汽配巨頭變形記
    中國市場的現實與潛力，讓國際汽車巨頭無法抗拒，而供應鏈傳導的效應，讓零配件公司有了可乘之機。出身于國有的一汽四環、 民營的萬向和外資的亞新科，正以不同的形式，將融入國際汽車零配件供應鏈演變成一種趨勢
    溫越嶺 潘錦華 李冬荔
    盡管不出所料，2003年的中國汽車市場還是讓人眼花繚亂地大喘氣。
    去年以來中國汽車銷量的“井噴式”成長，讓一向對中國市場作壁上觀的奔馳、沃爾沃這些國際汽車霸王龍突然提前結束觀望期，快速跟進的大筆投資，將所有汽車廠商的神經推入高度緊張的波段。而9月底東風“遷都”武漢的盛舉，再次牽動市場的注意力。
    按照“供應鏈跟隨”的制造原則，中國汽車零部件企業也開始蓬勃生長。一個突出的現象是：不論以往的經歷多么不同，海外并購、擴張發展正在成為企業不謀而合的共識。作為國有、民營和外資代表的一汽四環、浙江萬向和亞新科，正在積極倡導著這種作風。
    一汽四環更生
    專業化、股份化、國際化是一汽四環由國有企業轉型過程中已完成的“三環”，接下來最重要的“一環”是真正融入國際汽車零配件供應鏈。
    7月，德國大眾集團在長春宣布，未來5年將在中國投資60億歐元。其中，一汽大眾率先拿到第一單13億歐元的投資，相當于“重建一個一汽大眾”。作為一汽大眾主要零部件供應商的一汽四環，這塊天上掉下來的市場餡餅已然香氣不遠。
    這就是市場。一汽四環總經理王永明顯然已經適應了這一切，而今他的信條是：“積極開拓國際市場，有效參與國際競爭與合作，才能保證企業在全球化的市場環境中立于不敗之地。”
    對于一個從一汽集團脫胎出來的零部件企業，這已經是一個不小的轉變。
    從大而全的國企標本一汽集團里拆分獨立出來，是長春一汽四環股份公司走向現代專業零部件企業的第一步。改旗易幟后的一汽四環，逐步發展成為汽車零配件專業廠商。公司職工5100余人，下轄7個企業和2個研究所，能為汽車生產廠家配套車箱總成、車輪總成、汽車護欄等產品，共計1300余種。
    一汽四環給自己的定位是：以汽車零部件為核心產品的高科技上市公司。股份制改造，就成了一汽四環的必由之路。一汽四環汽車股份公司1993年6月正式運營，是一汽集團的第一塊“股份制試驗田”。
    1996年初，國家公布新股額度。與當時的長春市體改辦關系良好的一汽四環積極活動，終于爭取到1550萬股額度。一汽集團將當時的護欄廠、車箱裝置廠、變型車廠的資產捆綁，8月26日在上海證券交易所掛牌上市。
    1993年一汽四環的資產總額為0.94億元，通過上市，2001年增至13.61億元。目前，一汽四環股本達到2.17億元。
    改制上市，是這家企業進行股本擴張和資源整合的開始。
    2000年4月13日，一汽四環董事會通過資產重組議案，以一汽四環農貿市場置換一汽集團車箱廠的固定資產。2002年3月，一汽四環又將一汽集團車身廠的部分資產收入囊中。
    2002年3月，亞洲最大的單體汽車備件倉儲物流中心正式啟動，一汽四環集團公司為此花費了1.7億元人民幣。這被認為是一汽四環提升管理水平和競爭能力的重要舉措。
    加入WTO以后，我國汽車行業迫切需要融入全球產業鏈條。王永明說：“在與國內其他企業的競爭中，一汽四環既然擁有資金、規模上的優勢，就應該仔細研究如何把它變成叩開國際市場的敲門磚。”
    近兩年，一汽四環在海外接連展開了一系列兼并、合資的動作。
    2002年4月，一汽四環出資2.46億元人民幣收購中外合資企業長春富奧江森自控汽車飾件有限公司。富奧江森公司由富奧公司和江森公司2001年發起設立，主要為一汽集團、一汽轎車、一汽大眾生產配套產品。
    這起表面上看又是在家門口進行的資本運作，實際上是為一汽四環的全球戰略服務的。富奧公司是一汽集團全資控股的汽車零配件企業，美國江森自動控制有限公司則是世界主要汽車內飾供應商之一，已有110多年歷史，在技術、產品、市場等方面都擁有較強的競爭優勢和盈利能力，在《財富》全美500強中排名287位。該公司的汽車部件部是世界最大的汽車座椅和部件的獨立供應商。通過與江森公司的合作，一汽四環可以充分利用對方的國際采購網絡和經銷網絡，拓展海外市場。
    隨后，一汽四環海外聯合的步伐明顯加快了。
    去年底，一汽四環與德國曼胡塞爾濾清器有限公司達成協議，合資建立長春曼胡塞爾富奧濾清器有限公司。新建立的公司位于長春市經濟開發區，總投資額2461萬美元，預計年生產各種濾清器800萬只。
    曼胡塞爾濾清器有限公司1941年成立，是目前世界上最大的濾清器專業廠商之一。迄今該公司擁有遍布世界的38家工廠，是奔馳、寶馬、豐田、大眾、奧迪等著名汽車廠商的合作伙伴。
    今年4月8日，一汽四環又與日本高島屋日發工業株式會社、亞樂克株式會社、豐田紡織株式會社簽署協議，組建天津英泰汽車飾件有限公司，新公司總投資額2080萬美元。參與此項目的幾家日本公司都是日本和世界知名的汽車零配件廠商，其中亞樂克株式會社的產品已經銷售到世界上150多個國家。
    一汽四環在公告中稱，新成立的英泰公司將主要生產國際先進的中高檔豐田轎車附件產品，采用全新的技術和材料，完全按豐田技術質量標準進行生產，將在國內外具有較高的競爭力。在2005年完全達到設計能力以后，將對一汽四環的汽車零部件生產、銷售起到進一步促進作用。
    這些動作，正在一步步把一汽四環推進國際供應鏈的主流軌道。但它能否在其中站穩腳跟，并占據一個重要位置，目前還難下判斷。
    亞新科整合術
    把中國的低成本和美國的人脈關系整合起來，是在中國汽車零部件市場沉潛十年的亞新科自創的一套獨門功夫。
    1994年，波蘭移民杰克·平可夫斯基放棄了老牌華爾街公司潘恩韋伯投資銀行部主管的閃亮前程，不遠萬里來到了中國。他在北京創立了亞洲戰略投資公司（亞新科），準備在中國的汽車零部件制造業淘金。
    他的邏輯很簡單：中國和美國版圖相似，國土面積也差不多，既然遼闊的幅員造就了發達的美國汽車工業，類似的故事在中國遲早也會開講。當時中國對投資整車有限制，對零部件產業卻很優惠，杰克認定，同一根鏈條上的這種差距正是自己要找的錢眼。
    中國汽車工業的快速啟動，終于回報了沉潛十年的杰克的戰略眼光。今天，亞新科已經獲得了十幾家國內零部件生產廠的控制權，在國內擁有8大生產制造基地，主要產品有柴油燃油噴射系統、制動產品、電子產品、發動機零件和鑄造產品等，國內的年銷售額在16到17億元人民幣之間。亞新科更大的目標是在未來幾年內，將海外銷售從目前的2億美元變成10億美元。
    “要達到目標，必須要努力出口。”亞新科公共和政府事務總監黃堅說。
    “努力出口”的含義，就是要使亞新科盡可能深入地融進跨國公司的全球供應鏈。但要擠進別人早已運行良好的供應鏈談何容易。跨國汽車集團或零部件巨頭對供應商的挑選近乎苛刻，對一個供應商的審核少則半年，多則幾年。而一旦形成供應關系，雙方的合作就會相當穩固，不太可能輕易撤出。對于中國的零部件企業來說，要擠進這個圈子，質量是第一道難以突破的關口。
    但亞新科還是找到了突破口。
    亞新科所收購的工廠在各自的領域內都數一數二，比如放在重型卡車柴油發動機里的油泵，在國內是領先水平，但是和國際先進工藝比較起來，亞新科自認“起碼相差了10倍”。
    既然暫時還無法泵進國際供應鏈，那就先不考慮出口油泵，轉而想想泵里的一根軸。“如果我們能夠給海外客戶供應一根軸，讓他裝到他的油泵里，這個油泵再裝到別人的發動機里，這就說明我們已經成功的邁出第一步，走到鏈子邊了。這就好比一個寶塔，發動機是第一層，我們登不上去，那我們就先登第二層，做發動機的零配件供應商。”這就是亞新科的一根小軸哲學。
    不以事小而不為，亞新科把這第一步叫做“先和供應鏈邊緣的廠家對上眼，接觸上了就是好事”。
    隨之而來的是連鎖效應，盡管你生產東西的時候可能還缺乏一些技術，但是由于需要你來生產，國際客戶也許會無償或有償提供一些技術，然后就可以一點一點進入；起初還只能做小零件，但做好了小零件就可以談大零件，然后是小部件、大部件；也可能先只能成為候補供應商，開始小批量生產，然后大批量，最后成為第一供應商，如果你不給他供貨，他的車就造不出來。
    一輛汽車由成千上萬個零部件組成，部件就是由零件組成的一個個小集成。從大部件到小部件再到零件，整車商對應的是一級供應商，一級供應商下面還有二級、三級供應商。
    這是一根鏈條，越到鏈條底端，技術含量越低，也就越容易加工和制造。但這同時也是一根環環相扣的鏈條，只要進入了，不管從哪一級，就算開始被這個圈子所接納。亞新科正是利用這一點成功邁出了出口之路。
    今年4月，亞新科完成了對美國輝門公司凸輪軸業務的并購。這是亞新科戰略中的重要一步。比起替人加工，一點一點被納入別人的體系中來，海外并購絕對是一條捷徑。輝門公司的凸輪軸在美國是直接給主要的大車商供貨的，包括通用和福特。后來因為成本局高不下破產，亞新科將其收購后，一步就跨入了通用和福特的供應鏈。
    亞新科CEO 杰克說：“此次并購是一次非常成功的戰略步驟。它配合了我們現有在中國的發動機零部件的運營，同時使亞新科公司在美國主機市場的業務得到增長。我們相信這是一次成功地進入美國市場的獨特機遇，同時也為中國市場提供了與世界先進水平同步的凸輪軸技術。”
    亞新科凸輪軸公司總裁羅威說：“并購不僅使我們的產品繼續保持競爭性，還提供了擴展全球凸輪軸市場份額的渠道。”該公司的產品包括鋼制凸輪軸、鑄鐵凸輪軸和粉末冶金組合式凸輪軸，其中粉末冶金組合式凸輪軸的技術是由日本活塞環公司提供的。日本活塞環公司是日本一流的發動機零部件生產企業，并購完成后雙方的這種技術合作關系將得到延續。
    但捷徑也是有風險的。如果不想在并購后重蹈輝門公司成本過高而破產的覆轍，亞新科必須解決成本問題，并發揮出這家企業的獨特優勢。杰克的做法，是一步一步把凸輪軸的工廠移到中國來。
    目前的情況是，如果國際整車廠在中國造汽車，他們很難在中國找到一個好的凸輪軸供應商，寧可進口。但汽車生產本地化是趨勢所在，所以亞新科謀求在國內生產這種凸輪軸。至于方式，黃堅透露，可能是先找到管理水平好的廠家談合作，由亞新科提供技術，加上好的管理做支持。
    他認為這是一種最好的進入全球供應鏈的方法：“有朝一日我們能在中國做出被美國車商認可的凸輪軸，人家才可能在中國買你的產品，這才真正實現了本地化。而中國的企業也需要國外的公司來提供技術和管理。”
    亞新科表示今后還會加大海外并購動作。
    亞新科經常獲得那些急于降低成本的海外制造商的加工合同。杰克確信出口還會增長，因為有更多的汽車零部件公司會把利潤率低的零件轉移到中國來生產，而一些汽車制造商本身也會從中國購買零件以節約資金。獨立供應商的身份，使得亞新科具有了獨特優勢，可以為客戶以很低成本提供符合國際質量標準的零部件產品。
    亞新科不隸屬于任何一個汽車集團。它在全國各地的工廠很多位于經濟不很發達的內地省份，勞動力、原材料、水電相對都很便宜，這對那些想要節省成本的海外客商很有吸引力。他們把一些勞動密集型、技術含量低的產品交給亞新科后，即便加上路途運輸，節約的成本仍然非常可觀。而對一些需要技術但不是高精尖的產品，亞新科會頻繁地請海外客戶派專家前來審核、指導，直到做出客戶滿意的東西，然后再大批量生產。
    沒有整車集團背景的亞新科在國內的客戶卻完全居于主流陣列，包括了主要的發動機生產廠和一汽、二汽、上汽這樣的大集團，亞新科說自己靠的就是“質量好、技術好、同時價格還便宜”。
    亞新科認為，在供應鏈狀態下，供應商之間拼的是管理、質量、速度和技術，而獨立的供應商最有沖擊力。因為國內市場競爭越來越激烈，與國際融合程度越來越高，誰能節省成本，誰就能供貨，這是不需要關系和背景的。
    這一點，從國際著名的零部件生產商的角色演變上也能看出來。偉世通原來是福特汽車的供應商，后來獨立出來；德爾福曾是通用汽車的一部分，也獨立了。由原來的一家子變成一根鏈條的兩個環節，這是一個大趨勢。
    亞新科不害怕和已經存在的強大對手競爭，自信還有多種方法可以擠進別人堅固的供應鏈中去。盡管很難，但它對自己的這種鉆探能力深信不疑。
    萬向崛起
    浙江萬向從一間草根企業成長為國內汽車零部件行業翹楚，擠進了國際業界的一流游戲圈，這個在全球供應鏈上穩步爬升的標本企業，為國內諸多制造企業的結構升級指出了一個可資借鑒的方向。
    2003年7月9日，國家統計局發布了按新標準劃分的1588家全國大型工業企業名單，萬向集團公司以118億元的銷售收入和112億元的資產總額，躋身50強，名列第45位。
    2002年6月20日下午，在上海浦東中歐國際工商學院的講臺上，魯冠球向數百位來賓展示了兩張有關萬向和美國舍勒公司合作歷程的資料照片，一張是1984年舍勒代表給萬向第一筆歷史性訂單時的留影，另一張是16年后萬向收購舍勒公司交接儀式的鏡頭。市場命運的滄桑變幻，全都濃縮進了這兩張膠片之中。
    萬向集團始創于1969年，三十多年持續、穩定的發展，用魯冠球的一句話來概括，就是“奮斗十年添個零”。
    70年代，企業日創利潤1萬元，員工的最高年收入為1萬元；80年代，企業日創利潤10萬元，員工的最高年收入為10萬元；90年代，企業日創利潤100萬元，員工的最高年收入，超過了100萬元。2001年，企業日創利潤300萬元，員工的最高年收入為303萬元。
    20世紀70年代末80年代初，魯冠球改變了過去多種產品的生產格局，主推萬向節。1980年的秋天發生了一件至今仍讓萬向的老員工津津樂道的事情。那一天，魯冠球在全廠員工面前將價值43萬元不合標準的萬向節送往了廢品收購站。這種對產品質量的執著使萬向公司贏得了在美國零部件行業排行第三的舍勒公司的青睞。
    1984年３月的一天，魯冠球意外地接到北京中汽總公司的電話。一位叫多伊爾的美國客商，要到萬向來考察。多伊爾當時供職于美國舍勒公司亞洲經銷處，一向以對產品苛刻著稱。但第一次考察萬向的當天下午，他就留下３萬套萬向節的定單。魯冠球后來得知，其實在前幾年的廣交會上多伊爾就相中了萬向的產品，每年必買些回去研究。在多伊爾來萬向以前，舍勒早已認準了這個合作伙伴。1984年8月，萬向的第一批3萬套萬向節，風風光光地向美國出發了。這是中國汽車零部件第一次銷往美國。
    與舍勒的合作并不是一帆風順的。1987年，舍勒的老板專程趕到萬向，提出產品獨家代理權。魯冠球深知此舉會控制萬向的產品市場，限制發展規模，沒有同意。舍勒的老板一氣之下與萬向斷交，把萬向送向了一段艱苦的歲月。
    那時萬向外銷的主要渠道被舍勒掌握著，車間里、庫房里打著舍勒的標志，堆積著專門為他們生產的產品，大量資金積壓。魯冠球咬著牙自己開拓市場，整整一年，萬向終于熬過了最困難的時期，這時舍勒的老板又回來了。他們在其它的國家找不到如此價廉物美的產品，只得與萬向重新簽定合同。舍勒公司還向魯冠球們送了一只鷹雕，以示敬意。
    隨后的局勢發生了根本性變化，萬向蒸蒸日上，舍勒則每況愈下。2000年４月，萬向終于談成了對這家1923年成立的、世界上萬向節專利最多企業的收購。4月25日那天，當年送鷹雕的人又來到萬向做技術移交。當魯冠球再一次和他握手的時候，他說，你是勝利者；魯說，我們再次合作。
    面對全球化的沖擊，魯冠球采取了資源外部化的策略。在他看來，企業的發展，很大程度上取決于對資源的合理利用水平和優化配置的程度。
    1994年，萬向錢潮股票在深圳證交所上市，開創了民營企業異地上市的先河；同年，集團在美國獨資組建了萬向美國公司，萬向以“股權換市場”，以“設備換市場”，以“讓利換市場”，以“無形資產收購”等資本經營與發展實業相結合的運作技巧，先后在美國、英國、德國、加拿大等七個國家建立了18家公司。
    這些步驟，不但使萬向在全球供應鏈上站穩了腳跟，更推動它步步爬升，一路擠進了業界一流玩家的游戲圈。1997年8月，美國通用汽車公司正式與萬向簽訂了供貨合同。
    2001年8月28日，萬向成功完成對美國納斯達克上市公司UAI的收購，此舉將其一舉推向汽車零部件供應鏈的國際化前端。
    萬向目前的工作主要有兩塊，一是以萬向海外公司為中心的海外基地；二是國內的各個產權公司。
    萬向海外公司早幾年是以自己創業為主，這幾年則是單純的資本運作，以收購為主。2002年新投資實施DET等５個項目，新增了洛克福特等９家跨國公司配套供應資格。
    而在國內，萬向集團新增海南馬自達、上汽安徽奇瑞、江西昌飛汽車等８家主機廠及零部件合作；成立的電動汽車開發中心，通過收購埃泰克電池工業公司組建了浙江萬向動力電池開發公司，推動電池－電機－電控－電動車的一體化的供應鏈戰略進程。
    一切似乎都在暗示：魯冠球將向汽車制造發展。身為汽車零部件的老大，魯冠球并不急于實現自己的汽車夢。他認為，現在抓住國際產業結構的調整，在市場重新分割中找準自己的位置，有多少能力辦多少事才是最重要的。“是汽車零部件行業，馬上想搞汽車，哪有這么容易？萬向最主要的工作是先把自己現有的工作做好，一方面是將國內的生產基地擴大；另一方面是對自身資源的整合。”
    按照魯冠球10年添個零的規劃，魯冠球的整車夢，萬向從上游走向下游的鏈條還有10年的時間。在汽車產業鏈條上步步為營地從零走向整，同時擴大產業投資范圍，謀求跨行業、跨國界的發展才是萬向的長久之途。