■在美國出貨的臺式電腦、筆記本電腦和服務器中，每3臺中有一臺為戴爾制造
    ■戴爾和其競爭對手之間的根本不同是：它的每一臺機器都是為某個訂單定制的，而其他公司生產機器則是為了實現某個銷售預測數字
    ■在全球個人電腦業走向低迷的大環境下，2004年戴爾公司的利潤居然增長了15％
    個人電腦業的“常勝將軍”
    個人電腦業是一個兇險的行業，臺式電腦的實際發明者IBM公司放棄了該業務，將其出售給了中國的聯想公司。Gateway的業務大幅滑坡，該公司的股票五年前價格還在80美元以上，可現在只有4美元多一點。康柏把自身業務賣給了惠普。然而，戴爾卻在這個市場上屢屢獲勝。通用電氣前任首席執行官杰克·韋爾奇說：“你必須承認他干得很棒，沒有人比戴爾更善于使用成本、質量和服務等手段。”
    個人電腦價格的不斷下跌，使之逐漸成為一種普通商品。惠普和IBM試圖通過建立專屬系統來抵擋這一潮流，但戴爾卻沒有這樣做，它運用低成本直銷模式來駕馭形勢，以不斷下調價格的方式將整個個人電腦業務大洗牌，使顧客從中獲利，同時也給了競爭對手沉重的打擊。在全球個人電腦業走向低迷的大環境下，2004年戴爾公司的利潤居然增長了15％，這使它在個人電腦界的老大地位無可動搖。
    成功帶來了意想不到的挑戰
    戴爾公司首席執行官凱文·羅林斯說：“我們一直是搞個人電腦的，而過去的三四年我們試圖將業務轉軌。我們進入了服務器和存儲、移動產品、服務、軟件外圍領域以及打印機業務，成了一家業務多樣化的IT公司。在我們打造多樣化的組合時，我們又成了小蘿卜頭，公司仍然保持著弱者所具有的想法，那就是必須奮斗，必須改革，必須服務于客戶。”
    羅林斯所描述的實際上也是戴爾正在發生的根本性轉變。直到最近，戴爾的業務模式還是力爭成為世界上最高效的溫特爾（微軟視窗操作系統與英特爾芯片結合在一起）技術組裝商和分銷商。換句話說，如果客戶需要一臺裝有英特爾芯片和微軟軟件的個人電腦，戴爾是最佳的購買選擇。這一理念看似簡單，但是要知道，IBM和DEC等公司曾斥資數億美元開發其他操作系統和硬件，只是沒有成功。
    錯誤教會戴爾經商之道
    邁克爾·戴爾最早是靠在得克薩斯州大學的宿舍里擺弄電腦創業的。1984年，帶著成為企業家的夢想，戴爾退學創辦了自己的電腦公司。
    當時計算機行業仍是被少數公司壟斷的行業，而價格也令一般人望而卻步。但戴爾卻在銷售方式上另辟蹊徑，找到了新的突破口。他本著“消除不必要的步驟”的想法，取消了諸多的銷售環節，將電腦直接銷售給顧客。這使電腦的價格不再高高在上，并吸引了許多顧客。這個簡單直接的想法，在日后一直領導著戴爾公司一步步向世界頭號電腦公司的位置邁進。
    1989年，公司開發了一套名為Olympic的高端產品，可馬上就遭到了顧客的冷遇。戴爾很快就撤下了這些產品，而沒有等著工程師來告訴他這些產品能夠進行改進。
    四年之后，質量問題又使戴爾的筆記本產品受到打擊。邁克爾·戴爾在蘋果電腦PowerBook的設計者約翰·麥迪卡的勸說下，把重點放在了一款性能最好的筆記本電腦上，放棄了其他筆記本產品。
    最近，戴爾和羅林斯發現，他們的手下把他們看成是冷冰冰的技術官僚。現在，戴爾、羅林斯以及其他管理人員正努力使員工得到溫暖。員工每半年在“告訴戴爾”的調查中給自己的老板（包括戴爾和羅杰斯）打分。戴爾說：“如果你是經理，而你不（為員工）解決問題，那就不會得到提拔，你也拿不到工資。如果你在調查中總是處于末位，我們就會研究一下你的情況，跟你說：‘你可能不適合做這個職位。’”
    每一臺機器都是為訂單定制
    戴爾的研發支出少于惠普、IBM和其他公司，它的競爭對手說，這說明戴爾不擅于創新。邁克爾·戴爾說：“業務流程、供應鏈、行業變革、客戶價值、技術市場化的周期，這些我們都徹底改變了。這里面總會有些創新吧，對不對？”
    無論戴爾是不是創新者，無可非議的是，該公司是制造業的一個奇跡。戴爾和其競爭對手之間的根本不同是，在戴爾，每一臺機器都是為某個訂單定制的，而其他公司生產機器則是為了實現某個銷售預測數字。
    戴爾從這一生產模式中得到的優勢很明顯，比如，業內人士稱，戴爾目前的存貨只有4天，而IBM為20天，惠普為28天。顯然，低庫存使戴爾手頭擁有大量現金，而IBM和惠普的現金會被套牢。戴爾的生產威力不止于此，它還敦促其供應商——從驅動器生產商到英特爾——盡可能地使自己的庫存接近戴爾生產廠的水平，能夠與這些供應商“分擔”的成本，都讓他們來分擔。
    《市場報》 (2005年07月22日 第十一版)