殘局
    2000年到2003年3月之前的實達電腦，是一盤誰也走不動的殘局，棋盤之上的棋子都陷入一種絕望之中，高層的權力爭斗，以及外部整個IT行業的疲軟，都讓實達進退兩難。即便是后來盛邦入主實達之后，項公舞劍般的一連串資本游戲也沒能讓實達電腦恢復多少朝氣。
    2000年，實達電腦在全國排名中，一路從第二位降至十七位；2001年，實達走向ST。當時的領袖葉龍無回天之術悄悄隱退，實達高層的權力斗爭隨之也變得更加激烈。由于當時的實達電腦已開始走向虧損，實達集團總裁候選人中，奪標呼聲最高的賈紅兵自然要把扭虧作為上臺的“競選諾言”。但根據一位前實達電腦業務骨干透露，2001年上半年所謂實達電腦贏利1000萬元的數字，是在該利潤中加上了為自己銷售機器留下的備件金額，才形成1000萬元的“輝煌”業績。到2002年底，實達電腦才不得不羞答答地對外界稱自己虧損了1000萬元，但其員工卻在內部論壇上忿然道：“原先6000萬元的凈值，現在只剩下600萬元了！”
    一年后看實達，盡管當初贏利的真實與否已并不重要，但實達這些年暴露的問題卻實在太多了。頻繁的走馬換將，不斷地更改核心業務，一系列只添亂不見效果的變動，讓本就里外受制的殘局更加復雜。盡管實達已經摘掉了ST的帽子，但要做到真正的咸魚翻身，恐怕還要從亂麻中一條條細心梳理。
    渠道之疾
    全面指責實達陷入困境是由于企業內耗以及資本游戲玩得太過，顯然是不全面的。導致一個企業陷入困境的因素往往復雜而多樣，但對實達電腦來說，渠道方面的問題顯然是點燃實達險些自爆的導火索之一。
    實達家用電腦以前的渠道模式包括兩層，實達電腦廠商到分銷商是一層，分銷商到終端專賣店等代理商又是一層。廠商只能支持到分銷商一層，對代理商的支持則要靠分銷商來完成，這種“矩陣式”的物流渠道，造成了廠商與代理商之間的脫節，非常不利于終端渠道的發展，也不利于實達電腦品牌在當地市場的推廣。
    北京一家實達專賣店的王經理說：“以前我們的一個單子，通過分銷商再到廠家那里，往往需要三四天的時間，等貨到了我們這里已經接近一個禮拜了，這樣做，我們的客戶意見非常大。”
    當時任實達電腦總經理的鄧宗煌顯然認識到了這個問題，他在2001年開始對實達物流配送的業務流程進行重組，采用了商務運營部門與銷售部門相脫離的雙鏈運籌的策略。銷售部專心做銷售，而商務運營部門不僅要負責訂單處理、產品儲運等物流供貨任務，同時將生產計劃、物資采購等供貨的前提環節也合并進來，使商務運營中心能夠按照市場需求及供求情況去安排生產、采購配件和合理安排庫存。同時，實達又設立了一個副總監專門負責采購供應管理，最終實現及時供貨，提升渠道以對客戶的滿意度。為了進一步實現供貨流程的閉環型管理，鄧宗煌還帶頭制訂了標準化商務流程，包括公司的ISO體系文件和各項內部管理文件，以期將各部門的采購供應資源充分利用起來。原先實達的每一個產品部門雖然有共同的用戶，但各自都建立了自己獨立的渠道和駐地機構，有時在某一地域就有七八個這樣的機構，造成了資源的極大浪費。在這樣一種錯綜復雜的情況下，實達業務流程重組的工作花費了相當的代價。
    客觀地說，這一系列措施對實達的物流環節改善起到了一定的作用，當時鄧宗煌在談到渠道問題的時候曾經以非常專業的口吻說，采購者與供應者并不是單純的買主與賣主的關系，而是利益的共同體，尤其對涉及金額巨大、市場變化莫測的PC行業來說，供應廠商給予的支持，對公司的發展來說，是極為重要的戰略保障，因此實達在2001年著重加強與核心供應商建立長期的戰略合作關系。
    隨后不久，麥肯錫來了，依然提出的是“矩陣式”管理方式，力圖解決如何通過配送，實行資源的最佳配置和運作的高效快速。然而這些措施依然沒有把廠商和代理商之間的脫節問題從根本上解決，這也是麥肯錫敗走實達的原因之一。可以說，麥肯錫和鄧宗煌對實達進行的手術并不徹底，脾臟之患和筋骨之疾在實達這個重癥病人身上同時存在，而麥肯錫和鄧宗煌恰恰只解決了其中一個問題。
    外科手術
    年初，一大幅“一切為了銷售，一切服務于銷售”的紅色標語，懸掛在實達電腦總部的辦公大樓里，實達電腦高層在公布未來的三年戰略規劃時堅定地表示：“實達電腦的定位是銷售，要做一個徹頭徹尾的銷售型IT企業。”
    業內人士分析，伴隨實達電腦的重新定位，緊接而來的就會是渠道的外科手術。
    果然，隨后不久的3個月時間里，實達開始對渠道動刀。
    在家用渠道方面，實達電腦變革零銷售渠道模式，集中力量發展金牌專賣店，資源向終端零售點傾斜。實達電腦在2002年發展700余家專賣店的基礎上，將發展150家金牌專賣店，同時在華北、華東、福建等區域力拓三、四級市場，提高渠道覆蓋范圍和覆蓋密度。
    與其他PC供應商不同的是，2003年實達電腦將在華北、東北、華東、華中和福建建立區域物流平臺運作體系。區域物流平臺由現有核心分銷商為主體，負責除商用電腦產品以外所有產品物流及貨款回收工作。這意味著實達電腦在上述區域取消了分銷商，實現了從二級渠道模式向扁平化渠道模式的跳躍式過渡。在華南、西南、西北等區域則繼續執行原有渠道模式。
    以東北地區為例，東北的物流平臺是實達的派出機構，由實達直接管理。實達發貨給物流平臺，實達的總部下單調撥專賣店，而專賣店把貨款直接劃給總部，物流平臺的運作費用則與實達總部結算。事實上，物流平臺相當于“庫存”的作用，這樣可以減少公司的資金壓力，加快物流周轉速度，同時還可以實現銷售一線的業務管理和開拓向終端目標的轉移。另外，也可以保證新合作伙伴的利益，實現渠道的穩定轉型。
    實達華北分公司的經理金炳華說：“以往實達專賣店的數量、質量和人員配備等參差不齊，品牌建設效果一般，市場開拓不力，加上電腦專賣整個大環境不景氣，所以實達專賣店的經營狀況并不好。現在，要解決以上問題，這也是金牌專賣店概念得以產生的原因之一。”
    在實達的這次渠道調整中，入選金牌專賣店的條件比以前更加嚴格、規范。比如要求經銷商擁有一定的營業面積或電腦專柜，要進行統一的店面裝修，經銷商應具備一定量的月銷售能力，金牌專賣店內不允許經營其他品牌的產品等。實達為金牌專賣店提供的資源包括價格保護、銷售獎勵、廣告及市場推廣等，同時金牌專賣店比其他分銷商享有更多的服務和支持。
    業內人士分析認為，在確定了“銷售型公司”定位后，實達必須要明確銷售的產品群和業務群。現在僅靠單一的產品線已經很難維持渠道的合作關系，這就需要豐富的產品線來共享渠道資源。而金牌專賣店就是實達實現這一目標和轉型的一個平臺，通過對金牌專賣店的管理，提升實達對終端銷售能力的控制、終端零售點的運作和服務水平。
    金炳華告訴記者，在物流平臺的運作過程中，實達不會有既得的利潤增長，相反，要把更多的利潤空間讓給專賣店，還要拿出自身成本的2個點用來支持物流平臺的運作。
    “這主要是公司長期發展的考慮，以適應渠道扁平化的發展趨勢。”金炳華說。
    商用電腦渠道方面的模式可分為三種：行業代理商、增值代理商、商用分銷商。增值代理商是實達電腦在區域商用市場的核心合作伙伴，他們將實達電腦針對該行業的特點制定了一整套"量身定做"的解決方案，增值代理商自身設計的服務方案一并提供給行業客戶，以此提升實達電腦在行業客戶中的品牌形象。
    今年實達商用電腦的渠道工作重點就是扶持增值代理商，將那些銷售能力比較強、與行業客戶聯系密切的行業代理商發展為增值代理商，并為他們提供更多的利潤空間，以及在價格、供貨周期、信貸以及商務操作上都給予一定的方便和優惠。另外，在利潤補貼之外，還會給予額外的回扣，這對行業代理商來說，也具有非常大的誘惑力。