海爾提出要把家電產品當海鮮賣，致使家電營銷領域發生了一場從企業計劃推動到需求定單牽拉的革命性變化。許多企業認識到傳統市場營銷模式的利潤和競爭潛力已經發揮到盡頭，因而正在對自己的營銷模式進行改造，力圖在后勤領域尋找新的利潤源泉和增長點。然而，不是每一個制造業都能實現這種定單牽拉、個性化制作的轉變的，它既需要一定的外部環境條件，更需要企業自身經營和管理模式的革命性變化。
    推行定單牽拉的外部環境條件
    定單牽拉需要具備兩個方面的外部環境條件：
    1、客戶具備預測需求和承擔風險的能力
    制造商要想獲得大量而穩定的需求定單有賴于客戶 (渠道成員、特別是零售商)。在預測需求方面，零售商比制造商天然地具備更大的優勢，因為它最接近終端消費者。通過銷售資料分析和有效的顧客關系管理，零售商可以在更大程度上對終端消費者的需求情況加以準確的把握和預測，在此基礎上為制造商的產品和服務提供穩定的需求定單。在承擔風險方面，零售商通過有效的貨品組合、配送以及在商場之間的配貨平衡，有可能將風險減到最低程度。零售商自然會通過壓縮制造商的利潤來轉移自己的風險，但正因如此，制造商才可以從零售商那里獲得大量而穩定的需求定單。
    零售商上述能力的實現，主要取決了如下因素：第一，零售商的信息技術手段。保存、占有、分析顧客資料，預測需求，進行貨品的有效配送和管理以及與供貨商的通訊，都離不開強有力的信息技術手段。第二，零售商的規模。單個商場或者規模不大的零售連鎖，不可能具備提供大量而穩定的需求定單并有效承擔風險的能力。只有巨大規模的連鎖零售商，才能夠具備這些能力。第三，零售商與制造商之間的業務聯盟并建立戰略合作伙伴關系。業務聯盟包括信息交換和共享、利潤分享、風險共擔以及管理、運作、文化等方面的有效整合。真正實現業務整合并建立伙伴關系的一個重要條件是合作方業務量和經營規模的對稱。中國目前已經形成全國規模的家電制造商和品牌，而零售商還比較幼小。這種不對稱在一定時期降成為業務聯盟形成的一個障礙。
    2、商家之間樹立供應鏈管理意識和觀念
    定單牽拉模式的推行，還有賴于商家之間樹立供應鏈管理的意識和觀念�，F代商務競爭將越來越多地表現為供應鏈與供應鏈之間，而非商場與商場或品牌與品牌之間的競爭。與適當的合作伙伴結成經營聯盟，共同參與競爭是今后一定時期商家的必要選擇,供應鏈是原材料供應商、制造商和零售商之間以聯盟的方式增加競爭力的一種有效的商業模式。
    第一、供應鏈能夠對客戶需求做出最迅速的反應，通過在零售環節對顧客需求的有效了解和掌握，消除需求的不穩定因素，建立最接近實際情況的需求預測，從而對供應鏈中游和上游的制造商和原材料供應商提供穩定而可靠的需求定單。這正是原材料供應商、制造商和零售商采用供應鏈聯盟經營的最大利益所在。
    第二、供應鏈采用最迅速、最先進的信息技術手段以及在此基礎上形成的信息流和反應迅速的物流、產品流配送系統，最大程度地減少從原材料到制造，再到銷售全過程的庫存和產品滯留成本，從而有效地降低銷售成本，為終端顧客提供最大的讓度價值。這正是供應鏈能夠最大程度地吸引終端顧客、增強競爭力的秘密所在。
    供應鏈的發展是一種趨勢，家電制造商中，誰按照供應鏈的要求迅速而切實地對企業進行了改造，誰的準備充分，誰就有可能在未來的競爭中取得先機。
    推行定單牽拉的內部管理要求
    1、管理觀念變革
    企業推行定單牽拉模式，首先需要對管理觀念進行變革。計劃推動模式下，企業按計劃進行生產、制造、儲存并向分銷渠道供應產品。產品通過工廠流動以滿足生產進度，經常生產出錯誤的產品組合，導致不需要的存貨、過量的存貨搬運成本、降價以及產品的轉運。采用定單牽拉模式，企業需要專注于用戶需求、創造需求和創造市場。
    2、管理機制再造
    定單牽拉模式的核心是需求定單，企業的一切活動都應該圍繞客戶需求定單進行。因此，應該建立以定單信息流為中心，帶動物流和資金流運行的機制。
    (1)定單是企業管理和業務活動的驅動源。建立獲得客戶定單的信息網絡是開展一切業務活動的基礎�；ヂ摼W為企業在全球范圍內獲取需求定單提供了前所未有的條件，企業與客戶可以方便地進行求購、報價、種類規格談判、資格確認、定單發送、付款以及發貨通告等各項業務。企業獲得定單以后，迅速向采購、生產、組裝、配貨、裝運等各個環節發出需求指令，制造和供貨過程得以啟動并運行。
    　
    　(2)物流是滿足客戶需求并獲得更多定單的根本保證。物流是指根據客戶定單需求進行原材料采購、配送、生產、成品配貨、裝運、交貨、售后服務等一系列過程和活動。在計劃推動模式下，這一系列過程都是按企業計劃來進行的。山于不能確定產品到底賣給誰，因而不可避免地出現大量的倉庫、存貨、貨品的來回搬運甚至大量過時產品，倉儲費用居高不下，大量占用資金。定單牽拉模式則在很大的程度上解決了這一問題。推行定單牽拉模式要求及時、迅速、準確的物流加以保證。因此，必須對企業的物流系統進行重大的改進。JIT模式(Just in time)在這一領域中將有大的作為。JIT采購、JIT送料和JIT配貨都可以適當的方式加以采用，使客戶的交貨日期得到最大程度的滿足。
    (3)資金流的良性運行既是定單牽拉模式的成果,也是其良好執行的前提。在高效率物流的條件下，采用定單牽拉模式能夠有效地減少從客戶定單發出到制造商交貨之間的定單循環時間。制造商有可能在原材料供應商的付款期限到來之前，完成從客戶手中收回貨款并按時用現款支付原材料供應商貨款的過程。這樣，制造企業的現金流運行進入良性循環狀態。
    3、建立柔性生產系統
    采用定單牽拉模式，對制造過程提出了更高的要求。制造過程必須能夠對市場變化做出更迅速的反應。這需要彈性以執行迅速的轉變并適應批量定制。定單是在JIT基礎上以最小尺度和多批次方式處理的。生產優先權是由所要求的交貨日期驅動的。同一條生產線，應該能夠進行不同的調配和組裝，以在不同時期分別為不同的定單生產不同規格的產品。制造商的生產計劃人員也需要與客戶計劃人員一起工作以為每一個客戶細分市場開發策略。
    4、采購JIT
    對于大的國際化家電企業集團來說，采購需要在全球范圍內進行，以獲得質優價廉的零部件；需要與零部件供應商由過去的買賣關系轉變成為戰略合作伙伴關系，將采購管理轉變成為資源管理，與供應商實現公平、互動、雙贏的聯盟合作。為了在更大程度上實現JIT采購，制造商可能需要為戰略合作伙伴創造就近建立工廠、為公司生產所需部件的條件。
    5、原材料配送JIT
   
    原材料配送JIT的目標是減少為生產過程服務的倉庫和庫存。定單牽拉模式下的原材料配送同樣要以需求定單信息為核心，采用JIT配送手段，徹底消除資源浪費。
    6、成品分撥物流
    成品分撥物流包括運輸、配送、交貨等環節。從生產基地到配送中心的裝貨、運輸、卸貨，配送中心的配貨以及從配送中心到客戶指定地點的運輸、卸貨和移交等環節，都需要盡可能地采用機械化、自動化操作和先進的信息技術手段，才能夠保證及時交貨、降低出錯率和損壞率并提高運轉效率。發達國家的成品分撥物流較多地外包給專業化的第三方物流提供商。而國內目前第三方物流提供商的專業化服務水平還無法滿足大型家電企業成品分撥物流運行的需要。企業有必要建立自己的成品分撥物流系統。
    總之，定單牽拉模式的推行，需要對企業后勤管理進行改造，建立物流、信息流新的循環模式，才能為定單牽拉模式的順利推行鋪平道路。
    海爾為定單牽拉而再造物流
    作為中國最大的家電制造業集團，海爾公司近年面臨國內國際同行業的激烈競爭。以前，海爾公司在計劃推動模式下建立并運行了國內一流的采購、制造和營銷系統。但近年來該系統的競爭和利潤潛力已接近盡頭，公司不得不在戰略上尋求新的、更有利的經營途徑。海爾集團自 1999年10月份實施國際化戰略以來，在全集團范圍內以現代物流革命為突破口，對原來的業務流程進行了重新設計和再造。
   
    海爾公司將原來的金字塔式組織結構改革為扁平化的組織結構，成立了物流推進本部，統一采購、統一原材料配送、統一成品配送，使內部資源得以整合，外部資源得以優化。使采購、生產支持和物資配送實現戰略一體化。
    1、采購整合
    物流整合的第一步是整合采購。公司將原來與供應商的買賣關系轉變成為戰略合作伙伴關系，將采購管理向資源管理推進�！敦敻弧�500強中有近50家成為海爾集團的供應商。公司在黃島和膠州(與總部生產基地相距2小時以下汽車里程)建立了工業園，為國內外戰略合作伙伴建廠并為其采用JIT創造條件。
    2、整合原材料配送
    為了提高原材料配送的效率，“革傳統倉庫管理的命”，公司建立了兩個現代智能化的立體倉庫及自動化物流中心。通過ERP物流信息管理手段對庫存進行控制，實現JIT配送模式。從物流容器的單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統、定置管理系統、物耗監測和補充系統，進行了全面改革，實現了“以時間消滅空間”的物流管理目標。
    3、優化成品分撥物流
    在對采購和原材料配送進行物流改造的同時，公司對成品分撥和配送物流系統也進行了大的改進。改進后的海爾成品分撥物流系統包括分布在全國的42家分撥中心，迪拜和漢堡港的分撥物流中心，自有的200余輛運輸車、可動員的1，6萬輛運輸車等，每天可配送50000余件產品。為解決車輛運輸過程中的回空問題，海爾物流還成了日本美寶集團、樂百氏、雀巢公司、伊力奶粉等的物流運輸代理。
    4、柔性生產
    柔性生產系統是適應定單牽拉模式的基本條件之一。海爾公司對生產線進行了改造，使同一條生產線達到在一天之內生產若干種規格產品的能力。
    5、成果
    海爾公司對物流系統進行改造取得的成果如下：
    (1)采購成本下降，采購品質量提高
    海爾一年需要采購150億元、15000個品種的生產和運作投入，它們來自于2000多家供應商。通過整合，供應商數目減少到900多家，集團采購人員減少1／3，成本每年環比降低5％左右。與供應商的戰略伙伴關系保證了公司產品技術的領先性和技術含量，還使公司新產品開發和商品化周期大大縮短。
    (2)庫存和運轉成本大為降低
    以前，海爾公司平均庫存時間長達30天，僅青島本部企業的外租倉庫就達到20余萬平方米。“倉庫革命”之后，平均庫存周轉時間減少了3／5，集團倉庫占地面積僅為2，6萬平方米。ERP的采用有效地縮短了定單響應時間，使公司2001年前5個月的定單量比去年同期增加了50％以上。
    (3)成品分撥效率提高
    目前，海爾公司已經能夠做到物流中心城市6—8小時配送到位，區域配送24小時到位，全國主干線配送平均4天到位。通過漢堡港物流分撥中心，向歐洲客戶的供貨時間縮短了一半以上。
    (4)付款效率改善
    通過物流改造和電子商務信息技術的應用，公司的網上付款率達到80％以上，付款及時率達100％，杜絕了“三角債”，提高了公司的信譽。通過網上支付，每年為供應商節約費用達上千萬元。
    展望
    后勤領域以提高運轉效率、降低庫存為目標的業務流程再造涉及到原材料供應、制造、分銷、服務等多種行業和企業，它需要進行廣泛的業務整合，任何一家企業都不可能單獨勝任。比如，制造商庫存的減少，可能意味著原材料供應商庫存的增加，也可能意味著渠道成員保持較多的庫存。如果制造商只是將庫存的成本和風險向其它業務伙伴轉移，那么就不可能最終實現提高運轉效率的目標。只有參與業務過程的各方通力合作，對市場需求做出最迅速的反應，向最終消費者提供符合其需求的產品和服務，才能真正實現減少庫存并提高運轉效率。
    我國目前正處在物流、后勤和供應鏈營銷管理的萌芽和生發階段。家電行業作為我國市場化程度較高的行業，有可能成為推動物流、后勤和供應鏈管理的先鋒和強大力量。