觀很可能會(huì)失誤。兩者很難兼顧的。第二，已經(jīng)做到很大的規(guī)模，再想做到那么細(xì)，也不可能實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在，我們只能靠強(qiáng)力推著向前走，但是，我們覺(jué)得可能只有用市場(chǎng)鏈的辦法才能應(yīng)對(duì)跨國(guó)大公司的競(jìng)爭(zhēng)，除此之外，我們沒(méi)得選擇。”
    關(guān)鍵詞：走出國(guó)門
    《道德經(jīng)》里說(shuō)：“夫唯不爭(zhēng)，故天下莫能與之爭(zhēng)！”張瑞敏的思想當(dāng)中，有一個(gè)很重要的內(nèi)容就是不爭(zhēng)。
    “明知山有虎，偏向虎山行！”老是揀軟柿子捏的人是武大郎，永遠(yuǎn)成不了武松。
    1984年，為了德國(guó)“利勃海爾”的項(xiàng)目，張瑞敏第一次出國(guó)。有一位德國(guó)的朋友帶著張瑞敏參觀德國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，他對(duì)張瑞敏說(shuō)：“你們中國(guó)在德國(guó)最暢銷的商品就是煙花和爆竹。”張瑞敏后來(lái)回憶那一刻時(shí)說(shuō)，他內(nèi)心深處有一種流血的感覺(jué)：“難道中國(guó)人只能永遠(yuǎn)靠祖先的四大發(fā)明過(guò)日子嗎？那時(shí)候我就有一個(gè)夢(mèng)想，有一天，由我造出來(lái)的產(chǎn)品能在德國(guó)市場(chǎng)上暢銷，能在世界市場(chǎng)上暢銷……”
    沒(méi)過(guò)多久，美國(guó)有一個(gè)巨型家電企業(yè)想要進(jìn)入大陸市場(chǎng)，來(lái)找海爾合作，并且向張瑞敏許諾了一個(gè)天價(jià)的高薪，但要求必須打這家美國(guó)企業(yè)的品牌，必須控股。而這兩點(diǎn)卻是張瑞敏愿意和美國(guó)企業(yè)合作的底線，那就是海爾絕對(duì)控股，合資公司必須打海爾的品牌。那個(gè)時(shí)候這家美國(guó)企業(yè)和海爾在規(guī)模和影響力上的差距簡(jiǎn)直一個(gè)天上一個(gè)地下，這家美國(guó)企業(yè)在談判中威脅說(shuō)：“如果你不和我們合作，我們和中國(guó)別的公司合作，第一個(gè)要把你打倒！”張瑞敏聽(tīng)后，立刻告訴對(duì)方：“我們現(xiàn)在惟一害怕的是自己！”
    15年之后，1999年4月28日，美國(guó)海爾貿(mào)易有限責(zé)任公司正式在聯(lián)合國(guó)大廈舉行揭牌儀式。又過(guò)了兩天，4月30日，海爾將3000萬(wàn)美元投資砸到美國(guó)南卡羅萊納州，建立了海爾在海外的第一個(gè)工業(yè)園。如果說(shuō)在這之前，海爾分別在菲律賓和馬來(lái)西亞投資建立公司還屬于國(guó)際化試水的話，那么從在美國(guó)創(chuàng)建工業(yè)園的這一刻起，則是張瑞敏下定決心將海爾打造成國(guó)際化大企業(yè)的開(kāi)始。海爾二十年，張瑞敏很少有情緒失控的時(shí)候，工業(yè)園奠基儀式開(kāi)始，國(guó)歌奏起來(lái)的那一刻，張瑞敏說(shuō)自己真的是“非常非常激動(dòng)”。
    當(dāng)然，海爾將自己的廠建到美國(guó)，無(wú)異于一個(gè)小木匠將自己的木匠鋪開(kāi)到魯班門前，“激動(dòng)”的不止是張瑞敏一個(gè)人，國(guó)內(nèi)、國(guó)外的許多專家學(xué)者的各種質(zhì)疑聲一浪高過(guò)一浪，他們的唾沫星子直指張瑞敏：“張瑞敏瘋了吧？”更有甚者，非常悲觀地替海爾蓋棺定論：“海爾完了！”他們給出了許多強(qiáng)有力的理由：成本太高，美國(guó)工會(huì)組織非常健全，工人不好管理；臥榻之旁豈容他人酣睡？海爾一定會(huì)受到打壓；人才的問(wèn)題，企業(yè)文化融合的問(wèn)題等等。
    《道德經(jīng)》里說(shuō)：“夫唯不爭(zhēng)，故天下莫能與之爭(zhēng)！”張瑞敏的思想當(dāng)中，有一個(gè)很重要的內(nèi)容就是不爭(zhēng)。面對(duì)外界的各類質(zhì)疑，張瑞敏只是“傾聽(tīng)并加以學(xué)習(xí)”。后來(lái)，不管是來(lái)自何方的質(zhì)疑、誹謗和謠言，張瑞敏都秉承“不爭(zhēng)”的道家理念，就連郎咸平“保姆做好了就要變主人”的“大帽子”，張瑞敏最狠的一句回應(yīng)也僅僅是：“不知有漢，無(wú)論魏晉”。后來(lái)，在“20年·1000億元·世界的海爾”的研討會(huì)上，張瑞敏最后總結(jié)了一段話：“如果沒(méi)有來(lái)自方方面面的對(duì)海爾的質(zhì)疑甚至個(gè)別的惡意中傷，就沒(méi)有今天思考更加冷靜、思維更加縝密、心理承受能力更強(qiáng)、可以更加有能力駕馭復(fù)雜局面的海爾，我認(rèn)為這是好事，這些質(zhì)疑不管對(duì)錯(cuò)，對(duì)海爾都是一種提醒，我們會(huì)更好地思索這些問(wèn)題。‘生于憂患，死于安樂(lè)’，一片贊揚(yáng)聲中企業(yè)不可能很好地生存。……對(duì)質(zhì)疑最好的回應(yīng)就是發(fā)展。”
    在張瑞敏看來(lái)，除了“偏執(zhí)狂才能生存”之外，還應(yīng)該是“自虐狂才能發(fā)展”。
    對(duì)于國(guó)際化，張瑞敏的想法很堅(jiān)定，他認(rèn)為根本不允許你考慮是否該國(guó)際化，而只能考慮如何國(guó)際化。他說(shuō)：“不出去就死定了，出去可能死，也可能活，但是出去了通過(guò)自己的努力就有活的希望。”也就是說(shuō)，做到中國(guó)老大的企業(yè)，你就必須要國(guó)際化，沒(méi)得選擇，不能討價(jià)還價(jià)！對(duì)張瑞敏來(lái)說(shuō)，人在江湖，身不由己！十幾年的刀光劍影，張瑞敏更能知道啥叫江湖，張瑞敏質(zhì)疑自己的程度絕對(duì)比他們“有過(guò)之而無(wú)不及”，要知道，海爾的生死存亡也就是張瑞敏的生死存亡！
    海爾去美國(guó)設(shè)廠之前，海爾在國(guó)內(nèi)已經(jīng)占據(jù)了白色家電老大的位置。十幾年走自打品牌之路，海爾品牌在國(guó)際上已經(jīng)有了一定的市場(chǎng)。張瑞敏經(jīng)過(guò)計(jì)算，在美國(guó)設(shè)立一個(gè)工廠，盈虧平衡點(diǎn)大約是20萬(wàn)臺(tái)，當(dāng)海爾銷售量達(dá)到了29萬(wàn)臺(tái)的時(shí)候，海爾在美國(guó)設(shè)廠才開(kāi)始啟動(dòng)。而且經(jīng)過(guò)多次反復(fù)實(shí)地考察，并聘請(qǐng)當(dāng)?shù)刈稍儗＜疫M(jìn)行細(xì)致的打分。經(jīng)過(guò)綜合評(píng)估，張瑞敏才最終選擇土地和勞動(dòng)力相對(duì)低廉、投資環(huán)境較為順暢的南卡羅萊納州建立海爾工業(yè)園。對(duì)于文化的融合問(wèn)題，張瑞敏同堅(jiān)持自己的品牌一樣堅(jiān)持自己的文化，美國(guó)人只要加入海爾，薪酬、待遇、細(xì)節(jié)方面完全可以按照美國(guó)的方式，但就是在文化方面，張瑞敏絕對(duì)不遷就，美國(guó)員工也必須接受嚴(yán)格的海爾文化培訓(xùn)之后，方能上崗。
    張瑞敏做事情有一個(gè)原則，要么不做，要做就做最好的！海爾美國(guó)公司要在美國(guó)設(shè)立個(gè)總部，張瑞敏就花了1400萬(wàn)美元買下曼哈頓的一座標(biāo)志性建筑作為美國(guó)總部，于是，在世界經(jīng)濟(jì)中心的紐約，每天有數(shù)萬(wàn)輛來(lái)來(lái)往往的汽車見(jiàn)證這家來(lái)自中國(guó)的公司，靠實(shí)力支撐起品牌。張瑞敏將海爾美國(guó)公司的營(yíng)銷中心設(shè)在紐約，設(shè)計(jì)中心設(shè)在洛杉磯，制造中心設(shè)在南卡羅萊那州。按照美國(guó)消費(fèi)者的要求在洛杉磯設(shè)計(jì)針對(duì)大學(xué)生等個(gè)性化群體的個(gè)性化產(chǎn)品，然后通過(guò)紐約直接向全美的銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行鋪墊和控制，南卡州隨時(shí)制造出產(chǎn)品第一時(shí)間運(yùn)到全美各地，海爾國(guó)際化當(dāng)中最難的美國(guó)戰(zhàn)役順利打響了。接下來(lái)，美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)很快形成模板，海爾在歐洲、南美、南非、中東等其他地區(qū)開(kāi)始復(fù)制。海爾陸陸續(xù)續(xù)在海外設(shè)立了30個(gè)海外制造基地。
    2003年12月，全球戰(zhàn)略調(diào)查公司Euromonitor(歐洲透視)公布了2002年全球白色家電制造商排序，海爾以3.79%的市場(chǎng)分額躍升至全球第二大白色家電品牌，海爾國(guó)際化初見(jiàn)成效。即使這樣，張瑞敏還在 “戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，又提出了海爾國(guó)際化風(fēng)光背后隱藏著的危機(jī)和新的矛盾：速度和差錯(cuò)率的矛盾、高性能和低價(jià)格的矛盾、大批量和高質(zhì)量的矛盾，又給出了新的解決方案：“第一，要自強(qiáng)。老子說(shuō)‘勝人者有力，自勝者強(qiáng)’，最重要的還是要自強(qiáng)。自己戰(zhàn)勝自己，就沒(méi)有人可以戰(zhàn)勝你！所以還要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，每人每天都是從零開(kāi)始；還要?jiǎng)?chuàng)新，每人每天都有新的提高，在市場(chǎng)上都有最高競(jìng)爭(zhēng)力。第二，堅(jiān)定不移地打造品牌。”
    總而言之，張瑞敏就是片刻不讓自己和海爾人有喘息和休息的機(jī)會(huì)，不知何時(shí)才是他近乎于“自虐”的累的盡頭。也許，在張瑞敏看來(lái)，除了“偏執(zhí)狂才能生存”之外，還應(yīng)該是“自虐狂才能發(fā)展”。
    關(guān)鍵詞：騎虎難下
    所以我是時(shí)時(shí)刻刻在琢磨。就像在走鋼絲，每天都是在找走鋼絲的感覺(jué)。如果你哪天沒(méi)有走鋼絲的感覺(jué)，那你就差不多完了。
    有一次，韓國(guó)的一位企業(yè)家請(qǐng)張瑞敏打高爾夫球，張瑞敏很坦然地告訴對(duì)方自己從沒(méi)有打過(guò)。其實(shí)，這才正常，如果中國(guó)的企業(yè)家們球都打得漂亮，舞都跳得好，閑來(lái)無(wú)事都喜歡用QQ聊聊天，50不到就都喊退休，再過(guò)20年，恐怕也沒(méi)有哪家中國(guó)企業(yè)能進(jìn)世界500強(qiáng)，我們也不會(huì)在世界上看到我們自己的任何一個(gè)品牌。張瑞敏除了工作和學(xué)習(xí)，沒(méi)有任何娛樂(lè)的時(shí)間，就如同中山大學(xué)教授、太極管理大師許文勝對(duì)張瑞敏評(píng)價(jià)的那樣：“居而不安，而道不廢，執(zhí)著于理念和信仰，必須犧牲家庭生活為代價(jià)”，“苦行僧”般地帶著海爾發(fā)展，還要不斷地遭受一些有意或無(wú)意的質(zhì)疑中傷。設(shè)想一下，如果倒退20年，估計(jì)張瑞敏是不會(huì)選擇到海爾的前身——青島電冰箱總廠的。
    張瑞敏能到海爾，當(dāng)年叫青島電冰箱總廠，其實(shí)非常不情愿。1984年，張瑞敏在青島市家電公司做副經(jīng)理，專管技術(shù)改造，分管冰箱這個(gè)項(xiàng)目。青島電冰箱總廠虧空147萬(wàn)，整個(gè)生產(chǎn)陷入停頓。張瑞敏帶著一個(gè)馬扎子，包里放兩包花生米，頻繁坐火車去北京跑電冰箱的項(xiàng)目。在他的努力下，好不容易將德國(guó)“利勃海爾”的冰箱項(xiàng)目拿了下來(lái)，卻因?yàn)槠髽I(yè)資不抵債的現(xiàn)狀嚇走了派往青島電冰箱總廠的三任廠長(zhǎng)。沒(méi)有辦法，政府領(lǐng)導(dǎo)只能派張瑞敏去上任。張瑞敏內(nèi)心深處不想去，但是他又怕自己辛苦搞來(lái)的項(xiàng)目黃掉，于是和主管領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)好只干兩年，工廠能發(fā)工資他就走。然后勉為其難，走馬上任。
    如何管理好一個(gè)600名員工的大廠，如何讓企業(yè)擺脫困境，張瑞敏沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)可循，他到書店里買了大量的管理圖書和國(guó)外的企業(yè)家傳記加以學(xué)習(xí)。只要能把工廠帶出深淵，張瑞敏什么方法都愿意嘗試，最有名的就是大錘砸冰箱。幾個(gè)月后，工廠起死回生。到了第四年，靠著“琴島——利勃海爾”電冰箱，海爾產(chǎn)值突破2.5億元，創(chuàng)匯2000萬(wàn)美元……海爾起來(lái)了，張瑞敏卻回不去了。政府有稅收的要求，員工們有養(yǎng)家糊口的希望，消費(fèi)者也愿意買到質(zhì)量好、服務(wù)優(yōu)的產(chǎn)品，到后來(lái)，國(guó)家希望有這樣的一塊牌子，張瑞敏發(fā)現(xiàn)總不能在自己手中把牌子創(chuàng)立起來(lái)，再在自己手中毀掉，他意識(shí)到自己走上了一條不歸路。
    張瑞敏沒(méi)有任何前人成功的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，只能靠悟，但悟的過(guò)程也是一個(gè)不斷“否定和自我否定”的痛苦過(guò)程：“搞企業(yè)，如果你悟不出來(lái)，沒(méi)用；別人告訴你也沒(méi)用。真的，就像禪宗說(shuō)的，借來(lái)的火點(diǎn)不亮自己的心靈。只有靠自己。真是很痛苦。你如果悟不著呢？你如果悟錯(cuò)了呢？就像媒體上說(shuō)的，張瑞敏不是神，也是人，也要犯錯(cuò)誤。所以我是時(shí)時(shí)刻刻在琢磨。就像在走鋼絲，每天都是在找走鋼絲的感覺(jué)。如果你哪天沒(méi)有走鋼絲的感覺(jué)，那你就差不多完了。”
    別人看著我們很風(fēng)光，其實(shí)我們是騎虎難下，騎老虎看著很威風(fēng)，但你根本下不來(lái)，這才是最深刻的道理。
    對(duì)于現(xiàn)在的張瑞敏來(lái)說(shuō)，世界500強(qiáng)只是張瑞敏心中一個(gè)階段性的目標(biāo)，絕對(duì)不是他最終的理想，為了能夠讓海爾進(jìn)入500強(qiáng)前列，而不是擦邊或者墊底，就必須講究速度，處理好馬拉松和百米短跑的關(guān)系；就必須能夠創(chuàng)新，不是張瑞敏一個(gè)人創(chuàng)新，而是海爾5萬(wàn)名員工都創(chuàng)新，這讓張瑞敏無(wú)法擺脫責(zé)任帶給他的宿命。
    張瑞敏這樣告訴《人力資本》二十年來(lái)真正的內(nèi)心感受：“海爾發(fā)展得很快，但是我們和索尼、通用相對(duì)的差距還是非常大的。當(dāng)我們?cè)浇咏�他們，那么每前進(jìn)一步都是非常困難的！我們現(xiàn)在是在創(chuàng)新，但是我們的創(chuàng)新力度不夠，最后我們就達(dá)不到趕上他們的這個(gè)目標(biāo)，最后我們?cè)谑袌?chǎng)當(dāng)中就沒(méi)法生存。這里頭最關(guān)鍵的一點(diǎn)是，我和目標(biāo)之間的差距需要在單位時(shí)間內(nèi)完成，這是很難解決的。不是我能夠創(chuàng)新到什么程度，而是必須在這個(gè)時(shí)間內(nèi)完成。如果海爾所有人的創(chuàng)新都要靠我的指令，那么海爾就完了。”
    “總體的感覺(jué)來(lái)說(shuō)，我每天的感覺(jué)是在挑戰(zhàn)極限，這是非常痛苦的。比方說(shuō)，好比是跳高吧，我可以從1米開(kāi)始跳到1米2、1米3，那很簡(jiǎn)單，但是要跳到2米了，你要是再提高1厘米，恐怕非常困難。但是人家到2米的時(shí)候可能是用了100年，你到1米9用了10年，你覺(jué)得不得了，但是這10厘米你已經(jīng)沒(méi)辦法克服了，真的是沒(méi)辦法克服，但是又要必須克服，不克服你就被淘汰，兩米是入圍線，那你怎么辦？別人看著我們很風(fēng)光，其實(shí)我們是騎虎難下。騎老虎看著很威風(fēng)，但你根本下不來(lái)，這才是最深刻的道理。”