在經過20年特別是最近10年的超速發展之后，海爾已經成長為一個全球營業額(1000億人民幣）進入全球強牌俱樂部的跨國公司。企業規模迅速變大競爭力迅速變強具有極強的中國昭示意義，它表明中國企業能夠參與全球競爭并能成為與跨國公司一樣的跨國強牌。從全球新的競爭環境看，海爾又具有極強的世界意義，因為在全球跨國公司增速普遍放緩的情況下，海爾用自己獨特的方式保證了自己在全球產品過剩與需求速度變快的環境下能快速增長。
    海爾作為第二種跨國公司的世界意義
    如果對全球的跨國公司進行分類的話，全球跨國公司可以分為兩類：一類是產品短缺時代成長起來的老跨國公司；一類是產品過剩時代成長起來的新跨國公司。二戰后全球市場格局以1990年代中期為分界線大體可以分為兩個階段，前者是產品的短缺時代，后者則屬于全球產品過剩時代，到目前為止，全球絕大部分跨國公司都是在成長在前一階段，而在1990年代中期后近10年間成長起來的跨國企業則寥寥無幾，海爾恰巧是過剩時代的跨國企業。
    公司組織形態是由市場環境形態決定的，目前全球跨國公司幾乎都是全球產品短缺時代成長起來的，其組織形態基本上仍然是應對短缺市場的組織形態，在全球進入過剩市場時代之后，全球性的組織流程再造成為潮流，這種流程再造的目的就是應對急劇變化的新市場環境，但是，伴隨著流程再造的是跨國公司增長速度的放緩，怎樣在需求與技術更新速度變快的競爭環境中獲得快速發展成為全球跨國企業都在尋找但又沒有找到的焦點。
    海爾作為一個在新的市場格局中迅速成長起來的企業，是靠什么方式保持自己的超速成長秘訣的？這就是像美國哈佛等著名商學院以及日本、美國等跨國公司對海爾發展模式表示出濃厚興趣的主要原因。在產品短缺時代企業最關心的事情是能否大量制造。在現在市場則需要關注三點：感知需求必須是準確，如果對需求感知不準確，這個企業所有的工作都在把自己推向死路；第二，感知并滿足需求的速度必須是快的，因為全球公司都在列隊角逐同一個用戶，如果速度不夠快，這種公司就沒有接觸到用戶的參賽資格；第三就是要保持持續不斷的組織動力，這種動力的真正來源是市場，而不是靠組織的行政，靠行政推動獲得組織動力的企業在動力狀態上就像在搞運動，而動力不足的運動間歇就是企業被淘汰出局的最佳時刻。
    全球管理研究機構與老跨國企業對海爾感冒的不是海爾速度，而是如何能達到這種速度的方法。海爾之所以能在新的市場格局中“飛”起來的秘訣有四點：徹底的拜用戶主義、流程再造、SBU化的市場鏈與速度競爭。
    在海爾徹底的拜用戶主義既是文化認知，又是組織行為認知，表明組織的軸心是在真的用戶需求上，而不是在偽需求（倉庫）上。以用戶為中心的愿望是最簡單，全球任何公司都可以這么想，但是要把它落實在組織行為中則是難上加難少之又少。在海爾速度實際上是組織效率的結果而不是組織想象中的意愿，怎樣把需求問題滲透到組織中，并讓組織以超高的速度飛起來海爾采用了自己獨創的組織手術解決方案：系統范疇的流程再造，流程再造后的SBU化的市場鏈的組織內單位的鏈接，從全球企業管理發展史看這兩點具有世界意義，因為正是靠這兩點組織架構的創新，海爾落實了全球市場過剩與消費民主化時代新的企業組織形態的雛形。
    海爾創造出“第四種流程再造”模式
    表面看起來世界上存在的所有企業都是在為用戶服務的，所以說企業組織流程都是朝向用戶的，寬泛地說全球只有一種朝向用戶的企業流程。但是，現實運行中的企業的組織流程卻不是這樣的，全球幾乎絕大部分的企業組織形態都是產品短缺時代的形成的，因為產品的銷售從來不是問題，企業的生活方向是制造產品然后放進倉庫，銷售就是從倉庫中出貨。制造能力的提高讓全球市場進入產品過剩時代，倉庫中的產品開始找不到買主，找不到買主的產品只有企業自己買單，即使減少庫存也改善不了經營狀況，技術擴散速度與需求變化速度的加快讓企業的庫存越來越難以管理，企業因為難以找到定單而死在為庫存而努力的路上。
    因此說今后所有企業的流程都將發生巨大的變化，流程再造是全球性的。今后企業要分類的話，可以分為擁有適應新的市場環境、具有新的企業流程（新的組織形態）的新企業與正處在流程改造路上的舊企業。全球企業業務流程再造還在路上，再造的理論也在翻新，現在全球的流程再造基本上分為三類。
    最為普遍的再造是公司不同業務單元之間相重疊行政功能的合并，比如說N個業務單元的財務、物流職能被一個大的財務或者是物流單元所取代，這種流程的再造僅僅是組織的瘦身，但是起到了降低組織運行成本的效果，是有一定的積極意義的。但是，在新的用戶經濟時代這種流程再造是遠遠不夠的，它沒有在根本上改變整個組織為了倉庫而生活的組織生活形態，僅僅是賣方時代組織結構的裁減版，從組織形態來看這樣的組織結構仍然難以應對買方時代的競爭，從日本、美國進行此類流程再造的大公司的實踐結果看并不理想。
    第二種流程再造是在企業自己的組織范圍內以定單為中心，對原來的業務流程做徹底的重新設計，把直線職能型的結構轉變成平行的流程網絡結構，它強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業務流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程。這種流程再造實際上是把賣方組織流程全面推翻重組成面向需求的、革命性的新企業，對改變企業的經營具有本質的促進作用，但是，這種流程的重組的范圍是在一個企業能完成的，在企業的圍墻之處仍然需要與產業價值鏈條上其他企業做企業所有通過量的緩慢對接，企業運行的速度與成本仍然是非常高的。
    第三種流程再造實際上是價值鏈上的企業在消費終端企業帶動下的鏈條流程再造，它需要調整的不是一個企業的流程而是一個價值鏈的組織流程。就是終端消費品企業開放自己的流程與上下游的企業的對接，將整個產業價值鏈條變成沒有因為企業邊界而形成的企業通過量的過站，提高整個產業鏈滿足用戶需求的速度與質量，但是，在沒有企業內部的朝向需求方向的流程梳理這中優化方案幾乎是不可能的。
    世界流程再造的統計表明全球企業尤其是多業務單元的超大型企業的流程再造的成功率是微乎其微，原因是組織的再造不僅包括組織管理手術，更包括文化的轉型，所以，到底怎樣才能科學合理地改造出適合客戶經濟時代的組織結構成為全球企業最大的管理課題與難題，因為對企業來講沒有新流程則就意味著沒有新生命，沒有新的生存機會。
    海爾的流程只所以具有世界意義，原因是它用拜用戶主義的文化莊稼清除了舊有企業不以用戶為中心的文化雜草，消除了流程再造組織手術的觀念障礙，在流程再造的組織手術上海爾更是獨一無二的。海爾的流程再造基本上是從四個方向同時展開組織流程再造的：集團內不同業務單元的公用職能的合并；每個業務單元與合并后的集團支持職能單元直線結構全部打破，重組之后全面朝向市場；第三個方向是向上游分供方開放流程對接兩種企業，將分供方作為新的增殖業務單元與自己一起設定在為終極用戶服務的鏈條上；第四個方向是面向下游流通的重新流程粘合。這不僅實現了企業自身的瘦身，而且還優化企業內部流程與整個與海爾對接的產業鏈條的流程，消除了倉庫的困繞，消除了整個產業鏈條影響滿足用戶需求的諸多因素，在用戶與海爾之間建立一個敏感感受需求并能無障礙、高質量滿足需求的超導組織鏈，這對全球正處在流程再造不同階段的企業來說是個嶄新的啟示：任何修修補補的流程再造或者單方面開工的流程再造都不會成功，它必須在產業鏈條與企業內部同時展開，正是因為模式獨特，海爾的流程再造模式在管理學界被稱為“第四種流程再造”模式。
    海爾“市場鏈”解決了波特價值鏈的微觀組織動力
    我們知道全球范圍內企業流程再造的成功幾率是非常低，但是，很少有人知道背后失敗的原因是什么。企業要在今后的新環境中取得勝利不進行流程再造是不可能的，但這并不是說實施了流程再造就能取得企業的成功，流程再造的很大成功除了理順了企業的方向外，仍然需要正確的、不衰減的企業動力來推動這個由新流程組成的企業，這樣這個企業流程的再造看起來是成功的。海爾流程再造的成功除了在流程技術面的成功之外，更大的成功是為改造后的新海爾添加了能正確傳達市場壓力的鏈子：市場鏈。
    世界著名企業戰略家波特的價值鏈主要解決的管理課題是企業怎樣在一個產業中優化自己所在的價值鏈條，從而強化自己在行業中的競爭優勢。企業對目前的企業所在的行業價值鏈條有清醒的認識，但是，現在的問題是怎樣推動這條價值鏈條的優化，關鍵的問題是給企業正確的行業扯動力量。海爾的“市場鏈”主要是指把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，在組織的宏觀調控下，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制（即縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協調;下級只服從上級，只對上級負責）轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場定單轉變成一系列內部市場定單，形成以“定單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。
    市場鏈條是解決整個組織的動力的問題的組織設計方案。在網絡時代市場傳遞給企業的壓力不僅大了而且速度更快，這樣的外部環境需要組織的整個結構來應對這種帶有加速度的沖擊。
    其實在現實中20世紀的企業結構面對市場壓力的時候是在被動地遲鈍地應對，很多時候，這種組織對市場的面對是虛假的或者是表面的，實際上是組織的高端真正面對市場壓力，而整個組織是在被牽動的狀態下來被動地應對市場壓力。組織高層是真正的經營層，而整個組織卻在虛假地經營，根本是在應付市場壓力而不是與市場連成一體。波特的價值鏈條實際是在不同的企業組織之間描繪出改變其中組織競爭力的一種方向，但是，并沒有微觀的、新型的微觀組織形態來解決組織之間的問題，而海爾提出的市場鏈條完全是微觀組織的新型組織結構。實際上這種市場化的組織結構是21世紀所有企業的內部管理都要解決的問題，如果你不是讓組織面臨的所有的外在壓力均勻地分解的話，組織沒有活力不說，組織根本就不可能應對市場競爭。
    怎樣把市場面對的所有壓力均勻地分解到組織的每個微觀細胞上將是21世紀企業要解決的首要問題。
    企業再造的理論是比波特更為細致的組織理論，它要解決的最主要問題是組織的運動方向問題，它最大的貢獻是解決了組織在面臨新競爭情況下的組織導向問題以及怎樣減少組織本身在傳遞電流（市場壓力）的過程中怎樣減少電流的損失的問題。第三種企業再造的理論實際上是企業之間的組織重造的問題，明顯的要求就是要推倒企業之間的圍墻，讓企業與企業對接起來，這樣看起來更為深遠的意義仍然是重新設計波特的價值鏈條，也就是說處在同一根價值鏈條上的企業怎樣自覺協同起來去優化整個價值鏈條，從而去優化自己企業的競爭力，但是，現實市場中，價值鏈的自覺并沒有單個組織的自覺性性大，所以這種以組織再造為目的新的組織再造運動解決的是組織模塊的位置秩序問題，真正的咬合運行并沒有很好的經營動力去作合理的支撐，這就是為什么組織再造理論全球盛行，但是，真正的再造成功率卻非常非常低的原因。
    光有職能模塊位置的改變是不行的，每個組織細胞的經營責任怎樣落實是個實際的問題，這個問題沒有解決只能帶來組織的極度混亂，這就是全球的CEO倍感到頭疼的問題。組織結構的生活朝向準確地面對市場，組織的層級也大量減少并不意味著這種企業已經變成流程再造意義上的新企業。德魯克說21世紀是管理難以管理的組織，為什么組織在21世紀會難以管理，可以預言21世紀將是全球企業組織結構劇烈調整的時期，每個企業，每個國家的企業都面臨組織再造的問題，大規模組織再造將帶來大量的組織混亂，這些難以計算的組織難題都將使組織管理者面對前所未有的組織問題的挑戰，所以說德魯克說21世紀的組織難以管理。組織難以管理的另外更重要的一個問題是，隨著人力資源作為商品的商品化程度的加深，人力資源的經營價值成為人力資源普遍追求的價值，人不再滿足等待在一個崗位去等待行政性的價值分配，時間成為組織中人的重要資源，需要急切地經營自己，人在21世紀的經營性更為明顯，組織的單個細胞發生明顯變化的時候，如果我們的組織難以提供適應個人職業生業的經營性的龕位的話，這樣的組織將不再是受到歡迎的組織，而給人提供具有挑戰性的經營位置與資源將是企業管理的新課題。對組織管理者來說他面對的不是難以管理的組織，而是面對的難以管理的個人，具有新的商業追求的個人對組織提出了更為嚴峻的考驗，因此，僅僅把組織重新調整是不夠的，它必須讓人在其中經營，海爾的價值鏈條解決的實際上就是組織再造后的組織動力問題，組織動力的真正來源從來不是組織所受到的被動推動力量，而是整個組織對市場的主動感應，海爾的市場鏈條實際上是把組織的每個節點都公司化了也就是都經營化了（SBU），他與全球范圍內所有跨國企業的流程再造不同的是，海爾不僅僅調整了組織的流程，刪減了組織重疊，更重要的是為這個改造后的組織提供新的動力，這就是為什么海爾的流程再造能成功的本質原因。
    對汽車來說并不是把車的方向調整到位，然后把汽車上影響汽車奔跑的贅物除掉，就意味著車可以以比以前更快的速度，更高的質量奔馳，為這輛汽車提供所有服務的人能讓這輛車的行駛速度與質量都超過競爭對手的話，各個環節的人都能從這個游戲中獲得超乎尋常的收益，這才是這輛車永遠具有活力的保證。海爾的市場鏈將成為21世紀組織第二次再造后的第三次不可缺少的手術，沒有這種組織細胞的經營化的保證，全球留下的將是一些因為再造后而更加混亂、更加困頓的所謂的新企業。（羅清啟）