2000年3月31日，海爾正式啟用了座落在海爾開發區工業園的海爾國際物流中心。該中心高22米，擁有18056個標準托盤位，其中原材料9768個，成品8288個，包括原材料和產成品兩個自動化物流系統。它由國家863計劃項目海爾機器人的有限公司整合國內外資源建設而成，采用世界上最先進的激光導引技術開發的激光導引無人運輸車系統、巷道堆垛機、機器人、穿梭機等，全部實現代物流的自動化和智能化，處于世界領先水平。
    海爾發展的源泉在于創新。他們根據“斜坡球體理論”，創造了“日清日高管理模式”，在產品質量上，提出“有缺陷的產品就是廢品”的全新質量觀念，在售后服務上，牢固樹立“用戶永遠是對的”、“先賣信譽后賣產品”等現代營銷服務觀念。還根據經濟全球化趨勢，進行戰略創新，提出“國門之內無名牌”，堅持“出口創牌”，打產品的“國際美譽度”，把名牌優勢放大到全球，加速創建“國際名牌”等等。而最讓我們耳目一新為之一振的則是海爾獨創的物流“一流三網”管理模式，即以定單信息流為中心，建立全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡進行強有力支持，最終實現“三個零”目標，即零庫存、零距離、零資本運營。物流被稱為“第三利潤源”，有關學術理論近來也被炒得沸沸揚揚，但惟有海爾再一次以驚人的速度魄力完成自身物流騰飛，海爾由此被稱為“中國物流管理覺醒第一人”。
    非典事件，凸現醫藥行業供應鏈軟肋
    非典事件，醫護用品和部分被認為有一定效果的藥品紛紛脫銷，醫藥行業被認為收益最大。但實際上，部分關鍵原料不能及時采購，或周期過長，致使銷售受到損失，個中滋味只有醫藥企業最清楚。成功總是光顧那些有準備的人。非典事件，對醫藥行業來說，無疑是一次檢閱，企業對市場信息獲取能力、辨別和反應的靈敏度、以及應變及平衡能力顯得尤為重要。
    供應鏈對信息的反應遲鈍導致的整體效率降低被認為是此次事件的軟肋。主要表現在：一、制造商與零售商之間被供貨商割裂開。位于產銷鏈下端的零售商并不了解上游的生產企業真正庫存和生產能力，他們會突然增加定單——甚至提出“有多少要多少”，處于上游的供應商則見機加價。二、醫藥連鎖企業的商品周轉速度較超市、大賣場低很多，這也促使連鎖藥店本身必須擁有一部分庫存。此外，醫藥連鎖企業的供應鏈被分為三塊，即生產廠商通過商業批發公司之后才流入零售商網絡。一般而言，作為中轉站的商業批發公司其周轉一般在１０天左右，這樣，醫藥零售網點的銷售信息先在終端庫存中消化一天，而后在中轉站再停留一天，直到第三天才能反饋給生產廠商。 三、分銷系統層次過多，有多家供應商，信息反饋系統不統一SARS過后，醫藥企業應該重新審視供應鏈。
    (一)供應鏈——風險共同體。
    供應鏈（supply chain）定義為相互間通過提供原材料、零部件、產品、服務的廠家、供應商、零售商等組成的網絡。供應鏈管理則是對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，從而增強競爭實力，提高供應鏈中各成員的效率和效益。它是確保顧客滿意的一個主要環節，即保證在正確的時間把正確的產品/服務送到正確的地方。鏈上各成員為利益共同體，在一定時間內的共享信息、共擔風險、共同獲利的戰略聯盟。
    供應鏈合作伙伴關系與一般的協議關系不同。供應鏈伙伴關系不是單純依靠法律上保障權利義務關系和要約承諾，而是在不降低質量、不降低顧客價值的前提下為了降低供應鏈總成本、降低庫存總水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰略伙伴關系的一貫性、提高企業自身的核心競爭力和整個供應鏈的核心競爭力，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、顧客滿意度和業績的改善和提高而形成的，其根本目標是提高企業核心競爭力。
    在供應鏈環境下，供應鏈伙伴關系與傳統供應商關系也不相同。實行供應鏈伙伴關系就意味著由供應商與制造商甚至銷售商來共同開發新產品、新技術，市場機會共享和風險共擔。在供應鏈合作伙伴關系環境下，制造商選擇供應商不再只是考慮價格，而是更注重優質服務、技術革新、產品設計等因素。
    (二)客戶快速反應
    ECR（Efficient Consumer Response）即“快速客戶反應”，它是在商業、物流管理系統中，經銷商和供應商為降低甚至消除系統中不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益，而利用信息傳輸系統或互聯網進行密切合作的一種戰略。
    實施“快速客戶反應”這一戰略思想，需要將條碼自動識別技術、POS系統和EDI集成起來，在供應鏈（由生產線直至付款柜臺）之間建立一個無紙的信息傳輸系統，以確保產品能不間斷地由供應商流向最終客戶，同時，信息流能夠在開放的供應鏈中循環流動。既滿足客戶對產品和信息的需求，即給客戶提供最優質的產品和適時準確的信息，又滿足生產者和經銷者對消費者消費傾向等市場信息的需求。從而更有效地將生產者、經銷者和消費者緊密地聯系起來，降低成本，提高效益，造福社會。 目前，ECR應用最多的是零售業。沃爾瑪依靠ECR獲得了更多利益。
    市場風云變化而且需求越來越來向多品種、少數量發展。快速、敏捷滿足消費者的需要，才能不斷地擴大市場占有率。供應商、代理商、零售商，不再是孤軍作戰，而是成為一條互動的鏈。在美國、日本在大搞物流嘗盡甜頭后，曾經創造了中國一個又一個管理典范的海爾再一次成為物流覺醒第一人。醫藥行業增強自身競爭力，不但在品牌、渠道、終端上下功夫，也需要通過強大的物流不斷提高競爭力。
    作者李玉萍，經濟師。曾任職電視臺廣告策劃、三株集團下屬公司銷售經理、市場經理、海王集團保健品公司產品經理、品牌經理、市場副總監等職。在市場營銷、產品全方位規劃、產品全國推廣等方面積累了豐富的經驗,并且在有關專業雜志發表營銷文章。