沃爾瑪的中國棋盤
    北京并非是已經進駐中國7年的沃爾瑪的第一站，但卻是其擴張戰略中具有象征意義的一顆棋子。2003年，這個連鎖巨人在中國從南走到北，從東走到西，從大陸的邊緣向中心挺進，但沃爾瑪的中國事業注定不會一帆風順。
    沃爾瑪北上
    2003年7月11日，世界第一大零售連鎖集團—沃爾瑪連鎖公司(Wal-Mart Stores Inc.)旗下的山姆會員商店在北京正式開業，這是它在中國的第5家會員商店。對沃爾瑪來說，進入北京這個全國潛力最大、競爭也最激烈的市場標志著它在中國北方擴張的加速。自從1996年落戶深圳，7年內沃爾瑪陸續在中國開設了28家連鎖店，包括了沃爾瑪的全部三種業態：山姆會員商店、購物中心和社區商店，從地域上看這些沃爾瑪連鎖店聚集于長江以南地區，深圳、東莞、汕頭、福州、廈門、昆明這些南方城市占了沃爾瑪全部門店數量的75％。
    連鎖零售業的最大客戶群是普通百姓，但沃爾瑪卻將北京會員店的客戶群定位為“有車有房”這一在中國日益壯大，但比例相對很小的人群，沃爾瑪中國有限公司山姆店副總裁 Tom McLaughlin認為，“選擇北京這樣的大城市是因為這里有人數眾多的富裕階層，山姆會員商店將主要面對那些高學歷和高收入的消費者，其中很多人都有私家車和自有住房。”沃爾瑪致力于為這些“有車有房”的會員提供價廉質優的商品和無微不至的服務，讓顧客即使在超市購物也能夠享受到VIP般的待遇。于是，沃爾瑪剛剛開業的北京山姆會員店選址在離北京市中心約有40分鐘車程的西郊石景山區，店堂占地面積18000平方米，擁有1300個車位和46條收銀通道，以保證顧客快捷便利的購物。
    為了迎合北京消費者的喜好，沃爾瑪做出了不少調整，沃爾瑪中國有限公司區域營運總監何國良指出，北京山姆會員店的4萬多種商品都是經過精心選擇，最暢銷、最適合本地的產品，其中沃爾瑪的自有品牌“MembersMark”更是山姆會員商店的一大優勢，“這些價廉物美的商品是我們的會員在別處無法買到的。”在新開業的北京山姆會員店，沃爾瑪特別設置了大型的生鮮食品區，供應各種活魚，還有現場制作的比薩餅、烤雞和各種主、副食品，這正是中國很多超市的共同之處。與其他國家和地區的山姆會員店不同的是，北京山姆會員店一樓店面的很大一部分被辟為電子產品銷售區，這里有視聽設備、個人電腦以及各種IT產品。而在美國的山姆會員店里，電子產品一般只占一到兩個貨架。“我們認為這些電子產品對富裕階層會非常有吸引力”， Tom McLaughlin這樣解釋如此設置的原因。沃爾瑪公關部方面透露，“目前山姆會員店在中國的會員數已近30萬人，深圳山姆會員店曾創下山姆會員店全球單日銷售額最高紀錄—1000萬人民幣。深圳能做好會員店，我們相信在北京也能做好。”
    布局：從南走到北 從東走到西
    稍微留意一下沃爾瑪山姆會員店在中國的發展軌跡就會發現，此前沃爾瑪的4家會員店都分布在“沿邊”城市：深圳、福州、昆明和長春，此次進入北京是第一次在內陸中心城市開店，有業內人士認為，沃爾瑪很可能將以北京為中心覆蓋周圍其他城市。此外，考慮到沃爾瑪的大部分門店目前均分布在南方，北京山姆會員店的開張也可以視為沃爾瑪在中國北方擴張的前奏。
    據沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰透露，2004年底或2005年初沃爾瑪將在北京開設第二家店，那會是一家面向更多普通消費者的社區超市，店址則選在北京西單商業街向南1公里，緊鄰生意興旺的SOGO購物中心。
    除了中國北方，沃爾瑪還在向東西兩翼延伸勢力范圍，首先進入它視野的是“東方明珠”上海和中國最年輕的直轄市重慶。有報道稱，沃爾瑪將在上海開設首家門店，目前業態暫定為社區商店。而就在北京山姆會員店開業前一周，沃爾瑪亞洲區總裁親臨重慶，并宣布不久之后沃爾瑪即將落戶山城。從地圖上來看，沃爾瑪在中國的腳步很明顯是由南向北走，而現在它已經進入了大舉擴張階段。據透露，沃爾瑪還計劃在2003年內在中國再開設7家新店，這樣它在中國的連鎖店總數將達到35家。隨著規模的擴大，區域布局的成熟，沃爾瑪的規模效應將更為明顯，物流、配送體系也將發揮更大的作用。
    兩步錯棋
    進駐北京后，沃爾瑪的擴張步伐可能就此加快，但卻也不是一帆風順，就在北京山姆會員店開張前不久，沃爾瑪在昆明和大連連續遭遇了2次失利。
    2003年7月4日，沃爾瑪宣布將昆明山姆會員商店改建為沃爾瑪購物廣場，計劃在今年10月10日停止營業并開始改建工程。為什么決定改弦更張？沃爾瑪方面解釋說，“在過去幾個月里，通過對昆明山姆會員商店的拜訪以及會員的來信，我們清楚地了解到昆明會員期望能獲得不同的購物體驗。應昆明當地消費者的需求，我們決定將昆明山姆會員商店改建為沃爾瑪購物廣場。沃爾瑪購物廣場以更多的商品種類、更小的包裝，將更加能滿足會員朋友的需求。”
    在大連，沃爾瑪出師未捷，1.7萬名山姆會員不得不接受退卡的安排。沃爾瑪方面對此的解釋是“由于業主違約，未能如期交付租賃場所，致使大連山姆會員店遲遲未能開業。因此，大連沃爾瑪百貨有限公司已向中國國際經濟貿易仲裁委員會申請仲裁以終止租賃合同。”據了解，大連山姆會員店在最高峰的時候，曾經發展了2.5萬名會員，后因商店遲遲未能開業，約有8000名會員已經辦理了退卡。2003年7月4日，沃爾瑪正式宣布為了避免經濟上和聲譽上的巨大損失，將為余下的1.7萬名會員退卡。盡管業主違約并非沃爾瑪的責任，但這一事件也可以反映出在處理與中國當地合作伙伴關系上，沃爾瑪似乎還需要更多的經驗。
    沃爾瑪在昆明和大連的失利似乎說明了會員店并不像沃爾瑪想象中那么適合中國城市。在會員商店的每一種商品品類中，一般只有幾種品牌可供選擇。而這些品牌一般都是被消費者廣泛認可的第一或第二品牌。這樣做的目的，一方面是為了使店方可以通過大批量采購大大降低成本，最終讓利給會員；另一方面，會員商店通過替顧客精心選擇高質量的商品品牌，大大減少了會員因購物時面對眾多品牌選擇所需耗費的時間成本。這就是會員制商店與普通超市和大賣場的不同之處。大多數業界人士認為，會員制商店的轉型即使在中國一些發達地區也有先例，這不僅與當地人的購買力水平有關，也與地理環境和消費習慣有關。比如像昆明這樣的城市購物相對比較方便，一次性購很多物品的必要性不大。
    面對外界的質疑，沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰解釋說：“我們選擇會員店的標準是有足夠消費能力的大城市，我們相信這種業態在中國有足夠的發展空間”。然而目前中國的零售市場已大有人滿為患之勢，僅以北京地區為例，大大小小近千家超市以相差無幾的價格出售著千篇一律的商品，要想在其中脫穎而出談何容易。
    沃爾瑪的中國隱痛
    作為連鎖商業王國中的巨人，沃爾瑪當然知道規模的重要性，無論其今后數年在中國的擴張策略是長驅直入還是步步為營，都要面臨來自政策層面的制約，即便中國零售業向外資開放的步伐邁得更大，沃爾瑪的擴張也許要付出比家樂福等國際連鎖零售企業更高的代價。實際上，沃爾瑪在中國的擴張正在遭受來自外部和內部的雙重阻礙，其中既有外部政策因素，也有沃爾瑪自身制度和系統建設方面的問題。
    據了解，目前商務部批準沃爾瑪可以在中國的38個城市布點開店，但布點的數量指標一共只有30個。也就是說，沃爾瑪最多只能在中國開設30家控股的零售點，從第31家開始股權結構必須進行相應變動，向中方傾斜。沃爾瑪在中國苦心經營7年，始終以廣東、福建兩省為據點，并不僅僅是因為忌憚政策紅燈，還因為它自身的采購體系及物流體系無法跟上。沃爾瑪將總部設在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財務也必須經總部統一結算導致稅收不可避免的從門店所在地流向深圳，這也是不少城市對沃爾瑪進駐報以淡漠態度的原因之一。最明顯的例子就是上海，事實上沃爾瑪曾經搶在家樂福之前商談在上海的開店事宜，但是由于沃爾瑪堅持把結算中心放在深圳，此事才一直未果，這一拖就是8年。在2003年最新的商業規劃中，上海市將限制在內環線以內開設大賣場，在上海零售市場的爭奪中，沃爾瑪就此處于劣勢，這不能不說是沃爾瑪心中的一塊隱痛。
    采購成就贏利
    其實，除了顯而易見的門店銷售模式外，沃爾瑪在中國獲益的另一個最大來源是采購中心，低廉的成本和日益發達的物流系統使沃爾瑪從中國采購中得到了不少實惠。
    沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰向外界表示，中國正在成為沃爾瑪全球采購的重要基地，“沃爾瑪利用與中國制造業廠家的關系為其開發或定制專供中國消費者的產品。去年我們在中國采購了120億美元的商品，今年這一數字將達到150億。我們計劃未來5年之內，在中國的采購金額擴大到每年250至300億美元。”據統計，沃爾瑪在中國的采購額以每年20%的速度遞增，中國已經成為沃爾瑪全球最大的供應國之一。現在，深圳和上海作為沃爾瑪的全球采購中心和分中心負責全球、華東等地區的采購工作，其中最被沃爾瑪總部看重的是位于深圳的全球采購中心。
    沃爾瑪方面透露，2002年公司采購中國產品總額已超過120億美元，其中95%以上來自深圳，約占全球55個國家采購總值的2/3。沃爾瑪全球銷售額以每年200億美元的速度增長，在深圳設立全球采購中心是沃爾瑪集團醞釀已久的戰略計劃，其總部高層多次到深圳就此事進行切磋和商談。未來的2年內，沃爾瑪中國將停止采購外包，并將年銷售額1900億美元的商品全部交給在深圳設立的全球采購中心及其所屬的采購網絡完成。沃爾瑪總部表示，在深圳設立全球采購中心，意味著沃爾瑪不僅能在這里采購到質量、包裝、價格等方面均具競爭力的優質商品，而且深圳順暢、便捷的物流系統及發達的海陸空立體運輸網絡，特別是華南地區連接世界市場的樞紐港地位將為沃爾瑪集團的全球擴張贏得更多的時間，帶來更多的便捷。
    中國制造水平的大幅度提高促使外國零售商紛紛把眼光投向中國，此外，中國在服裝、日用品和家用電器等一系列產品上的價格優勢也使這些零售商樂得從中國進貨。據統計，外國零售商2002年一共從中國購置了近400億美元的商品，占中國出口總量的11.3％。2003年7月29日到31日，2003年跨國采購洽談會將在上海舉辦，目前已有沃爾瑪、歐尚、家樂福等63家大型跨國公司報名參加，這也正顯示出了零售巨頭對中國采購中心地位的集體認同。沃爾瑪的競爭對手家樂福在中國已開辦9個采購基地；英國的連鎖超級市場Tesco也將于今年在廣東深圳設立一個采購中心；全世界最大的家庭改進零售業者，也是美國排行第二的零售企業Home Depot即將在上海與深圳之間選擇一個城市開辦采購中心；日本零售巨頭Aeon也準備于2004年在廣東省開設一個分銷及采購基地。
    跨國公司在中國對供應商的爭奪，同樣是沃爾瑪給中國連鎖零售業帶來的沖擊。像沃爾瑪這樣的跨國零售企業通常都擁有全球統一的產銷鏈，在許多國家其自有品牌產品在其總銷售額中占到了30％至60％，在一些發展中國家更是搶占了當地的流通主渠道，甚至對當地制造業實現了控制。由于沃爾瑪的強勢地位，它給予供應商的公平待遇是別的零售企業無法比擬的。進入沃爾瑪不僅意味品牌信譽度的提高、“量”的擴張，更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應商之間的“伙伴關系”—不收回扣，不要進場費，相反為壓縮采購成本，沃爾瑪會幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、控制存貨……這就是供應商爭相“追捧”沃爾瑪的原因。
    但這種情況卻使中國零售業越來越感到不寒而栗。中國零售企業東方集團董事長張宏偉在他的“過度開放報告”中說，如果流通業掌握在外資手中，向下危及制造業的控制權，向上危及金融業，甚至會導致中國經濟的空洞化。眾多業內人士指出，一旦國際零售企業掌握了流通主渠道，中國的工業企業將淪為外資流通企業生產貼牌產品的加工車間，中國自己的工業品牌將銷聲匿跡，最終將威脅到國家的經濟安全。入世后的3年保護期即將到頭，如果中國不能指望供應商自動繞開沃爾瑪，那么如何應對跨國零售的采購戰略確實將是中國零售業最棘手的問題。
    被縛的巨人
    信息化物流是沃爾瑪最有力的一只手，但中國市場上零散的連鎖店布局和不超過30家的規模讓沃爾瑪既感到鞭長莫及，也找不到施展的空間。它陷入了自己制造的難題：政策限制了其開店的規模，而沒有數量再先進的信息系統也無法發揮規模效益，于是，沃爾瑪在中國鮮有贏利。不過，這種局面終將改變，每多開一家連鎖店，沃爾瑪就離贏利的目標邁進了一步。
    沃爾瑪所到之處，都會在當地引起類似投下重磅炸彈般的轟動，
    在中國零售業這個巨大的市場中，沃爾瑪發出的耀眼光芒是誰也無法阻擋。然而，美林公司出臺的一份調查報告，卻似乎在這片灼亮的光芒中投下了一個黑影。美林的這份報告對跨國公司在中國市場7個行業的運做進行了評估，調查報告顯示，除了家樂福有贏利外，幾乎所有的在華外國零售企業都處于虧損狀態，沃爾瑪當然也不利外。其實，在中國，沃爾瑪的店面經營沒有實現贏利已經不是一個秘密，自從1996年，沃爾瑪正式進入以來，其店面經營就一直處于虧損的狀態。這似乎與沃爾瑪在其本土發展的強勁勢頭格格不入。
    改變美國商業規則的巨人
    在美國，沃爾瑪幾乎每年保持15%的增長率，麥肯錫公司的一項調查報告表明，美國在1995至1999年之間的生產力增長中，有八分之一可以歸功于“沃爾瑪”這三個字。沃爾瑪的雄厚實力令它成為美國零售業中勢力最大的公司，它對供應商殘酷壓價以實現對顧客“天天平價”的承諾；它節儉的企業文化得以把管理成本控制在最低的限度，從而為自己留下利潤空間；它的信息系統無處不在，規模龐大，從而在競爭激烈的零售業中確立了競爭優勢，比起那些客戶至上的服務準則，這些才是沃爾瑪的看家本領。
    回顧一下沃爾瑪的發展歷程，1962年在美國阿肯色州的一個小鎮成立的“沃爾瑪折扣店”的發展勢頭一發不可收拾。在發展的初期，沃爾瑪的創始人沃爾頓堅持“絕不在超過1萬人口的城市中開店”，在后來的實踐中，沃爾瑪切實體會到在城市邊緣開店的優勢：那些因為數量太小而被忽視的小城鎮居民同樣渴望優質、廉價的商品。對此，清華大學經濟管理學院MBA市場營銷教授李飛認為：在中小城鎮建立廉價商品連鎖店的選址原則為沃爾瑪的發展打下了牢固基礎，使得沃爾瑪在實力較弱的初期可以避免太激烈的競爭。上個世紀70年代初，沃爾瑪上市之后就開始以平均每年28家新店的速度擴張，現在，沃爾瑪在美國有傳統連鎖店1700多家，超市952家，山姆俱樂部商店479家，在其他的國家和地區還有1000多家連鎖店，“沃爾瑪帝國”已經氣勢磅礴。在發展的幾十年里，沃爾瑪一直恪守著薄利多銷的經營戰略。為了降低成本，增加商品周轉速度，沃爾瑪繞開中間商，直接從工廠進貨。早在上世紀80年代，沃爾瑪就采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2%-6%，大約相當于銷售代理的傭金數額。當時，這種做法使沃爾瑪每年都可以節省數百萬美元的倉儲費用。當沃爾瑪呈現出勃勃發展勢頭的時候，沃爾瑪與時俱進的采用了信息系統。而信息系統的采用為沃爾瑪的發展起到了助推的作用。
    沃爾瑪高效率的物流配送中心一直以來就被業界認為是沃爾瑪成功的關鍵因素之一，在美國，每一家沃爾瑪分店銷售的任何一款商品，都會通過沃爾瑪的衛星通信系統，及時反饋到配送中心和沃爾瑪總部，直至沃爾瑪的5000多家供應商。從而使得配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成在線作業，在短短的數小時內可以完成整個配送的流程，大大提高了營業的高效率和準確性。如果說在20世紀80年代以前，沃爾瑪削減成本的做法主要是依賴沃爾頓倡導的個人節約意識的話，那么，在80年代以后，沃爾瑪解決成本的做法則更多的來自對信息系統的依賴。在美國，沃爾瑪擁有最大的民用數據庫，其規模甚至超過了美國電報電話公司。1980年，當凱馬特還在苦苦掙扎著跟蹤一管牙膏是什么時候賣的以及賣了多少錢的時候，沃爾瑪卻通過計算機系統將一美元銷售額的配貨費用降低到2美分，而它對手的卻為5美分。
    在海外沒有被延續的輝煌
    “農村包圍城市”、管理創新以及高效信息系統的應用成就了沃爾瑪迅速崛起的神話。在美國本土巨大的成功，無疑使這位超級“山姆大叔”實施跨國擴張戰略時充滿了無窮的自信和膽量。在美國賺了個盆滿缽滿之后，沃爾瑪力圖在海外復制其在美國大獲全勝的經營模式。
    然而，海外擴張的道路并沒有延續沃爾瑪在美國演繹的輝煌。自1991年開始海外擴張以來，歷經十余年的發展，沃爾瑪只在9個國家站穩了腳跟，在海外的1000多家分店，對沃爾瑪的銷售貢獻率還不到20%。在歐洲國家沃爾瑪發展尤為不順，由于上個世紀70年代，法國對本土的大賣場經營進行了嚴格的限制，致使法國本土市場日趨飽和，法國本土最大的零售企業家樂福也不得不到海外拓展，沃爾瑪進入后根本就是無計可施。對于沃爾瑪在歐洲市場的受挫，法國LAFAYETTE公司高級副總裁派里克·伯格曼分析說：“零售業其實是一個很本地化的行業，一些跨國零售商在歐洲進展并不順利，就是這個原因。沃爾瑪也沒能例外，在進入的法國以后不久就想接著進攻德國，但是沃爾瑪在的法國并不賺錢，反而賠了很多錢，因為它根本競爭不過法國當地的零售業，所以至今它也不敢進入德國。”
    沃爾瑪在美國形成的企業文化和經驗由于文化的不同，并沒有如愿以償地復制到歐洲，沃爾瑪的美國模式在中國能否最終獲得成功目前也尚難做出結論。營銷大師米爾頓·科特勒曾說：“應該把中國當作一個更類似歐洲而非美國的市場來看待。中國基于不同的地區文化、法律、品味及只能通過政治力量與媒體力量慢慢消化的權力結構，正像歐洲商業表現出的多樣性。相反，美國市場則具有顯著的同質性。”在中國，沃爾瑪的零售店面至今仍然沒有贏利的事實似乎也在宣告沃爾瑪在中國，在某種程度上也存在著不可完全復制的境遇。
    最核心的就是最要害的
    《沃爾瑪成功秘訣》一書著重強調：靈活高效的物流配送，是沃爾瑪在全球取得成功的重要原因。圍繞著一個配送中心密集建店，當店的數量達到一定的規模，配送中心的強大作用便能得以發揮，并能保證價格在市場上的優勢。然而，在中國乃至整個亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國那樣的、有高科技支持的配送中心。這種現代化的配送中心的投資額一般在8000萬美元左右，在能支持半徑為150到300英里的大約120家店的時候，才能夠呈現出它的規模效應，如果規模沒有達到一定的程度，那么配送中心不但無法降低成本，反而會增加物流費用。而到目前為止，沃爾瑪在960萬平方公里的中國也不過才設立了28家分店。沃爾瑪配送中心的規模效應根本無法呈現出來。
    一位分析人士認為：“沃爾瑪現在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。一般跨省配送成本要達到商品價值的5個百分點。通常會員商店毛利只有8個百分點。所有的租金、營運、工資都要在這8個百分點中，如果運費就5個百分點，那根本沒有盈利了。如果省掉這5個百分點就要當地采購，而在當地采購又需要一定時間來建立采購體系。”
    沃爾瑪在深圳建立了國內唯一的配送中心，就連這個全國唯一的配送中心，在目前也只能處于半閑置狀態。結果是，市場價格不能完全壓下來。在北方區，沃爾瑪目前還沒有建立配送中心，其企業內部人員表示，“雖然未來有可能在天津建立一個，但至少一段時期內沃爾瑪這方面的優勢還體現不出來。未來一兩年北京使用的仍是深圳的配送中心，運輸速度比較慢，而成本較高。”
    沃爾瑪領先對手的核心競爭力來源于依靠商業衛星支持的后臺信息處理系統，這套系統能夠將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。但是在中國這顆衛星毫無用處，政策上的限制使沃爾瑪不可能共享全球采購系統、全球物流系統。沃爾瑪在中國要想達到美國沃爾瑪的規模，就必須等待中國零售業、進出口貿易權、物流業的同步全面開放。
    從根本上說，由于沒有規模效應，導致了沃爾瑪依靠先進信息技術支撐的物流配送體系難以發揮效用，隨之而來的是采購成本難以下降，規模效應引發的多米諾效應使沃爾瑪最核心的優勢在中國徹底失去了作用。沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。
    巨人的屈服
    在執著地要把美國的沃爾瑪復制到中國的時候，除了配送體系在中國不能發揮高效率外，沃爾瑪在美國所堅持的許多條款，在中國不得不面臨著“屈服”的命運。
    在美國，沃爾瑪對供貨商的態度是，不僅要求供應商生產的產品在同類產品的排名中要靠前，而且宣稱“沒有EDI（數據交換接口），就別來找我”。在中國，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，以降低成本。但這在中國本土很難實現。一方面，中國制造商數目多、規模小、分布廣的因素導致了沃爾瑪很難獨立與制造商打交道。另一方面，中國傳統的分銷渠道已經根深蒂固，上個世紀80年代進入中國的國際巨頭寶潔，在中國經過了近二十年的發展，尚且還不能擺脫傳統代理商的分銷渠道，沃爾瑪也只能接受制造商代理存在的事實。“沒有EDI（數據交換接口），就別來找我”就目前來看，也似乎成為沃爾瑪對供應商的一句空談。
    據沃爾瑪一位員工介紹，中國的網絡環境目前遠不及美國，供應商方面也沒有完全實現數據化來支持網絡，他們只能在沃爾瑪的帶動下，做簡單的數據交換，完全缺乏對生產、銷售等情況更詳細、更先進的數據監控、反饋能力。
    而沃爾瑪中國目前使用的電腦系統和掃描槍仍然停留在美國上世紀80年代的技術水平。同時，又由于沃爾瑪的網絡 系統發揮作用的能力在中國受到硬件限制，也使得系統中各環節不能做到像在國外那樣嚴密配合，從而造成了資源浪費。
    在美國，沃爾瑪因自己的企業文化被選為“最受雇員歡迎的公司”，現在，它又把諸如 “公仆領導”等管理理念帶入中國。在沃爾瑪的員工卡上面沒有標明職位，只有姓名、照片和一句 “我們的同事創造非凡”的口號，在美國這種“現場指導和鼓勵”的管理方式能夠讓員工們感到非常富有人情味，但沃爾瑪的中國員工們對這種激勵機制普遍缺乏興趣。
    在沃爾瑪只有20%的正式員工，而80%的員工是臨時工，這是當年創始人沃爾頓為了降低企業運營成本而采取的一項措施，這項措施也被移植到中國。這種缺乏物質激勵和令員工缺乏歸屬感的機制所導致的一個嚴重后果是造成了大量人才流失，堅持“管理人員本土化的戰略”的沃爾瑪為國內民營零售企業培養了大量管理人員。在南方，人們把沃爾瑪稱做“國內零售企業的培訓學校”，萬佳、新一佳等許多超市的管理人員都曾在沃爾瑪工作，甚至有一些零售企業從管理層到員工的80％都有沃爾瑪的工作經驗。
    盡管遭此種種，但對沃爾瑪這算不上是致命的打擊。據一位業內人士的分析，沃爾瑪把國外先進的管理經驗和信息系統移植到中國，這肯定需要一個過程。在美國，它也是這樣慢慢做起來的。雖然現在看來，店面經營虧損，但是沃爾瑪愿意虧，也虧得起。在中國，沃爾瑪本來就作好了在零售市場7年之內不盈利的準備，它的每一個行動都是經過深思熟慮的。
    盡管在目前的狀況下，沃爾瑪在美國的種種優勢還不能完全發揮出來，可是這也意味著，相對于美國的沃爾瑪而言，中國的沃爾瑪還不是一個完整的沃爾瑪，畢竟沃爾瑪在中國還只是處于戰略調整的初級階段。據專家的分析，等到2005年，零售市場全面開放，沃爾瑪將能夠調配全球的資源，到那個時，沃爾瑪可能真的會利用自己的強勢地位，在中國完完全全地復制自己了。
    零售市場混戰前奏
    外資零售企業不再是定點著陸，而是在大舉北上、西進、南遷，全面爭奪中國零售企業的生存空間，中國零售業格局在2003年也將被這些趨勢改寫。
    看好中國龐大市場的絕不僅僅是沃爾瑪。據北京市商委披露，緊隨沃爾瑪其后，2003年內世界十大零售品牌均將登陸北京，其中歐尚、百安居、易初蓮花、華潤萬佳、DIA已經進入籌備開業階段；麥德龍、歐倍德、樂華梅蘭已完成審批手續，正在尋址、準備動工；著名便利店品牌7－11則正在等待中國有關部門的審批。看來，2003年的北京零售市場將掀起一場新的競爭風暴，而世界零售巨頭的紛至沓來也將使中國零售格局從此改寫。
    零售業外資西進
    在廣西南寧，普爾斯馬特的到來讓人們看到了跨國零售商西部掘金的開始。零售巨鱷普爾斯馬特日前宣布與廣西南方商業集團簽約，在南寧合作開設諾瑪特購物中心，這則消息在中國零售界引起了不小的震動。雖然入世后政府鼓勵外資進入西部，但外資進入西北、西南零售業的舉措還屈指可數。普爾斯馬特對此解釋說，廣西擁有的豐富資源及優惠政策，是普爾斯馬特關注廣西的重要原因。普爾斯馬特的策略是利用自己在中國已經擁有的零售優勢及在世界各地的銷售網絡，與廣西攜手共同培育市場。
    在云南，沃爾瑪連續開出了3家門店，直追擁有4家門店的家樂福，這個數字甚至遠遠高于沃爾瑪在中國其他省份如遼寧、黑龍江等地的門店數量。沃爾瑪“割據”云南的動作迅速得出乎人們意料。很顯然，對于像云南這樣自成一體的消費市場，沃爾瑪的策略是“搶占先機”。
    在天府之國四川，家樂福、普爾斯馬特已經先后進駐，并且占據了成都和重慶兩塊風水寶地。家樂福早在1995年進入中國，1997年便在重慶、成都先后開店。而普爾斯馬特則計劃在四川開出會員店、購物中心和超市全部三種業態，足見對西部市場的重視。而現在，沃爾瑪也決意登陸重慶，此外，歐尚也在與成都錦江區政府積極接觸，商談投資開店事宜。
    雖然專家們預言，入世后中國的東部地區將成為中外零售商競爭的焦點，而西部中國由于基礎設施薄弱，外資零售企業在這些地方還沒學會使運營成本減少，因此短期內不會大批進入，暫時會“風平浪靜”。但現實中的變化日新月異，跨國零售企業不但沒有放棄西部，反而發起了一輪又一輪的“西進運動”。在零售行業越來越向規模要效益的今天，全面布局中國不僅僅是沃爾瑪，也是家樂福、普爾斯馬特等跨國零售企業共同的策略。
    市場空間還有多大？
    沃爾瑪的到來正像一個前奏，它已經引起了北京市場現有零售企業的高度關注。與山姆會員店相隔一個街區便是普爾斯馬特旗下的諾馬特購物中心，兩家的競爭關系引人關注。作為北京第一家會員店的擁有者，普爾斯馬特認為會員店在北京仍然大有可為。據普爾斯馬特市場部負責人透露，“目前我們在北京的會員人數主卡已經達到了10萬，如果加上副卡，普爾斯馬特的會員已經有20萬左右。作為一個國際大城市，北京市場的顧客成份越來越復雜，顧客的要求也越來越高。因此各種業態都有其生存的空間，會員店和大賣場各有各的顧客，不存在誰搶了誰市場的問題。北京的零售市場遠未飽和，這可能也是眾多國際零售企業紛紛進駐的原因之一。”
    談到與沃爾瑪毗鄰而居，這位負責人認為，商業中心向郊區擴展現在在國外已經非常普遍，從北京的發展情況看也是一樣。低廉的低價和有一定購買力的固定居民使沃爾瑪選擇了石景山，而諾馬特、東方家園也紛紛落戶石景山，這已經很清楚的顯示了北京遠離城市中心地區的商業潛力。
    普爾斯馬特認為，會員店引領的是一種更為先進的銷售和消費模式，目標客戶群是收入和文化層次均達到一定水準的人士，是占消費者20％比重的高端人群。從會員店在中國一路走來的歷程看，這種先進的售賣和消費模式因其體現服務價值的最大化，已經培養起一定數量的忠實消費者，引導了相當數量人群的消費習慣和消費觀念。但與此同時，普爾斯馬特也意識到，具有較高消費能力的中國城市是有限的，在中國無限制地開會員店勢必超出消費者的承受能力，“所以我們才引入了普爾斯馬特的超市業態—諾馬特購物中心。事實證明，會員店和購物中心現在都取得了很大的發展，這兩種業態完全可以并存。”
    除了業態的引入，如何在中國本土化求生也是沃爾瑪等國際零售企業的重要課題。不久前，在中國發展迅速的家樂福由于與供應商的“進場費”糾紛廣受質疑，對此沃爾瑪中國副總裁李成杰特別指出：“沃爾瑪不收取任何形式的進場費，我們和供應商始終是合作伙伴的關系，沃爾瑪需要本地供應商的支持。我們的信息需要和供應商分享，他們可以通過中國平臺了解商品實時銷售情況，可以詳細到每種商品每天的銷量、銷售對象。”本土零售企業物美則表示，自己與沃爾瑪不存在明顯的競爭關系。“我們和沃爾瑪的定位不同，它是會員店，我們則沒有那么高的門檻。因此雖然大家經營范圍和內容大同小異，但物美不認為沃爾瑪會對我們構成威脅。當然沃爾瑪的經驗和信息化特點是值得包括物美在內的所有中國零售企業學習的。”
    商業巨人們的中國身影
    無論是沃爾瑪、家樂福、宜家還是戴爾，當這些商業巨人走上中國市場的舞臺，他們的身形在中國社會、商業、文化的多彩燈光照射下所投下的身影總與原形不那么相象，他們改變著中國市場，同時也被中國市場所改變，甚至是被同化。也許他們一定要對環境作出反應，但改變什么卻是一個需要謹慎抉擇的問題。
    7月初，沃爾瑪位于北京石景山地區的店面開業，華爾街日報登出了一篇題為《沃爾瑪在中國大賭博》的評論。“沃爾瑪在中國固執地堅持其在美國的公司文化，這可能將會成為沃爾瑪快速增長的障礙。比如，沃爾瑪不許同供應商吃飯，這是它的全球政策，但是在中國就不尋常，因為吃飯是中國商業機器的潤滑劑”。除此之外，華爾街日報對沃爾瑪在中國所采取的會員制、在北京的店面位置、沃爾瑪在中國所采用的全球采購系統等具有鮮明沃爾瑪特色的做法都提出了質疑，這些并非沒有道理。從實際經營狀況而言，沃爾瑪在店面經營能力上并沒有顯示出多大的優勢，許多業內專家認為，就單個店面的經營能力上看，家樂福其實勝過沃爾瑪。
    商業巨人們的靈活性
    在本土化過程中，比零售巨人沃爾瑪小了一號的家樂福似乎具有更大的靈活性，比如，家樂福雖然是外資企業，但是卻最先在超市里掛上中國式的對聯、宮燈，引得中資企業紛紛效仿。在政府關系層面上家樂福更是毫不含糊，加入WTO后中國政府為保護本土零售企業而設立了一些政策壁壘，在這個零售業開放的過渡期內家樂福卻如魚得水，冒政策之不韙大肆擴張，而且，只要是它想得到的開店地段，一般都能如愿以償。前不久上海炒貨協會向家樂福發難的事件中，有人認為炒貨協會是個非政府組織，因此對家樂福的制約不大，隨即就有業內人士調侃說，如果炒貨協會是個政府機構，那家樂福的麻煩就會少得多了。從此番言論中不難看出，家樂福早已摸清了中國國情的脈，更精通了在華的經商之道。所以，當沃爾瑪為了堅持其在美國的集中管理和配送體制，而把全國結算中心設在深圳，并因此而在上海等重要城市付出了沉重代價的時候，家樂福卻采取了獨特的店長權限體制，專家認為，家樂福這種“各自分散作戰”的方式更能適應中國的國情。家樂福除了一個外資的殼，其核心的經營理念在中國已經徹底的本土化了，它像國內零售企業一樣，進場費、回扣愈收愈高，而這僅僅是其本土化的一個現象。雖然家樂福現在在供應商中的聲譽不那么好，但它是所有在華經營的國外零售企業中唯一贏利的。
    不光是家樂福，幾乎所有的跨國公司在進行海外擴張的過程中，在進入中國市場的那一刻都要面對本土化的問題，一些企業早有準備，但更多的則是很多年后才發現問題比他們想像的要難得多。來自瑞典的宜家家居用了5年時間才知道為什么它在中國的經營狀況總是不慍不火，從目前的情況來看，這家嚴格遵照總部管理流程經營的北歐企業面對中國市場已經開始悄悄妥協。
    在歐美，宜家靠物美價廉取得了品牌優勢，然而在中國消費者的眼中，宜家卻是小資階層借以標榜自己身份的象征，弱化了宜家商品廉價、標準化的概念，這對靠薄利多銷策略經營的宜家來說，并不是一個好消息。為了延續“大宜家、小價錢”的營銷思想，宜家不得不在中國極盡全力做出更便宜的產品去適應中國的市場。這對宜家來說，將意味著什么呢？
    宜家的價格優勢在中國失靈了，2002年起宜家開始了進入中國以來最大規模的降價。為了降價宜家不得不加大在中國本土的采購量。在增加在華采購規模的同時，宜家還做了很多適合中國國情的變通：以往都在郊區選址建店的宜家在上海的第一家標準店選在繁華的徐家匯商業區旁邊，因為中國的消費者大多數沒有私家車，開店地址要求交通便利。在徐家匯寸土寸金的地段上宜家還是按照在歐美郊區建店的統一標準，只造了兩層的賣場，在遵守宜家公司統一標準的要求下，這種做法似乎違背了盡一切可能降低成本的商業宗旨。
    而另一個堪稱被中國市場同化的公司是DELL。DELL是直銷模式的開山鼻祖，在美國市場，DELL憑借這一模式迅速擊垮了為數不多的幾家PC制造商，當DELL帶著其在美國大獲全勝的直銷方式，以咄咄逼人之勢進入中國市場的時候，業界確實為之一震，惹得當時包括惠普、聯想在內的中外IT巨頭紛紛效仿，DELL對自己的直銷方式卻放言：DELL直銷模式不可復制。可目前的景象卻在說明，連DELL自己也不能在中國市場完全復制這一模式。
    DELL在中國市場上施盡了包括在媒體上進行輪番的廣告轟炸，以及在大商場循環展示的種種凌厲攻勢，但比起聯想30%以上的市場占有率，DELL目前的市場份額只能算是中國PC業的初中生。而據DELL內部高層人士透露，DELL在中國的直銷比例從來沒有超過60%，至少有40%的產品是走間接代理的方式。業內專家分析，DELL在中國的直銷不可能馬上取得成功，原因很簡單，直銷模式的成功依賴于三個要素的配合，即物流、配套和信用。這三點都不具有普遍性，在目前的情況下，直銷在中國的難度很大，所以各家PC廠商選擇各種營銷模式和不同比例的混合營銷手段，都不足為奇，其實，這也是DELL在中國走過的道路。
    他們改變了市場，更被市場改變
    跨國巨頭們自信可以憑借手中的利器征服中國市場，到頭來卻發覺這個過程不如他們預想的順利，自身的商業模式、甚至企業文化都在不知不覺中發生了改變。對于這種變化，英國研究全球化問題的學者約翰·格雷作出如下評論：“幾乎所有的跨國公司都表現出一種單一的民族文化，在進入另外一個不同市場的時候，這種單一的文化就要隨環境而變化”。為了適應中國的市場，這些跨國公司發生某種變化在情理之中，但是，這一變，卻使有些公司變得面目全非，從而完全失去了自己鮮明的特色，更可能危機他們最具競爭力的那些所長之處。
    變和不變之間都會有得失，在中國獨特的文化和市場中，什么該變，什么不能變，是所有跨國公司都要面臨的考驗和抉擇。家樂福來自法國，那是世界上最浪漫的國家，人們猜想他的經營中應該有許多溫情的東西。但是，在接二連三的發生供貨商反抗事件之后，人們不得不對家樂福另眼相看，他們不明白，家樂福什么時候變成了一個供應商的“剝削者”；宜家為了適應中國的低價策略加大在中國的采購，而這種舉措的代價很可能是令宜家一貫按照標準流程制作的特色風格打上折扣，這卻正是宜家的核心競爭力之所在；在中國，DELL由直銷變為混銷，有專家評論說，DELL的營銷模式在中國接受考驗與檢驗才剛剛開始。或許DELL的直銷模式在中國確實會遭遇物流、配套和信用的制約，但是，這些外部條件是可以隨著中國經濟的發展逐步改善的，但是變為混銷的DELL卻可能從此越來越偏離直銷的主線。近幾年，盡管沃爾瑪為適應中國市場也在調整著自己，比如與政府的關系等等，但是這些毫不影響沃爾瑪整個公司的核心文化。正是因為如此，對于沃爾瑪在中國的發展前景，大家的普遍看法是：在中國，沃爾瑪雖然暫時無法把競爭優勢體現在高科技的配送中心上，但一個完整的沃爾瑪的出現將指日可待。
    在此，我們又想到了沃爾瑪對于原則的堅持，當家樂福在中國違規大肆擴張的時候，沃爾瑪卻老老實實的按照中國的規矩來辦事。當家樂福在中國不那么規范的商業環境中“混水摸魚”的時候，沃爾瑪在中國依然堅持著那種美國巨人盛氣凌人的做事風格—態度強硬但卻不失公平。當低價與優質服務不再是連鎖零售業最重要的主題時，談及家樂福，人們想到的或許是它與供應商之間的糾紛，然而談及沃爾瑪，展現出來的卻可能依舊是那個憑借一套信息系統規規矩矩做生意的形象。
    無論是沃爾瑪、家樂福、宜家還是DELL，當這些商業巨人走上中國市場的舞臺，他們的身形在中國社會、商業、文化的多彩燈光照射下所投下的身影總與原形不那么相象，他們改變著中國市場，同時也被中國市場所改變，甚至是被同化。也許他們一定要對環境作出變化，但放棄什么卻是一個需要謹慎抉擇的問題。
    劉源 黃燕