價(jià)格大戰(zhàn)、庫(kù)存災(zāi)難、產(chǎn)能過(guò)剩、利潤(rùn)滑坡———過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)壓力之下，除進(jìn)行產(chǎn)品和市場(chǎng)創(chuàng)新外，擠壓成本成為眾多空調(diào)廠商舍此無(wú)它的存活之道。
   
    陰晴無(wú)定的四月，歷來(lái)是空調(diào)市場(chǎng)戰(zhàn)云密布的季節(jié)�！皟r(jià)格戰(zhàn)”正在成為所有廠家話題中的熱點(diǎn)。
    一線品牌美的悄然出手，其出招卻直指終端代理商———在廣東地區(qū)，美的近期正在悄悄地為終端經(jīng)銷商安裝金算盤財(cái)務(wù)進(jìn)銷存軟件。這是美的日益浮出水面的“業(yè)務(wù)鏈條前移”策略：實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫(kù)存”（以下簡(jiǎn)稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫(kù)存”中的一個(gè)步驟。
    水面無(wú)波，但是其洶涌暗流所指，正是應(yīng)對(duì)一觸即發(fā)的兇險(xiǎn)價(jià)格戰(zhàn)。
   
    零庫(kù)存夢(mèng)想
    美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無(wú)一朝城門失守之憂。近年來(lái)，在降低市場(chǎng)費(fèi)用、裁員、壓低采購(gòu)價(jià)格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。
    在供應(yīng)鏈這條維系著空調(diào)企業(yè)的生死線上，美的更是動(dòng)作不斷。
    據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，全國(guó)廠商估計(jì)有700萬(wàn)臺(tái)空調(diào)庫(kù)存。長(zhǎng)期以來(lái)，美的空調(diào)一直自認(rèn)成績(jī)不錯(cuò)，但是依然有最少5－7天的零部件庫(kù)存和幾十萬(wàn)臺(tái)的成品庫(kù)存。
    在強(qiáng)敵如云的市場(chǎng)中，這一數(shù)字仍然不能讓美的熟寐。相對(duì)其它產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀標(biāo)桿們，這一存貨水準(zhǔn)甚至有些讓其“汗顏”。
    例如，戴爾（DELL）等跨國(guó)公司的供應(yīng)鏈管理就讓美的大為心儀。
    在廈門設(shè)廠的戴爾，自身并沒(méi)有零部件倉(cāng)庫(kù)和成品倉(cāng)庫(kù)。零部件實(shí)行供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）；成品則完全是訂單式的，用戶下單，戴爾就組織送貨�！按鳡柕墓�應(yīng)鏈管理和物流管理世界一流”，美的空調(diào)的流程總監(jiān)匡光政不由地嘆服。
    而實(shí)行VMI的，并不僅僅限于戴爾等國(guó)際廠商和臺(tái)灣IT企業(yè)。海爾等國(guó)內(nèi)家電公司已先飲頭啖湯。
    有了戴爾的標(biāo)桿和海爾的壓力。美的在2002銷售年度開(kāi)始，也開(kāi)始導(dǎo)入供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）。美的作為供應(yīng)鏈里面的“鏈主”（通常也叫核心企業(yè)），供應(yīng)商則追求及時(shí)供貨（JIT）。
    對(duì)于美的來(lái)說(shuō)，較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來(lái)一共有三萬(wàn)多種。但是，60％的供貨商是在美的總部順德周圍，還有部分供應(yīng)商是車程三天以內(nèi)的地方，如廣東的清遠(yuǎn)一帶。因此，只有15％的供應(yīng)商距離美的較遠(yuǎn)。在這個(gè)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈之上，美的實(shí)現(xiàn)VMI的難度并不大。
    對(duì)于這15％的遠(yuǎn)程供應(yīng)商，美的在順德總部（美的出口機(jī)型都在順德生產(chǎn)）建立了很多倉(cāng)庫(kù)，然后把倉(cāng)庫(kù)分成很多片。運(yùn)輸距離長(zhǎng)（運(yùn)貨時(shí)間3－5天的）的外地供應(yīng)商一般都會(huì)在美的的這個(gè)倉(cāng)庫(kù)里租賃一個(gè)片區(qū)（倉(cāng)庫(kù)所有權(quán)歸美的），并把零配件放到片區(qū)里面儲(chǔ)備。
    在美的需要用到這些零配件的時(shí)候，就會(huì)通知供應(yīng)商，然后進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時(shí)，零配件的產(chǎn)權(quán)才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上———在此之前，所有的庫(kù)存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。
    此外，美的在ORACLE的ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺(tái)。
    供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn)，就能看到美的的訂單內(nèi)容：品種、型號(hào)、數(shù)量和交貨時(shí)間等等。供應(yīng)商不用也安裝一整套ORACLE的ERP系統(tǒng)，而是通過(guò)互聯(lián)頁(yè)（WEB）的方式，登錄到美的公司的頁(yè)面上。
    原來(lái)供應(yīng)商與美的每次采購(gòu)交易，要簽訂的協(xié)議非常多。而現(xiàn)在進(jìn)行大量的簡(jiǎn)化———美的在每年年初時(shí)確定供貨商，并簽下一攬子的總協(xié)議。當(dāng)價(jià)格確定下來(lái)以后，美的就在網(wǎng)上發(fā)布每次的采購(gòu)信息，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，一張采購(gòu)訂單就已經(jīng)合法化。
    匡光政提到，實(shí)施VMI后，供應(yīng)商不需要象以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，做一些適當(dāng)?shù)膸?kù)存即可。美的有比較強(qiáng)的ERP系統(tǒng)，可以提前預(yù)告供貨的情況，告訴供應(yīng)商需要的品種和數(shù)量。供應(yīng)商不用備很多貨，一般滿足三天的需求即可。
    VMI以后，美的零部件庫(kù)存周轉(zhuǎn)率在2002年上升到到七十至八十次每年。
    零部件庫(kù)存也由原來(lái)平均的5天至7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫(kù)存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。
    庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財(cái)務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)睛”，讓美的“欣喜不已”：資金占用降低、資金利用效率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫(kù)存成本直線下降——
    近一年來(lái)，美的的材料成本大幅下降。
    但是，美的的供應(yīng)鏈上還有相當(dāng)?shù)膬?yōu)化空間在等待著更多的努力———部分長(zhǎng)線材料、10％的進(jìn)口材料（主要是集成電路等），因?yàn)檎麄�(gè)國(guó)際運(yùn)貨周期和訂貨周期都比較長(zhǎng)，還需要美的自己備貨：例如鍍鋅板就需要兩個(gè)月左右的存貨，有些材料甚至更長(zhǎng)———需要六個(gè)月庫(kù)存。
   
    消解分銷鏈存貨
    在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，美的也在加緊對(duì)前端銷售體系的管理滲透。
    在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)上，美的幾年前已經(jīng)有基于ORACLE開(kāi)發(fā)的銷售系統(tǒng)，可以統(tǒng)計(jì)到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號(hào)、數(shù)量、日期等）。而近年來(lái)則公開(kāi)了與經(jīng)銷商的部分電子化往來(lái)：進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)的實(shí)時(shí)對(duì)賬和審核———而以前是半年一次的手工性的繁雜對(duì)賬。
    在前端銷售環(huán)節(jié)，寶潔等公司則成為美的的新“標(biāo)桿”�？锕庹�介紹，寶潔為全國(guó)幾大區(qū)域總代理都安裝了軟件，每一套軟件據(jù)說(shuō)價(jià)值不下于五六百萬(wàn)。這樣區(qū)域經(jīng)銷商的銷售、庫(kù)存情況寶潔能了然于心，并自動(dòng)做到配送，“每個(gè)地方需要多少洗發(fā)水寶潔很清楚”。
    這種管理模式啟發(fā)出美的管理思路的新變革，匡光政認(rèn)為，未來(lái)的經(jīng)銷商管理模式也將走向供應(yīng)商管理庫(kù)存。也就是說(shuō)，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫(kù)存。
    理想的模式是，經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺(tái)十臺(tái)這種概念”———不存在以后的淡季打款。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會(huì)自動(dòng)送過(guò)去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫(kù)存“實(shí)際是我們自己的庫(kù)存”。這種存貨管理上的前移，被匡認(rèn)為是提高服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量重要一步和家電業(yè)可能的發(fā)展趨勢(shì)。
    這樣做，美的可以有效地削減和精準(zhǔn)地控制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，占用經(jīng)銷商的大量資金。
    但是，現(xiàn)有的經(jīng)銷商管理水平顯然和美的的設(shè)想存在著一道“鴻溝”。匡提到，很多經(jīng)銷商沒(méi)有系統(tǒng)，自己的庫(kù)存常常是一個(gè)月———最多一個(gè)星期統(tǒng)計(jì)一次。“自己沒(méi)有太多的底，腦袋里有這個(gè)數(shù)，真正要報(bào)出來(lái)卻不清楚”。
    因此，美的下一步要做的是訂單集成和系統(tǒng)集成。直接掌握每個(gè)經(jīng)銷商每個(gè)品種的存貨量，并實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上直接下訂單。這種集成有點(diǎn)像DRP（分銷資源計(jì)劃），但以前的DRP限于企業(yè)內(nèi)部的物流和貨源分布，現(xiàn)在則更體現(xiàn)加強(qiáng)與經(jīng)銷商的互動(dòng)和信息共享。
    為推動(dòng)經(jīng)銷商的信息化，美的悄然在廣東進(jìn)行東大金算盤進(jìn)銷存軟件的安裝試點(diǎn)。對(duì)于有興趣的經(jīng)銷商，美的與經(jīng)銷商各分擔(dān)一半費(fèi)用，并由美的協(xié)助實(shí)施。
    而美的與金算盤的付費(fèi)方式是試點(diǎn)的———經(jīng)銷商用一套美的就購(gòu)買一套。目前，試點(diǎn)的經(jīng)銷商一般是中小型的直銷型經(jīng)銷商在全國(guó)有一千家。在此基礎(chǔ)之上，美的準(zhǔn)備大規(guī)模推開(kāi)這套系統(tǒng)。
    目前美的大代理商和二級(jí)代理商暫時(shí)還沒(méi)有開(kāi)展這一計(jì)劃。但匡光政透露，下一步重點(diǎn)將以大代理為主，方案上會(huì)更周到。“這種方式包括（美的的原材料）供應(yīng)商也有可能實(shí)施”。
    對(duì)于記者質(zhì)疑這樣做是否成本很高時(shí)，匡廣政認(rèn)為這樣的方案能提高供應(yīng)鏈的配套能力和協(xié)同能力，是值得的。他提到，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過(guò)兩千萬(wàn)元人民幣的費(fèi)用。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫(kù)存上嘗到了甜頭———2002年度，美的銷售量同比2001年度增長(zhǎng)50％－60％，但成品庫(kù)存降低了九萬(wàn)臺(tái)，保證了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下維持相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。
    目前美的空調(diào)成品的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次，而美的的短期目標(biāo)是將成品空調(diào)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率再提高1.5到2次。目前美的空調(diào)成品的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不僅遠(yuǎn)低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于十次的韓國(guó)廠商，因此美的高層對(duì)挖掘周轉(zhuǎn)率潛力寄予厚望。