一汽大眾汽車有限公司目前僅捷達(dá)車就有七八十個(gè)品種、十七八種顏色，而每輛車都有2000多種零部件需要外購。從1997年到2000年年末，公司捷達(dá)車銷售從43947輛一路躍升至94150輛，市場兌現(xiàn)率已高達(dá)95%至97%。與這些令人心跳的數(shù)字形成鮮明對(duì)比的是公司零部件居然基于處于"零庫存"狀態(tài)，而制造這一巨大反差的就是一整套較為完善的物流控制系統(tǒng)。
    一個(gè)占地9萬多平方米，可同時(shí)生產(chǎn)三種不同品牌的、亞洲最大的整車車間，它的倉庫也一定壯觀非常吧？可這里的人卻告訴記者：
    我們這兒沒有倉庫，只有入口
    走進(jìn)一個(gè)標(biāo)有"整車捷達(dá)入口處"牌子的房子，只見在上千平方米的房間內(nèi)零零星星地?cái)[著幾箱汽車玻璃和小零件，四五個(gè)工作人員在有條不紊地用電動(dòng)叉車往整車車間送零件。在人口處旁邊的一個(gè)小亭子里，一位姓孫的小伙子正坐在電腦前用掃描槍掃描著一張張紙單上的條形碼--他正在把訂貨單發(fā)往供貨廠。這時(shí)，一輛滿載著保險(xiǎn)杠的貨車開了進(jìn)來，兩個(gè)工作人員見狀立即開著叉車跟了上去。幾分鐘后，這批保險(xiǎn)杠就被陸續(xù)送進(jìn)了車間。據(jù)姓孫的保管員講，一汽大眾的零部件的送貨形式有三種：第一種是電子看板，即公司每月把生產(chǎn)信息用掃描的方式通過電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞送到各供貨廠，對(duì)方根據(jù)這一信息安排自己的生產(chǎn)，然后公司按照生產(chǎn)情況發(fā)出供貨信息，對(duì)方則馬上用自備車輛將零部件送到公司各車間的入口處，再由入口處分配到車間的工位上。剛才看到的保險(xiǎn)杠就采取這種形式。第二種叫作"準(zhǔn)時(shí)化（Just in time）"，即公司按過車順序把配貨單傳送到供貨廠，對(duì)方也按順序裝貨直接把零部件送到工位上，從而取消了中間倉庫環(huán)節(jié)。第三種是批量進(jìn)貨，供貨廠每月對(duì)于那些不影響大局又沒有變化的小零部件分批量地送一到兩次。他說，過去這是整車車間的倉庫，當(dāng)時(shí)庫里堆放著大量的零部件，貨架之間只有供叉車勉強(qiáng)往來的過道，大貨車根本開不進(jìn)來。不僅每天上架、下架、維護(hù)、倒運(yùn)需要消耗大量的人力、物力和財(cái)力，而且儲(chǔ)存、運(yùn)送過程中總要造成一定的貨損貨差。現(xiàn)在每天平均兩個(gè)小時(shí)要一次貨，零部件放在這里的時(shí)間一般不超過一天。訂貨、生產(chǎn)零件、運(yùn)送、組裝等全過程都處于小批量、多批次的有序流動(dòng)當(dāng)中。公司原先有一個(gè)車隊(duì)專門在各車間送貨，現(xiàn)在車隊(duì)已經(jīng)解散了。為什么短短幾年的時(shí)間一汽大眾就會(huì)有如此大的變化？陪同記者采訪的公司生產(chǎn)服務(wù)部的規(guī)劃員丁一飛自豪地說：
    我們用為到300萬元的人民幣打造了"傻子工程"
    在該公司流行著這樣一句話：在制品是萬惡之源。用以形容大量庫存帶來的種種弊端。在生產(chǎn)初期，捷達(dá)車的品種比較單一，顏色也只有藍(lán)、白、紅三種。公司的生產(chǎn)全靠大量的庫存來保證。隨著市場需求的日益多樣化，傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織方式面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。1997年，"物流"的概念進(jìn)入了公司決策層。考慮到應(yīng)用德方的系統(tǒng)不僅要一次性投入1500萬美元，每年的咨詢和維護(hù)費(fèi)用也需要數(shù)百萬美元，中方?jīng)Q定自己組織技術(shù)人員和外國專家進(jìn)行物流管理系統(tǒng)的研究開發(fā)。1998年年初，公司開發(fā)的物流控制系統(tǒng)獲得成功并正式投入使用。如今，這不僅用了不足300萬元人民幣的系統(tǒng)已經(jīng)受住了十幾萬輛車的考驗(yàn)。在整車車間，記者看到生產(chǎn)線上每輛車的車身上都貼著一張生產(chǎn)指令表，零部件的種類及裝櫝順序一目了然。計(jì)劃部門按裝車順序通過電腦網(wǎng)絡(luò)向各供貨廠下計(jì)劃，供貨廠按照順序生產(chǎn)、裝貨、生產(chǎn)線上的工人按順序組裝，一伸手拿到的零部件保證就是他正在操作的車上的。物流管理就這樣使原本復(fù)雜的生產(chǎn)變成了簡單而高效物"傻子工程"。令人稱奇的是，整車車間的一條生產(chǎn)線過去只生產(chǎn)一種車型，其生產(chǎn)現(xiàn)場尚且擁擠不堪，而如今在一條生產(chǎn)線同時(shí)組裝兩到三種車型的混流生產(chǎn)方式下，不僅做到了及時(shí)、準(zhǔn)確，而且生產(chǎn)現(xiàn)場比原先節(jié)約了近10%。此外，零部件的存儲(chǔ)減少了，公司每年因此節(jié)約的成本達(dá)六七億元人民幣。同時(shí)，供貨廠也減少了30%至50%的在制品及成品儲(chǔ)備。先進(jìn)的管理帶來了實(shí)實(shí)在在的效益，也引發(fā)了一場深刻的管理革命。難怪公司總經(jīng)理陸林奎感慨地說：
    一個(gè)單位誰是頭兒？電腦！
    隨著物流控制系統(tǒng)的逐步完善，電腦網(wǎng)絡(luò)由控制實(shí)物流、信息流延伸到公司的決策、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)核算等各個(gè)領(lǐng)域中，使公司的管理步入了科學(xué)化、透明化。現(xiàn)在公司主要部門的管理人員人手一臺(tái)微機(jī)，每個(gè)人以及供貨廠方隨時(shí)可以清楚地了解每一輛車的生產(chǎn)和銷售情況。公司早已實(shí)現(xiàn)了"無紙化辦公"，各部門之間均通過"e-mail"聯(lián)系。德國大眾公司每年的改進(jìn)項(xiàng)目達(dá)1000多個(gè)，一汽大眾依靠電腦網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了與德方同步改進(jìn)，從而徹實(shí)改變了過去那種對(duì)方圖紙沒送來就干不了活兒的被動(dòng)局面。工作方式的改善，不僅使領(lǐng)導(dǎo)層得以集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，也營造了一個(gè)充滿激烈競爭的環(huán)境，促使每個(gè)員工不斷提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)。
    透過"零庫存"，我們看到，對(duì)于 一個(gè)企業(yè)來說，進(jìn)行物流管理，領(lǐng)導(dǎo)者的超前意識(shí)、一批兢兢業(yè)業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員和企業(yè)較強(qiáng)的開發(fā)能力是必不可少的前提。