朱遠
    在上海淮海中路的名店巴黎春天和伊勢丹百貨店里，國際風衣市場兩大品牌——來自英國的博柏利（Burburry）與日本的福山（Fukuyama）分別以不同的姿態在同場競技著。前者是風衣的鼻祖，源于18世紀末其創始人托馬斯•博柏利發明的一種獨特面料，質地堅韌密實、防水透氣并且平滑無皺；而后者則是戰后新秀，僅有50多年的歷史。
    1949年，在日本廣島縣福山市，和田修市成立了Watz株式會社，同時創立了福山風衣品牌，開始了挑戰博柏利的征程。1992年，和田修市的兒子和田敏男接過父親的班，帶領日本協同組合福山服裝中心，與伊藤忠商事株式會社共同出資15億日元，在中國大連開發區東北二街創建了大連福山服裝有限公司。如今，福山已與博柏利并駕齊驅，以驚人的速度發展成為一家年產近百萬件風衣的服裝公司。
    在福山成功的背后，是其獨特的日本管理模式和超前的眼光。
    加碼中國采購
    一個很奇怪的現象是，在福山的組織結構圖上，“采購部”只負責非生產用品的采購，真正的采購大權則落在了財務部門肩上。
    作為與大連福山一起成長的元老級人物，劉連義如今的身份是福山采購負責人。職位和權限越來越大，工作的壓力和繁忙度也日益提升。他還清楚地記得，1992年，福山剛剛在大連扎根之時，采購的流程極其簡單，采購事務也異常輕松。“采購計劃由日本的福山總公司根據訂單制定，原材料也是由總公司來統一采購。”從某種意義上說，當時的采購名不副實，“產品面料、輔料全部進口，我們沒有獨立的采購權，在大連只負責接貨。”
    1998年以前，福山的原材料都是通過海運或空運的方式運抵大連，海運往往需要一周時間，空運當天就能到達。其中，75％左右的原材料源于日本國內，福山對這些原材料的品質要求極其嚴格，至少要達到甚至超過日本化纖協會品質檢驗標準，部分產品采用了“ECOLOG”環保材料；剩下的25％則是從意大利等歐美國家采購。
    從1998年下半年開始，福山做了個小小的嘗試，把目光瞄向中國，下放服裝配件的采購權。“我們開始在國內采購鈕扣、拉鏈等服裝配件。”但是福山的面料采購大權仍牢牢握在日方手上，絲毫沒有放松的跡象。1998年后，中國紡織工業出現了突飛猛進的發展勢頭，絲綢、羊絨、萱麻等部分紡織產品在國際市場上逐漸占有一席之地。據國家服裝生產力促進中心的一位負責人介紹，目前我國的山羊絨產量約有6000噸，占世界總產量的60％，萱麻更是雄踞世界首位，市場占有率達到90％，亞麻也有20－30％的份額。這給福山帶來了一絲信心，“100％進口面料”的政策到2000年初得到一點點松動，但是數量有限。“這主要是因為當時國內面料品質與國際先進水平差距太大，而福山對面料的要求又是那么完美。”
    隨著中國紡織業的進步，福山開始選擇國內有優勢的面料企業。“我們開始和新疆和江浙一帶的數十家紡織企業有了合作關系，主要采購絲綢、羊絨和麻料制品。”劉連義有點驕傲地告訴記者，“2003年福山的國內采購已經達到了5％。”但是讓他感到遺憾的是，福山用得最多的面料是棉，在國內采購卻一直是個空白，“新疆棉質量較好，但是加工能力存在問題，要填補這個空白還需要一段時間。”
    在采購環節，福山并不是被動的等待，而是積極與國內原材料供應商合作開發，提高國內的供應能力。在培養國內原材料供應商的過程中，福山并沒有對其一貫堅持的原則做出讓步，對國內供應商的考察也是面面俱到。“我們需要全面考核，從廠家的信用水平、使用的設備、原料來源、員工技術、公司背景到合作意識等。”劉連義本人就經常去日本接受采購業務培訓。“國內紡織品上升勢頭很猛，成本低、花色和品種發展很快，與國外的差距正在逐步縮小。”長期關注國內供應商的發展使他對此趨勢更加充滿信心，“我們最近在積極考察國內供應商，為生產明年秋冬季服裝做準備。”
    苛刻的細節
    冷健現在是大連新寨子鎮一家民營服裝企業的質量主管，近三年的福山任職經歷讓他有點觸目驚心：“福山是一個標準的日式企業，對品質的要求在國內服裝企業看來絕對是近乎苛刻！”福山的一切品質，都寫在風衣的細節上。福山的技師們每日思考的問題是：讓風衣在全球服裝市場上以自己的細節出名。他們在保持國際流行主旋律的同時，小心的將自己獨特的東方意識鑲嵌進去。
    1992年建廠時，福山便擁有世界上最新銳的生產設備：日本進口的計算機輔助設計系統（CAD）、計算機輔助裁剪系統（CAM）、瑞典制造的衣領懸掛自動運送組裝系統（ETON）以及由公司自行研發的全自動縫紉機。“這些設備在我國服裝生產行業都非常罕見！”從福山進駐大連開始，王增香的職業生涯就和福山完全融為一體，在福山的生產部任職11年，如今的她已經是福山的工廠長兼開發部長，這些設備在她看來就是福山品質致勝的重要法寶之一。
    王釗在大學畢業后的10年多時間都是在福山度過的，學財務出身的他在公司的角色一直在輪換著，先是在財務部落腳，而后轉到總務部體驗，接著又被安排到生產部門工作了3年多，如今已是福山的總務總監，負責公司的后勤保障，同時協助開拓國內外市場。經歷了三年多的生產第一線體驗，王釗對生產流程已經了如指掌：“原材料進口后，一般會在一周內消化完畢。首先要經過倉庫清點，而后交由資材部裁斷，根據生產計劃借助CAM裁剪，再把裁剪后的各種衣服配件送到各個生產車間進行部件組合，組合后的半成品必須由品質部檢驗，同時開發部要進行板型和技術指導。”
    福山從最初的兩條40米長流水線起家，目前已擁有5條流水線。每條流水線下設四個組：負責衣服不同部件初步組合的前身組、制作袖子的袖子組、整體組合的組立組和懸掛后安裝領子的Eton組。據王增香介紹，質檢首先是從100多道工序的檢查開始，要求員工在每道工序完成后根據質量標準加以確認；而后再通過每個組的品質檢查，四個組檢查完畢后由生產線進行總檢查，最后在燙熨后再進行整體檢查。
    值得一提的是，出口日本的服裝是不允許借助別針來包裝的，這對福山的質量檢驗提出了挑戰，最后化解了這個挑戰的是檢針機。“它借助電磁感應原理，對通過傳送帶輸送來的成衣逐件掃描，一旦遇到衣服中的斷針等金屬雜物便會自動報警。”王釗一臉的輕松，“至于包裝，由于不允許衣服折疊，往往需要采用掛裝的方式。”
    “福山嚴格沿用日本精工細作的優良風格，在品質和設計上以精細和周到著稱，比如藏在拉鏈內的防雨帽和用來固定腰帶的獨特設計，每3厘米必須有12針的工藝，都是福山不變的法則。”王增香娓娓地說，“所有明線絕無斷線、跳線、接線現象，所有暗線不能過緊或過松，所有倒退針固定的長度不得超過5毫米，所有扣子均經過手工加固處理，所有對稱部位的誤差在1％。”
    近10年來，王增香已經養成一個習慣：每天下午3點半在生產車間準時進行現場辦公。當天生產計劃完成情況如何？發生了什么問題？需要如何解決？是否需要人力或產量調整？次日的生產計劃如何安排？如此等等的一系列問題，都需要她現場拍板解決。能夠十年如一日的堅持，在王增香看來，除了是為確保福山產品品質外，還因為公司賦予他們每人一張響當當的名片。“在我們福山呆過的員工，要報名日本勞務出口，只要說是從福山出來的，就能很順利辦下簽證。”王增香自豪地說。
    突破銷售瓶頸
    在和田敏男的中國攻略中，最初僅僅是把中國作為“世界工廠”。原因很簡單，以中國當時的消費水平，能購買福山風衣的消費者寥寥無幾，更何況當時日本國內對福山的產品需求非常旺盛。所以，福山最初5年生產的福山和Watz兩個品牌風衣和休閑男裝幾乎全部返銷日本，但福山時刻沒有忽略中國市場的風吹草動。
    1997年秋季，和田敏男終于決定正式登陸中國市場，把福山20％的產品留在中國市場銷售。當年，福山不得不正視自己產品的先天不足：風衣系列產品在中國的銷售地域明顯受限，南方地區對風衣和棉服的需求遠不及北方。于是福山決定先在北方布陣，在大連友誼商城和邁凱樂商廈開店，接著先后進入了哈爾濱新世界、大連新世界、北京燕莎、太平洋百貨、天津伊勢丹、百盛、上海巴黎春天等30余家大型高級百貨店。盡管產品銷售方面幾乎很少打折扣，憑著其精湛工藝和卓越品質，仍很快贏得業界及消費者的好評。
    然而，一個讓人不解的事實是，福山在1998年實現中國銷售額達2000萬元后，一直在產品供應方面沒有增加規模，這種狀況一直維持到2002年。“福山的一個弱點可能是其國內市場銷售跟不上。”一位曾在福山從事銷售業務的知情人士分析道。根據福山財務部門提供的數據，福山在1997年至2002年間的產能基本維持在30萬件規模，國內銷售一直刻意維持在20％的產量，2000年以后的年度產值（含出口部分）超過1億元。這種穩健的成長終于在2002年有了輕微的改觀。
    2002年，福山更換了其主要設計師，產品風格更加多樣化，產品線也在延伸。2002年底，福山破天荒對部分產品打出超低折扣，據當時的一位銷售小姐介紹，這種策略是為了清空庫存，以免兩種不同風格的產品同時出現影響新產品的銷售。這種策略果然很快奏效，2003年，盡管受到薩斯（俗稱非典型肺炎）影響，福山的國內銷售仍突破3000萬元。福山企劃總監宋華城預測，按照這種趨勢，2004年福山的國內銷售額將在3500萬－4000萬元左右，2005年將達到5000萬元。
    7月的大連仍找不到酷夏的感覺，這座海濱城市的早晨甚至有些許的涼意，而宋華城體會到的卻是一種熱辣辣的感覺。隨著福山銷售網站在7月底的正式面世，就可以實現網上訂貨、網絡加盟、會員管理、產品瀏覽、時尚信息查詢、品牌動態了解等等，一場轟轟烈烈的銷售戰役將不可避免。這一段時間的宋華城格外繁忙，經常要奔走于市中心友好大廈的辦事處和開發區的福山服裝制造基地之間。“開發區相對封閉，我們需要繃緊神經，隨時感知大連和國內的流行趨勢！”盡管福山在今年冬季將推出聽耳機專用休閑服“Hand-free Jacket”和再生纖維中綿這兩種新產品，但宋華城還是很清楚福山面臨的生存現實，“在以前，多年的庫存風衣照樣可以賣得很好，現在不太容易了！”
    就在福山為國內銷售興師動眾之時，今年5月在日本的一場產品定貨會上，還不到50歲的和田敏男因心肌梗塞而意外辭世，而此時和田敏男的孩子還在求學之中，董事會決定暫時由藤井康弘擔任代理社長。“這一突發變故并沒有給福山帶來太多的影響。”福山負責對外宣傳的人士透露。
    如今，擺在宋華城辦公桌上的一份福山品牌市場規劃材料上，清楚地記錄著福山的海外進攻路線圖和時間表：2004-2005年為國內市場鞏固期，2006年開始開發中國臺灣、韓國、中國香港等東南亞地區，2008年進入俄羅斯和歐美市場。與此同時，福山出臺了兩項政策，旨在突破國內銷售，一是今年10月開始推出福山會員沙龍（會員制度）；另一個則是將于明年7月份面世的福山生活方式店（體驗經濟）。
    此外，為更加方便快捷運營管理，福山也投入巨資對現有的福山管理軟件進行二次開發，即升級為福山品牌ERP管理系統，該系統基于ChinaNet網路平臺，利用C/S結構模式，有效地利用互聯網，實現B－B (總部與代理店)業務往來，該系統將于明年秋季店面開業前全面投入使用，能夠實現網上看貨、訂貨，往來賬目，即時營業指示、銷售、庫存分析等強大功能。宋華城說：“屆時福山全國代理商將共同享有這一財富。”
    如果福山要順利實現這樣的銷售計劃，需要考慮的問題是，產品供應能否跟上？目前的產能是否可以滿足？實際的情況是，雖然經過1996年、2000年和2004年的三次擴容，福山的生產線已由最初的2條增至如今的5條，但是產能瓶頸問題還是暴露無疑。王增香擔憂地說：“其實今年的生產線談不上擴容，僅僅是從原來大的流水線中分離出小線，以應付小批量訂貨的需要。”
    據王釗介紹，2003年在公司旁邊又新購置了一塊面積為23566平方米的土地，或許它將成為福山的一枚重要棋子。
    環球供應鏈