1、樂百氏物流供應鏈的戰(zhàn)略
    樂百氏公司以傳統(tǒng)的牛奶品牌聞名于全國，酸奶、純凈水、礦泉水后來居上，純凈水和礦泉水市場份額均居全國第二。
    樂百氏取得如此輝煌的成績，得益于供應鏈的建設，如在深度分銷、直運直匯、集中庫存、全國范圍建設工廠、采購管理體系等方面的采取了一系列的措施。物流管理與這些方面存在著天然的聯(lián)系，成為樂百氏取得供應鏈綜合成本優(yōu)勢和創(chuàng)造客戶服務價值的核心驅動力。
    樂百氏物流供應鏈屬于功能性產品供應鏈，供應鏈的設計主要著眼于各環(huán)節(jié)綜合成本最小化，以推動策略、預測囤貨型生產為主，通過采購、生產、配送的平穩(wěn)運作來降抵成本。具體來說，大體以下幾點情況。
    1.1 產品
    樂百氏以水、酸奶、牛奶為核心產品，屬于大銷量、高周轉日用消費品。酸奶和牛奶的主流品種集中在7-8種以內，其它品種由于生產量小，頻繁換產，生產準備成本高；發(fā)貨批量小，配載難度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。
    1.2 渠道關系
    比起主要競爭對手娃哈哈，樂百氏渠道價值鏈培養(yǎng)起步較晚，客戶平均規(guī)模較小，年銷售額上千萬只有40家，占所有分銷商的2.5%，年銷售額150萬以下的客戶還很多，訂貨批量小，地域分布散，關系不穩(wěn)定。
    1.3 銷售網絡
    樂百氏銷售網絡由西北、華北（東北）、華中、華東、華南和西南六個大區(qū)組成，六個大區(qū)市場孕育成熟度各有不同，銷售量差異較大，優(yōu)勢市場為北京、河北、江蘇、上海、江西；潛力市場為河南、山東、湖南、湖北、安徽、遼寧；弱勢市場為西北省份、內蒙、云南、貴州、廣西、黑龍江、吉林。
    樂百氏銷售網絡的布局是隨著優(yōu)勢市場的開拓而形成，工廠的設立局限于固定成本投入的節(jié)約，供應網絡沒有綜合規(guī)劃，產能與銷量極不平衡，大部分市場的產品是由中山長途調撥過去的。根據樂百氏的財務報表顯示，東北市場70%的水和90%的酸奶、華北市場60%的酸奶都是由中山基地調撥過去，物流費用與配送半徑近似成為正比。
    1.4 庫存策略
    樂百氏的庫存現(xiàn)狀總體來說，原材料庫存過高（排除其它因素），資金占壓嚴重，成品庫存尤其是水庫存有所不足，訂單滿足率低；樂百氏2000年前各銷地保有庫存，通過銷地庫存滿足當?shù)厥袌龅男枨螅?000年后取消銷地庫存，在全國設立了7大配送中心[2]，采用高度集中的庫存供應各地銷售，一定程度上整合倉庫資源，提高了配送積載能力，但邊遠市場和小規(guī)模客戶的配送極不經濟，目前這種高度集中的庫存與配送在部分銷售市場已經形成效益的背反。
    1.5 市場需求
    樂百氏產品屬于同質性產品，產品本身差異化很難吸引消費者在不同的品牌中選擇，品牌價值相當?shù)氖袌鍪逛N售成功的要素在于高的可得性，當你的產品隨處可在時，消費者選擇你的產品的概率就大，并可能成為忠實的品牌消費者，相反，當消費者在貨架上總找不到你的產品時，就開始選擇其它的品牌，你的市場此時就開始流失，因此可以說物流創(chuàng)造了核心客戶服務價值。
    1.6 配送戰(zhàn)略
    目前樂百氏對“直運直匯”客戶實行直接配送戰(zhàn)略，深化分銷力度。直接配送縮短了交貨的提前期，客戶不用擔心運輸環(huán)節(jié)的各種問題；中轉配送的實行解決了沒有工廠的銷售問題，配合市場的開發(fā)；分公司與分公司及客戶之間的轉運，緩解了不同實體之間庫存呆滯和庫存不足的矛盾，減少了供應鏈上的風險和損失。
    1.7 組織結構
    在組織結構的設計上，矩陣式結構轉變?yōu)橐愿鳟a品事業(yè)部和其它職能部門為中心，以各大區(qū)為單位，大區(qū)內設置大區(qū)物流主管，由其協(xié)調所有與工廠、配送中心、銷售分公司之間的物流活動，包括銷售計劃、訂單、運輸調度、生產與采購計劃。大區(qū)物流經理是一種非正式的組織[3]，是個目標中心，其作用不僅在于反映問題傳達政策，更主要職責在于根據區(qū)域情況制定整合計劃。
    2、樂百氏物流體系現(xiàn)狀
    2.1 樂百氏計劃體系
    2.2 樂百氏物流配送中心對分公司的送貨方式現(xiàn)階段，樂百氏公司各大區(qū)一般選擇兩種配送體系[4]。
    方式一：市場部要貨，配送中心被動送貨。首先，分公司每日收集各網點到規(guī)格的銷售情況(以條形碼方式輸入)；其次，各分公司綜合當天的銷售數(shù)據, 并向配送中心發(fā)出要貨清單(僅限補足網點的存外)；然后，配送中心由專人對要貨單審核后開出發(fā)貨單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢, 運輸車隊發(fā)車；最后，貨車送達目的地市場部, 若有需要, 拉回不適銷的存外庫存/退貨。
    這種送貨方式的關鍵在于建立市場部存外監(jiān)控機制，以及提高市場部人員的要貨素質。他的優(yōu)點在于當?shù)厥袌霾康乃拓浺�求可能更加接近實際，配送中心的管理較簡單；但同時市場部也有可能出現(xiàn)搶貨現(xiàn)象，可能導致存外庫存的升高等缺點。
    方式二：配送中心主動送貨式。首先，分公司每日收集各網點到規(guī)格的銷售情況(以條形碼方式輸入)；其次，各分公司將當天各網點的銷售數(shù)據, 傳輸至配送中心；然后，配送中心由專人借助分析軟件, 制定出針對各網點的送貨量, 同時向分公司開出發(fā)貨清單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢, 運輸車隊發(fā)車；最后，貨車送達目的地市場部, 若有需要, 拉回不適銷的存外庫存/退貨。這種送貨方式的關鍵在于要求配貨中心的配貨人員需要具備非常扎實的業(yè)務能力及實際經驗和很強的協(xié)調能力。他的優(yōu)點在于對存外的控制更強，貨源可在大區(qū)內充分平衡；但同時配送中心的配貨可能與實際要求有差距。
    2.3 客戶對樂百氏的物流要求
    根據樂百氏客戶的問卷調查, 34%網點回答者認為不影響銷售情況下，可接受的平均到貨時間為2天，32%認為是3-4天，20%認為是1天。[5]所以，配送體系應當滿足金額較大的緊急訂單當天到貨的要求，而對于一般要(送)貨，配貨中心應當有2天內到貨的能力, 但沒有必要當天送到。
    配送體系的送貨頻率應為旺季一周3-4次, 淡季一周1次。(網點客戶要貨的頻率的調查，對于旺季，37%的回答為2-3天一次，25%的回答為4-5天一次;對于淡季，39%的回答為>7天一次，30%回答為6-7天一次)
    3、樂百氏物流問題表現(xiàn)及原因分析
    從現(xiàn)狀分析，樂百氏目前物流運作問題總體表現(xiàn)在較高的物流成本和滿意率低的服務水平。
    3.1 物流成本問題
    物流成本主要由運輸成本、倉儲成本和配送中心管理成本構成，樂百氏的市場集中在大中城市，它通過這樣的方式來組織它的物流活動，在主要銷售區(qū)設廠來滿足當?shù)氐氖袌鲂枨螅�當�(shù)厣�產能力不足或所在區(qū)域內沒有生產廠的市場主要由中山通過鐵路長途調撥直接發(fā)給客戶或將貨物發(fā)至該地所在大區(qū)的配送中心，再由配送中心通過汽運將貨物送至客戶手中。因此由于長途調撥而產生的運輸費用在產品價值中所占比例很大。例如從中山發(fā)往哈爾濱的水的運費占產品價值的比例超過25%。不通過長途調撥的產品的配送費用占產品價值的比例低于9%。和競爭對手相比，樂百氏的物流成本偏高。物流成本結構的不合理主要表現(xiàn)在：
    運輸費用高
    · 產能布局布局不合理，整體配送半徑過大，大量的長途調撥、二次中轉甚至“串調”，成為運輸費用高的本質原因。
    · 銷售渠道結構，客戶規(guī)模小，分布散，訂貨批量小，導致的滿載率低
    影響率在90%以上
    · 回程車利用率
    · 操作失誤引起的空載現(xiàn)象
    淡季倉儲面積大
    · 季節(jié)性銷量突變，導致旺季爆倉和淡季空倉。影響率在90%以上
    · 倉儲計劃失誤
   
    · 營運費率低
    · 配送中心建設之初，初期費用投入大
    3.2 物流服務水平問題
    物流的高成本并沒有對應著合理的物流服務水平，相反物流卻不能對市場作出快速反應。物流在客戶服務上的不足主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
    訂單的處理時間和貨款的確認時間長
    · 一張周訂單的實際平均交貨周期為15左右。
    l 運輸期長，其實是生產布局不合理的變相問題
    l 流程不合理和缺乏信息系統(tǒng)支持。
    分銷的周貨源計劃在報給分公司后，分公司匯總各地訂單再報給總部，總部對訂單進行協(xié)調與溝通直至形成確定的生產計劃的時間在3天左右，在計劃不修改的情況下生產周期為4天質檢時間為3天，從生產廠成品倉庫到配送中心之間用鐵路來調撥，申報車皮計劃和貨物在途時間長約一周，非直送的訂單，產品從配送中心執(zhí)行到客戶的手中也在4天以上，因此一張周訂單的實際交貨周期為15左右。
    訂單滿足率低
    · 有30%以上訂單無法滿足
    l 庫存策略。樂百氏根據客戶規(guī)模和付款方式將客戶分為直運直匯和非直運直匯客戶，在物流上都是從客戶所在的配送中心發(fā)貨，訂單滿足率低的直接原因是配送中心的存貨水平無法保障較高的存貨可得性。影響率在40%。
    生產能力不足。4個月間，由于生產能力不足導致的銷售計劃的調整達27次，同時對于分銷商追加的訂單生產廠難以在短時間內調整計劃，也使一部分訂單無法完成。
    影響率在40%l物流成本約束。對于分銷商較小的要貨批量，由于物流成本過高而放棄該訂單。影響率在20%。
    交貨不及時
    · 交貨不及時成為客戶投訴的首要問題
    · 訂單的處理時間和貨款的確認時間長。成為導致交貨過程中的諸多不可控因素。 影響率為30%左右
    · 生產延遲。產能不足經常導致整個訂單或一張內某種型號的生產延遲，造成了裝運等待。影響率在30%左右
    · 配送能力。由于配送計劃的失誤和對承運商管理不嚴，因配送延遲導致交貨不及時。影響率在20%左右
    · 倉庫分置。內外倉的分置造成一個訂單多點裝運，造成裝運時間延長。影響率為10%左右
    · 裝卸作業(yè)瓶頸。銷售巔峰時刻裝卸力嚴重不足。影響率為5%左右
    · 多點卸貨中的客戶因素。由于客戶不及時協(xié)助卸貨，導致后續(xù)配送的延遲，甚至后續(xù)運力調度的緊張。
    影響率在5% 訂單供應比率低
    · 訂單供應比率低為客戶不滿意的同等重要問題
    · 由于采購缺貨、生產能力導致的訂單某些型號的不一致影響率為90%左右
    · 配送中心錯發(fā)。銷售巔峰時刻裝卸力嚴重不足。
    影響率為10%左右 物流過程產品批號陳舊
    · 導致產品批號陳舊的主要原因是交貨周期長，實際上也是目前物流配送網絡不可避免的原因。
    物流運作瓶頸
    · 定期的運輸和裝卸瓶頸
    · 每個結算期末，月銷售考核引起訂單激增的運作瓶頸
    · 每個促銷期末，短期價格博弈引起訂單激增的運作瓶頸
    交貨時間不合理
    · 配送計劃排程
    · 交通管制 司機服務態(tài)度差
    · 承運商自身素質
    · 承運商培訓不足 貨損率高
    · 承運商運輸品質
    綜合分析以上原因可以得出，目前導致物流服務水平的戰(zhàn)略性原因還在于供應網絡布局、預測與庫存和分銷政策，[6]這些戰(zhàn)略因素之間又存在著交叉影響，供應網絡的粗獷布局必然導致長途鐵路運輸、中轉配送，提前期是正常汽運短駁的好幾倍，計劃和預測的提前期也必須相應地增大，預測的準確率就會降低，同時更改和調整的周期也同樣增大，靈活性降低。訂貨提前期變長意味著要應付更大的市場需求變動，使得其中的所有后勤環(huán)節(jié)都變得復雜和不可控，導致較低的客戶服務價值。
    4、樂百氏如何完善物流管理——優(yōu)化現(xiàn)行架構的周計劃體系
    2002年中期，法國達能集團入主樂百氏后，對樂百氏的物流管理進行了優(yōu)化，將物流部門由原有的成本中心轉變?yōu)槔麧欀行摹Ｖ饕�的變動是將周計劃體系優(yōu)化——現(xiàn)行架構的周計劃體系改為雙周計劃滾動。
    4.1 周計劃為什么不準確？
    樂百氏目前計劃運行不暢，問題主要存在于周計劃中。 原因分析如下：
    假設分公司的期初庫存為零，客戶周一向分公司提報下周貨源計劃，絕大部分貨物實際在下周五甚至下下周一才能到貨，因此分公司計劃員往往提前兩周預測客戶的貨源計劃，提前備貨，周一客戶向分公司報下周貨源計劃時，該批貨實際上已經在途。因此，周計劃是否準確關鍵在于計劃員的預測、生產的準時性、采購準時性和長途發(fā)貨的一致性，但這幾個因素都是后勤體系中最無法確定的因素，一旦預測不準、生產不準時（更為經常的是一個計劃中某一種類的延遲，導致整批貨無法裝運）、長途發(fā)運延遲，即使客戶所報的周計劃修改概率為零，周計劃的準確率，更應該說是執(zhí)行率，也很難保證有70%。在2000年12月到2001年4月，周計劃調整65次，因為銷售主動調整29次，因為生產能力限制而導致的調整有27次，采購斷貨導致的計劃調整有9次，客戶的周計劃修改概率為零嗎?顯然也不可能。
    首先，客戶周一報下周計劃時，下周六、周日的貨源需求提前了12天進行預測，即使經驗老到的經銷商也很難預測十幾天以后的銷售情況；其次，受到月銷售任務考核的壓力，銷售主管、分公司計劃員計劃的調整，掩蓋實際需求，計劃員在提前預測時也只是將月計劃分解到周，然后再做一些簡單調整，形成周計劃；再次，由于水在旺季時，由于產能不足，經銷商和銷售主管把計劃做大，人為地放大需求，而且這種放大在銷售計劃與采購計劃上，有逐級放大的趨勢，即需求放大效應，如圖所示，嚴重影響企業(yè)正常的營運，而目前樂百氏對周計劃行政考核、對經銷商周計劃準確率的約束力不強，無法調動一線計劃人員和經銷商提高銷售計劃準確度的積極性。銷售計劃科在調整分公司銷售計劃時，又缺乏市場感覺，很難把握銷售時點的節(jié)拍和品種平衡。
    當客戶由于預測的失誤要修改周計劃，或生產因停機、缺料等原因無法執(zhí)行周計劃時，這種變化將會引起周計劃與下周計劃的連鎖反應，這種變化在銷售生產、生產和采購各個環(huán)節(jié)上的影響呈現(xiàn)“牛鞭效應”，[7]尤其是末端的采購，當銷售計劃在某個品種稍作調整后面的采購計劃可能全部打亂，因此采購必須加大庫存，滿足銷售計劃引起的物料需求的變動。
    從周計劃的制定過程和執(zhí)行效果來看，這種自下而上式（Bottom-up）計劃的實際上對于配送方式為鐵路發(fā)送或調撥后二次分發(fā)的計劃來說，是空計劃，指導意義不大。結果周計劃不僅浪費了大量的人力物力去做計劃，反而影響了生產計劃和采購計劃的正常執(zhí)行，造成能耗、物料、設備等方面的損失，采購的高庫存或原料短缺。更為關鍵的是采用這種嚴格的計劃體系，影響了客戶服務水平，客戶的貨源需要提前10天預定，訂單的提前期需要3天，引起經銷商反感。
    4.2 基于現(xiàn)行架構的周計劃體系優(yōu)化
    加強庫存調節(jié)并不是否定計劃，計劃是一種精細的生產運作方式，計劃的目的是更為了準確。樂百氏所面對的市場是典型的多變型市場，季節(jié)氣溫、競爭對手策略、促銷因素很大程度上影響著市場需求，周計劃在制定結束的一剎那起，實際需求已經發(fā)生了變化，因此很難依靠計劃來指導采購和生產供應。所以，“新”樂百氏對各地季節(jié)和氣溫進行研究，建立獨立的庫存模型，設置安全庫存，通過庫存調節(jié)不可預見的變化和長的運輸期。
    周計劃改為雙周計劃滾動，可以起到指導訂單生產和庫存生產兩個作用，[8]客戶在每周三報第二周和第三周的貨源計劃，到下周時報第三周和第四周的貨源計劃，并調整上周所報的第三周計劃，這樣通過計劃調整計劃，調整庫存，通過庫存滿足訂單，滿足計劃、生產故障和交貨的變化。
    由于大區(qū)參與計劃的制定，總部計劃科審核的壓力減少，準確度提高。同時大區(qū)可以更靈活、更方便協(xié)調各工廠生產科、采購、配送中心。但樂百氏生產供應體系還須不斷完善，加強產能和銷售的平衡，減少產品的鐵路調入和調出，否則長的運輸期也會影響四天計劃的執(zhí)行。在某些產品實現(xiàn)完全平衡的區(qū)域內，短計劃無須匯報總部，直接在大區(qū)內運行。
    重心體系下放的好處，計劃流程短，提前期短；其次，大區(qū)計劃員對市場感覺敏銳，在計劃修正更貼近實際市場需求。
    5、結束語：樂百氏物流的啟示
    中國企業(yè)物流所表現(xiàn)的問題一般在于：配送成本高，影響集團綜合成本競爭，物流運作難度大、交貨期長、送貨不準時，經常出現(xiàn)突發(fā)性運作瓶頸，運輸費用的責任難以區(qū)分，銷售部門投訴不斷。
    從供應鏈集成整合的角度看：
    1）這些問題不是孤立的點，而是相互聯(lián)系的；
    2）這些問題只是表癥，而不是根源所在；
    3）問題的產生主要不是員工的責任心不強、工作不努力所致、主要是供應鏈策略及流程運作系統(tǒng)的問題。
    4）物流問題只不過是供應鏈中表現(xiàn)較為突出的問題，成本結構主要是由目前的供應網絡決定的，而成本責任難以區(qū)分的原因在于組織定位和績效考核。
    企業(yè)的物流管理，是一個比較大的課題。不少專家學者對此進行了研究和探討，但還少有人從戰(zhàn)略和全局的角度來研究企業(yè)的物流管理，尤其是飲料企業(yè)的物流管理。本文在以前調研的基礎上，進一步對樂百氏的物流管理進行研究，形成了以上觀點。希望能對中國企業(yè)提高物流管理到一定作用。