2003年9月13日，在上海正大廣場舉辦的美的空調全國經銷商嘉年華大會上，剛經歷調整后成立的美的制冷事業本部總經理方洪波，在會上反復提及“行業集中化的趨勢”的話題：一方面，空調市場品牌集中度會進一步提高，壟斷競爭的格局將要出現；另一方面，價值鏈下游的零售業同樣面臨著結構調整，集中度也會相應提升。一些專業連鎖大賣場在這場競爭中可能會占得先機。
    這樣的話題對于與會的家電渠道商來說已經耳熟能詳。在行業集中化趨勢加強的今天，在蘇寧國美等家電大賣場崛起和國際市場的大門洞開以后，在家電業，一場面向大規模定制的模式轉型已經不可避免，而美的近年來也一直在轉型，其核心是在國際和國內個性化的需求的牽引下，進行柔性制造和JIT（精益生產）。
    柔性化生產
    家電銷售渠道模式不外大代理制和直營零售兩類。
    近年來，國內家電渠道直營零售的比例越來越大。如科龍冰箱銷售總監陳文軍曾告訴本報記者，科龍代理制：直營零售的比例，2000年是，85∶15，2001年則變為75∶25；2002達到55∶45。而在2003年，科龍將把這個比例調整為45∶55，這意味著兩種渠道模式比例的逆轉。
    在這種趨勢下，美的也概莫能外。據了解，美的空調2002年這兩塊比例已經達到4∶6。今年直營面將進一步擴大。
    美的等家電企業大多奉行大規模生產模式，即企業根據市場調研，開發出產品，在銷售年度之初定下一銷售年度的銷售機型，大規模市場推廣并按照既定機型進行排產、銷售。
    大賣場的崛起和伴隨的大批量、低價策略挑戰著家電企業傳統的經營模式。蘇寧等企業的“嗜好”是大批量“吃貨”、“吐貨”的時候，這些企業通常采用個性化定制的方式，采購一批全新的機型。
    此外，近年來，美的出口比例不斷擴大，在國際市場，市場需求千差萬別，如銘牌就有可能各地有不同的標準，制冷制熱、性能外觀的區別也很大。傳統的生產線顯然已經不能適應新的需求。
    大規模定制模式成為應對日益迫近的市場現實和美的空調幾年來制造轉型的焦點。柔性生產就是其直接體現。
    美的在2002年專門成立了柔性生產的項目組，進行柔性化生產的規劃。主要從人、機、（物）料和方法等方面進行突破。在設備上，美的引進了柔性生產線。美的以前使用的是上百米長的生產線，轉一圈下來需要1分鐘左右，物料通過懸掛鏈進行投放，適合批量規模生產。如內銷機一個品種1000臺。現在則是短線，每個工位放置多種物料，各自按需要投放。
    轉一圈下來，一臺成品組裝完成。由于做出口機品種多，經常要不斷切換品種，物料組織相對靈活。
    此外，生產和設備的柔性對人的柔性提出了要求。美的則在淡季加強對工人的培訓。培養“多面手”，多技能工，能夠適合不同崗位，在多種工位上工作，今天完成這種工序，明天做另一種工序。
    而柔性化最關鍵的在于配套資源的柔性。
    如供應商對于物料的配送能力。現在對供應商距離提出要求，控制采購半徑。有些物料按照計劃拉動，需要恰時供貨的，必須提前三到四個小時送到生產線來。而以前要送到很多倉庫。現在是要多少，送多少。對供應商的配套能力、服務速度要求很高。它的布局必須在周邊，類似豐田JIT。
    柔性生產的回報很直接。以前美的的供貨周期比較慢，原來出口要接近一個月才能做出來，至少25天以上，內銷以前也是平均20天，至少半個月以上。柔性生產后，供貨周期，內銷可以按周計劃實施，7天交貨。出口控制在10到15天交貨。
    目前，在美的空調，柔性和傳統長線并行。
    整體柔性機已經約占三分之一。其中出口全是柔性接單，柔性生產；內銷還是小部分，如國美、蘇寧等的定制機由柔性生產完成，而柔性化是今后內銷發展的趨勢。今后內銷趨勢是銷售計劃按照賣場的訂單直接做。
    流程協同
    大規模定制模式強調流程的協同，只有部門間、內外部緊密協同才能柔性化地組織生產。美的家用空調順德工廠的管理部長石果林認為，制造系統的運作復雜性不亞于營銷。每一個環節必須環環相扣。
    這兩年美的在流程上重點進行優化和協同、執行。如2002年美的進行了來料質量異常處理流程的優化。
    以前在來料質量異常環節，部門之間相互扯皮，相互之間通常生產部要向客戶交貨，最急，工廠工程部要簽字，品質統購部要代表事業部簽字。原來有些出口的物料各個部門走一圈下來，一兩天還不能上線：物料到廠了，到底能不能用，沒有結論。流程協同化后，現在的來料質量異常檢驗是不超過三個簽字人。通過流程優化，一兩個小時解決問題、作出判斷。
    美的從2001年開始啟用了PDM（產品數據管理）系統，包括所有的研發測試跟品質有關的技術文件都在系統里，書面規劃較清晰，整個電子化數據流程比較通暢。
    新一輪JIT
    大規模定制模式通常與“恰時供貨”和零庫存如影隨形。
    美的追求恰時供貨，首先關注的是縮短采購周期和檢驗周期。美的已經在ERP系統基礎上，上了一期SCM（供應鏈管理）系統，在美的內部稱為采購平臺。采購員可以根據MRPⅡ里面的信息需求，將生產作業分解成采購訂單后，通過SCM系統傳到供應商，供應商進行回執確認，確認后系統自動提交送貨通知單。
    供應商送貨到廠里后，倉管員對物料報檢，什么時候報、什么時候檢完，通知單上面會通過信息來拉動。比如重點物料要上線的，就會備注重點物料。總體檢驗周期比以前縮短，在生產旺季，大部分物料在一個小時內檢完。
    美的要求倉庫收貨員的收貨的物流單據電腦同步處理必須在一個小時內處理完。避免系統數據和倉庫實際數目“時滯”導致的不準。
    現在在各個環節有時間承諾，包括倉庫送貨、檢驗、物流配送等環節進行控制。
    采購員訂單處理時間也縮短了。石果林表示，以前處理訂單非常痛苦，MRPⅡ系統里一個一個去查，現在可以批量處理，特別是訂單的變更：提前、延遲或者取消，系統批量處理速度很快，縮短了采購員的采購事務處理的時間，可以把時間騰出來，用于供應鏈管理，如跟銷售的銜接和與供應商的互動溝通。
    美的正在開發SCM的第二期。重點在于內部物料與作業的自動匹配、集成。如第二天的排產，排了100個作業號，這100個作業號到底物料有沒有齊，系統可以自動提交信息給計劃員：哪些物料齊了，哪些沒齊。沒齊的在什么狀態，同時可以反過來提示計劃員這些物料可以優先滿足哪些作業號。這樣可以解放人力，改變過去憑經驗、“拍腦袋”做計劃的狀況。
    二期另一功能還在于對物料的全程跟蹤。
    供應商一旦啟動了送貨通知，送貨的環節中，供應商的倉庫有多少、生產了多少、送貨在途的有多少以及美的接受了多少、到底是在檢驗環節還是在裝配環節或者是用完了等供應商的情況能隨時掌控。參觀過戴爾的石果林對戴爾的一句話印象深刻：“信息替代庫存”。他認為，只有掌握了這些東西，才能做到原材料零庫存。而聯想惠州生產基地在線實現生產過程的信息化監控，通過信息化控制防錯、防漏被認為是美的今后發展方向。
    和供應商的門戶交流、自動對賬以及遠程招標等功能也在二期SCM的規劃之中，美的準備在9、10月間正式啟用。對美的來說，SCM最大的收獲在于流程更加規范化、可視化和可控化，內部速度加快。
    美的正在規劃的還有WMS（倉庫管理系統），實現對于物料的掃碼（成品早已經實現），掃碼后，自動在系統中體現。縮短倉管員在系統里輸入、處理數據的時間，提高正確率。同時對于物料在整個生產體系中的走向全程跟蹤。
    美的已經實施了VMI策略（供應商管理庫存）。美的在周圍設立了很多外租倉，外地供應商租倉儲備庫存，美的代保管，需要時進行實時配送。多數物料在空調于生產線裝配好才向供應商付款。（本報曾經在4月進行過報道）在供應商管理領域，美的正在將質量控制方向向外部資源（供應商）轉移，加大外檢力度，幫助供應商提高機器設備標準，派駐人員到工廠先行檢驗，以期提高供貨時效和質量。
    美的的長遠規劃是對于供應商，以戰略物資供應聯盟的方式，就近設廠、設倉。類似戴爾、海爾，工業園里就有生產廠房，廠房租給供應商（如海爾），供應商的生產圍繞生產廠家的計劃轉，優先保證廠家。并可以因距離近便利地進行質量控制。這種協同管理的方式已經在美的蕪湖工業園區初露端倪。隨著美的蕪湖公司的擴大，很多供應商如眾多塑料件、鈑金件等供應商都在蕪湖設立分廠，圍繞美的提供配套。而蕪湖園區預留的空地為美的實施這一策略留下了很多想象空間。
    目前美的以供應商送貨（原材料）為主。而美的現在也在考慮以通用汽車等國際企業為模板，采取類似乳業公司收牛奶的方式自己去收貨。生產時到各個供應廠商處跑一趟，美的物流車隊自己收貨。這樣在送貨頻率上，美的可以把握控制，實現JIT（精益生產）和更精確的恰時供貨。
    美的在供應鏈管理方面一直有“戴爾情結”。戴爾的物流系統能做到，外面接到訂單后一分鐘就可以判斷能不能接這張單。戴爾在銷售和生產上面的“直接模式”為美的所垂羨。石果林認為，美的要達到這種速度和能力，關鍵在于確立標準，包括物料標準、設計標準化和管理標準化等。如供應商的布局設計標準化就是保證恰時供貨和零庫存的重要因素。