豆腐的這種我們東方人離不開的生鮮食物消費方式和一直陪伴著我們的生活，但是有多少人注意到了它的物流改革歷程？豆腐早已經從傳統的家庭手工小作坊加工轉型為大規模現代化機械加工，但是他的生命周期只有十幾個小時，如此高要求的時效性，它的物流體系是怎樣達到的呢？這里我們簡單體驗一下。
    一、行業特性決定了對物流需求的高標準
    已經有將近50年歷史的北京市豆制品食品工業公司是目前北京市唯一一家專業化生產豆腐和豆制品的"中華老字號"國有企業，走上規模化、工業化生產道路后，在生產設備投入上不惜血本，全國最早從日本引進三條盒裝北豆腐生產線，又投資近5000萬元在通州區建成了目前全國最大的豆制品工業化生產基地產。
    豆制品公司以“白玉”為品牌的豆制品有100多種，目前豆腐和豆制品年產量超過三萬噸，年銷售額5000多萬元。在北京地區市場占有率超過40%，商場、超市的占有率達到80%，產量和銷售額均位居全國豆制品行業之首。
    在市場規模不斷擴大的情況下，“賣豆腐的問題”卻開始困擾著公司；這還要從豆腐這種保質期極短的生鮮食品說起。豆制品公司的主要渠道是商場和超市，豆腐的銷售方式是這樣的：由于豆腐上午在超市上架，到了下午或晚上超市關門時，豆腐如果沒被賣掉，就只能作豬飼料；所以豆制品廠和超市就形成了這樣一個銷售模式，由超市向豆制品廠下訂單，賣不完的晚上退回豆制品廠，而每月超市和豆制品廠結算時，算得的是訂貨扣去退貨的數量。
    所以，由于豆腐“沒有明天的特性”，使得如果不控制好退貨量，對豆制品公司將是一筆很大的損失。而超市為了自己的利益大多數即使大量退貨、也要防止缺貨帶來的損失，因為豆腐過期變質退貨的風險由于固有的銷售模式被轉嫁到了豆制品公司的身上。而另一方面，豆制品公司的銷售人員為了多掙業務提成，也會鼓勵超市多下訂單，因為手工處理單據繁多，退貨單常常沒有被記入銷售人員的績效考核。在這種情況下，豆制品公司的退貨成為公司利潤的一個黑洞。
    這就是由生鮮產品的鮮銷模式帶來的問題，豆制品公司根本沒有成品庫存，不需要解決所謂的庫存問題；可是一旦生產出超出市場實際所需的產品，就只有被廢棄了，而如果控制不好廢棄的量，對豆制品公司的經營是極其危險的。
    控制不好退貨量并不是豆制品廠在鮮銷模式下遇到的唯一問題。要如何與時間賽跑是豆制品廠面對的另一個大難題，因為在豆腐有限的十幾個小時生命里，每一分鐘都在變得更不新鮮，抓住時間才能抓住豆腐的新鮮度。鮮銷模式一般要求按訂單生產。從接到訂單生產，再通過物流配送把成品送到超市的貨架上的時間越短越好，時間越短意味著擺在最終消費者面前的產品越新鮮，越有競爭力。
    而從豆制品廠有一百多種豆腐和豆制品，每天要接受一千多張來自大大小小超市的定單，每張訂單都有許多不同種類的豆制品。接單處接到訂單后，單是要統計出一百多種豆制品每一種的生產數量就要好幾個人算上個好幾個小時；而手工排好東西城兩個物流中心的配送單，配送中心也要花上好一段時間。這樣一來大大耽擱了時間，影響了豆腐的新鮮度。
    豆腐在一千多年以前產生時，可能就是“當天做、當天賣”的模式了。鮮銷模式在小作坊時代沒有成為難題，原因不難想象，規模小；而在今天當豆腐被規模化生產、銷售時，這些矛盾就尖銳地體現出來了。
    二、企業內部信息一體化解決了時效性問題
    豆制品廠在1995年的時候就上過安易的財務軟件，自己也曾編寫過一些DOS版的軟件使用。雖然是一個老國企，思路卻不老，豆制品廠覺得信息化可能會是解決問題的一種方法。
    豆制品廠的生產采用的原料制基本只有一種，所以不需要物料需求計劃MRP；生產過程完全自動化，也不需要車間現場管理；完全沒有成品庫存，只用原材料庫存，主要是黃豆及做豆腐的一些化學凝固劑還有包裝，所以庫存模塊只要管好這些貨品的進出庫就行了。而豆腐廠最需要得什么呢？就是解決好“賣豆腐”的問題，解決好鮮銷模式給豆制品廠帶來的問題。
    軟件的工程師為豆制品廠實施了這樣一套系統，用互聯網聯結接單中心、生產現場和物流配送三個系統，同時與總部的財務系統、人事系統對接。
    這樣一個系統到底給“賣豆腐”帶來了什么改變呢？這時是豆制品廠上馬信息系統后的一天，每天下午五點，豆制品廠開始接超市采購部的訂單，銷售系統十幾分鐘就能處理1000多張定單；與銷售系統連接的生產系統實時收到生產計劃，開始生產；而物流中心也實時地開始排各個城區的配送計劃，接著在夜間從通州的生產基地由大冷藏車分送往東城、西城兩個配送中心，再由兩個配送中心按不同的路線給各大小超市供貨。
    實時聯接運作的三個系統順暢的流程最大程度地節約了時間，保證了豆腐的新鮮度。
    退貨過多一直是豆制品廠的心病，通過現在銷售系統里良好的統計功能，豆制品廠控制住了那些退貨率過高的超市，豆制品廠在清楚每一天、每一周、每一月的超市退貨情況和銷售情況后，就可以對退貨率過高的超市給與勸說或警告，同時衡量利弊考慮是否推出該超市；系統同時和人事系統連接后又可以通過懲罰退貨率高的銷售員來達到效果，而且系統和財務軟件對接后，還可以管好各超市的應收賬款和賬齡。
    經過半年多的調試、磨合，這套系統在豆制品廠收到了較好的效果。
    三、外部信息一體化及物流的缺陷，是與“完美”物流體系之間的距離
    這么一個系統就令豆制品廠稱心如意地解決了在鮮銷模式遇到的所有問題嗎？答案是還有不盡入人意的地方。公司的總會計師黃潔的一句話“暴露”了這個“問題”：“我們寧可在超市里缺貨，也要避免豆腐過期退貨的危險”……
    這句話意味著什么呢？也許在豆制品廠在必要的時候，會以缺貨為犧牲來避免過期退貨的危險，而缺貨不僅僅對超市而言是損失，對豆制品廠來說也是一種損失。
    缺貨或退貨都意味著供需的失調，意味著企業的損失；而對于生鮮食品制造業來說，供需失調也許意味著更大的損失。如何才能做到供需的實時完全平衡呢？
    答案是完全不可能，供需的完全實時平衡像阿Q畫的圓是永遠不能企及的，因為任何人也不知道變幻莫測的市場下一秒鐘是什么樣的？但是通過構建完美的生鮮產品分銷供應鏈，可以實現供需的最大程度貼合。
    我們多次在案例分析中提到過的日本“7-11”連鎖便利店就是一個很好的例子。在上游供應商與零售商之間信息實時透明的基礎上，雙方共同來進行對市場的滾動式預測；由上游供應商對下游供應商自動進行頻繁、小批量的補貨行為；當然這要建立在相當先進的物流配送系統上，才能保證補貨行為的及時性。
    當然，這個例子對于北京市豆制品公司來說還遙不可及：從物流上來說就實現不了，北京市規定豆制品公司和乳業公司都只能在夜間送貨，這也就意味著一天只能有一次補貨行為，預測也就只能以天為單位進行，以天為單位的滾動預測的準確性就比以小時為單位的滾動預測低多了。
    另外，北京市豆制品公司和下游零售商之間的關系從訂單往來到協同預測，恐怕也不是一年兩年可以實現的，這需要整個供應鏈環境的成熟和信息技術的完善。
    雖然北京市豆制品公司離完美還有很長一段距離；但只要有不斷改善管理的信念，終有接近完美的一天。
    可以看到，本案例中的豆制品公司，主要是利用信息系統中的單據處理流程，實現在收到定單的同時安排好生產、配送，也就是利用信息化系統的高效率，實現了原本有一定先后順序的工作流程幾乎做到同步化，從而達到實現高時效性產品的銷售物流實現。