１.高科（蘇州）科技有限公司簡介
    高科（蘇州）科技有限公司是美國高科公司（全球最大的ＥＭＳ電子制造服務商之一，目前已擁有２０多個生產基地及分公司，足跡覆蓋四大洲，２００１財政年度公司的營業收入達１８７億美元）為適應其客戶在亞太區業務的擴展而設立的分支企業。公司成立于１９９６年３月，廠址設于蘇州工業園區內，公司提供客戶全方位的服務：包括樣機的制作、高科技電子設備的裝配、測試及售后服務和維修等。產品廣泛應用于電腦資訊、網絡通訊、半導體工藝、醫療、汽車以及航空導航等領域。公司現有員工３ ５００余名，生產流水線２７條。年營業額以１００％的比率快速增長。２００１財政年度公司營業收入達到６．６億美元，成為蘇州工業園區最大外商投資企業、最大的出口企業之一。
    ２.高科（蘇州）以前物流的做法
    高科（蘇州）以前的物流運作都是以項目為基礎，客戶訂單處理、物料的計劃、材料的采購、庫存的管理以及運輸、配送等均根據不同的項目來進行管理。也就是說所有的物料在ＭＲＰ系統中都是根據不同的項目，以不同的編號（Ｐ／Ｎ—Ｐａｒｔ Ｎｕ－ｍｂｅｒ的縮寫，它的編號規則是項目代號十元器件本身的編號組成。例如ＬＵＣ１０８２１１５０９，ＬＵＣ代表項目代號，１０８２１１５０９為元件本身的編號）來進行區分和管理，這樣即使是相同的元器件、相同的供應商，如果用在不同的項目上，則在ＭＲＰ系統中其元器件的編號（Ｐ／Ｎ）就不一樣，從系統中看就是不同的元器件。這樣會對庫存的管理、材料的采購、成本的控制、物料質量的控制等造成許多不利的影響。另一方面，以前高科（蘇州）用的材料有９５％以上都是從國外進口，根據調查統計，從國內采購交貨周期一般在ｌ～２周，國外采購的交貨周期４～８周不等，國外采購的交貨周期要比國內采購長一倍以上，這樣就很難實行ＪＩＴ采購，從而造成交貨周期過長，庫存周轉率較低，降低了制造的敏捷性和柔性，增加了公司經營的風險。
    ３.高科（蘇州）物流的改進
    ３.１ 對不同項目中相同物料的總需求進行統一預測和統一采購
    首先改變ＭＲＰ系統中各個項目通用元器件的編號規則，取消項目代號。因為本來就是通用的元器件，在ＭＲＰ系統中沒有必要加上項目代號來區分，直接用元器件本身的編號即可辨別。這樣每次運行ＭＲＰ時，在產生各個項目專用元器件的短缺報告的同時，還可以得到所有項目的通用元器件的短缺報告，從而實現了對不同項目中相同元器件的統一預測，然后，采購員根據對通用元器件的預測進行統一采購，這樣不僅可以利用分項目進行管理的好處，而且可以對物流進行集中、統一管理，克服單單分項目進行管理對庫存管理、材料采購、物料質量、成本控制等造成的不良影響。
    ３．２ 準時化采購（ＪＩＴ）策略在通用元器件采購中的應用
    準時采購也叫ＪＩＴ采購法，是一種先進的采購模式。它的基本思想是：在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。它是從準時生產發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行的持續性改進。它利用ＥＤＩ與客戶和供應商進行相關數據的交換，并將ＥＤＩ與ＭＲＰ系統連接起來，使ＭＲＰ系統實現電子化，根據通用元器件的缺料報告，對通用元器件實行ＪＩＴ采購，并擴大ＪＩＴ采購的比例，減少庫存，加快庫存周轉，縮短采購提前期。
    ３．３ 對專用元器件實行供應商管理庫存（ＶＭＩ）
    因為對許多項目專用元器件來說，它們的采購頻率高、價值比較大，但量比較小，如果按正常采購，則采購的成本比較高，費用比較大。有時為了減少采購次數，不得不增加采購批量，這樣不僅增加了庫存，減少了庫存周轉率，而且可能影響元器件的質量。因此，高科（蘇州）對這些專用元器件實行供應商管理庫存。這樣，不但可以大幅降低庫存，獲得很高的庫存周轉率，而且可以更好地控制這類元器件的使用，保證材料的質量，降低采購的周期和采購成本，節約費用。
    ４.對比分析物流改進前后對企業績效的影響
    ４．１ 物流改進對庫存成本的影響
    改進前，由于對通用元器件缺乏統一管理，采購提前期長，造成高科（蘇州）的庫存高，達到１．２億美元。自從物流改進后，實現了對通用元器件總需求的統一預測，并統一對通用元器件實行ＪＩＴ采購，對專用元器件實行ＶＭＩ管理庫存，現在高科（蘇州）的總庫存已大為減少，現在為７ ４００萬美元，減少了直接資金占用４ ６００萬美元。根據統計，庫存成本為庫存價值的２０％－４０％，那么采用新的物流方案后，節約直接庫存成本達（９２０－１ ８４０）萬美元。２００１年度高科（蘇州）的營業額為６．６億美元，利潤率為６．８％，則２００１年度整個公司的利潤為６６ ０００×６．８％＝ ４ ４８８萬美元，這意味著庫存從１．２億美元減少至７ ４００萬美元，可使高科（蘇州）的利潤率水平提高１．４－２．８個百分點，達到 ８．２％－９．６％。
    同時，由于對通用元器件統一管理并采用ＪＩＴ采購和ＶＭＩ管理庫存，大大提高了庫存周轉率。改進前，高科（蘇州）的庫存周轉次數平均每月０．４６次，每年５．５次，現在平均每月１．ｌ次，每年 １３．２次，大大提高了資金利用率。以２００１年高科（蘇州）的年營業額為６．６億美元計算，平均每月營業額５ ５００萬美元，改進前，平均每月庫存周轉０．４６次，如果要產生５ ５００萬美元營業額?熏需用資金１．２億美元，改進后，庫存周轉率提高到平均每月１．ｌ次，每月產生５ ５００萬美元營業額只需用５ ０００萬美元。可見，庫存周轉率提高后，產生同樣大小的營業額所需資金減少了，也就是說資金的利用率大大提高了。
    由此可見，物流改進后，不但大大地降低了庫存水平，減少了庫存成本，而且提高了庫存周轉次數，進而大幅度提高了資金的利用率。
    ４．２ 物流改進對采購費用的影響
    改進前，由于沒有對通用元器件實行統一管理，不能統一預測其需求，會產生一些不必要的采購；另一方面，采購的批量也比較小，采購的次也較多。改進后，高科（蘇州）實現了對通用元器件的統一預測和統一采購，并且實現ＪＩＴ采購和ＶＭＩ管理庫存，采購批量增大了，采購次數減少了，從而使單位采購成本下降；再次，由于采用ＪＩＴ準時采購策略和ＶＭＩ管理庫存，采購的準確性提高了，減少了許多多余的采購，節約了采購費用，降低了采購成本，提高了公司的總利潤率水平。
    ４．３ 物流改進對生產運作成本的影響
    改進前，由于供應商數量眾多，其工藝能力、技術水平、管理方法等差別很大，所以提供的產品質量參差不齊，平均合格率僅９９．２％。改進后，由于加強了供應商管理，精選供應商，減少供應商的數量，致力于與供應商建立合作伙伴關系，供應商產品質量的合格率也提高至現在的９９．７％。據統計，產品返修的成本６倍于制造的成本，如果以高科（蘇州）去年營業額６．６億美元、材料費用占８０％計算，則因材料質量問題而產生的生產運作成本大約為２３５４萬美元（６６０００×８０％×０．８％×６＝２５３４萬美元）。在改進后，因材料質量問題而產生的生產運作成本大約為９５０萬美元（６６０００×８０％×０．３％×６＝９５０萬美元）。可見，供應商材料質量從９９．２％提高至９９．７％，則去年高科（蘇州）可節約生產運作成本１５８４萬美元，去年的利潤率水平可提高１５８４÷６６０００＝２．４％；另一方面，由于質量得到提高，進料檢驗的壓力大大減少，絕大部分材料都是免檢的，因而大大節約了人力成本。由此可以看出，物流管理改進后，對生產運作管理、減少生產運作成本大有好處。
    ４．４ 物流改進后減少了管理費用
    由于實現對通用元器件統一管理，減少供應商的數量，以及與供應商建立戰略合作伙伴關系，相應地，對供應商的管理已不是那么復雜，從而管理費用可以減少。其次，新的物流方案實行后，庫存顯著減少，庫存的占用、設備折舊的費用、保險的費用以及稅費等顯著減少，同時，庫存管理人員也不需要那么多，管理的費用也降低；第三、物料的質量提高后，進料檢驗的工作量已大大減少，從而節約進料檢驗的人力成本和管理費用；第四，由于產品合格率提高，返修減少，使管理變得更簡單。總之，由于物流的改進，使管理變得更容易，從而節約了管理的費用，提高了公司的利潤率。
    綜上所述，高科（蘇州）通過對不同項目中通用元器件實行統一預測總需求和統一采購，并推行ＪＩＴ采購策略和ＶＭＩ管理庫存策略的應用，不僅顯著減少了庫存和資金的占用，提高了庫存周轉率，減少了采購費用，提高了管理水平，改善了產品質量，而且節約了大量的成本，使高科（蘇州）的總體利潤率水平顯著提高，增強了公司的競爭力，大大地提升了公司業績，降低了生產經營風險，提高了客戶滿意度。隨著中國加入ＷＴＯ，國內的企業想要獲得生存和發展，就必須越來越多地參與國際競爭，就必須大大降低成本，提高效益，而據資料顯示，中國的物流成本占ＧＤＰ總量的２０％，高于美國和日本一倍，因此中國企業提高經濟效益的一個重要方面就是降低物流成本。總之，物流管理對企業已變得越來越重要，供應商的管理、客戶訂單的管理、采購的管理、庫存的管理以及運輸、配送等的管理無不對企業的績效起著重要的作用；另一方面，由于客戶的要求越來越高，客戶對供應商的柔性和敏捷性也有進一步要求，因此提高企業物流管理水平對滿足客戶需求也顯得越來越重要。中國企業要參與國際競爭，必須要重視對企業物流的管理。