自從2003年下半年引入解決方案服務(wù)商Ariba的Visibility Solutions后，美國PPG工業(yè)公司節(jié)約了超過一千萬美元的成本。該公司實施供應(yīng)商關(guān)系管理是從支出分析模塊開始的。
    “我們知道支出分析可以加強電子采購，是成功地實施供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）必須邁出的第一步，” PPG 采購總監(jiān)James Polak說。他就職的公司位于美國匹茲堡，從事特殊化學(xué)品、涂料和玻璃制品的生產(chǎn)。不可否認(rèn)，正如Polak所說的，在看到實際的可量化的收益之前SRM永遠(yuǎn)是不成熟的項目。今天，供應(yīng)商關(guān)系管理顯著地提高了PPG對支出的控制力度，有效地減少供應(yīng)商的數(shù)量，并以低廉的價格采購更為優(yōu)質(zhì)的原材料。
    Polak說：“一旦你決定投資、引入并運行SRM，它將為你節(jié)省相當(dāng)可觀的資金，該解決方案為我們提供了更高的透明度。我們清楚如果缺乏透明度就不能改進(jìn)公司的支出管理。”
    美國著名IT咨詢公司Aberdeen Group首席服務(wù)官Tim Minahan說，供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）確實能夠產(chǎn)生價值，該解決方案在各個領(lǐng)域得到越來越多的應(yīng)用。SRM涉及支出分析、采購管理、合同管理、供應(yīng)商績效管理以及采購執(zhí)行。不同供應(yīng)商針對上述一個環(huán)節(jié)或者多個環(huán)節(jié)已經(jīng)推出具有自己特色的產(chǎn)品。
    許多公司不能拒絕Polak所宣揚的供應(yīng)商關(guān)系管理的主要原因，是電子采購的強大生命力。考慮到諸多知名客戶所取得的成功，例如前面提及的PPG，還有Exxon、Mobil以及Merck，毫無疑問專注于供應(yīng)商關(guān)系管理的服務(wù)商Ariba現(xiàn)已廣為人知。不過同樣眾所周知的是，多年來Ariba的銷售額從來沒有達(dá)到過預(yù)期目標(biāo)。
    Dennie Norman，商業(yè)智能解決方案供應(yīng)商SAS負(fù)責(zé)SRM解決方案的業(yè)務(wù)總監(jiān)。他說首次實施SRM最為重要的一步是通過歷史記錄明確事件發(fā)生的原因，這是一個深層次分析的過程。
    馬薩諸塞州的B2B Analysts公司總裁David Dobrin說：“目前Ariba是虧損的，不過他們將扭轉(zhuǎn)這一局面。Ariba擁有非常好的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品目前是獨一無二的，而且這種產(chǎn)品已經(jīng)擁有很多成功客戶。”
    而且，即使作為電子采購運動發(fā)起者的Ariba不能贏利，這是否能說明購買SRM應(yīng)用軟件的客戶不能從SRM解決方案中受益呢？
    答案當(dāng)然是否。
    咨詢師Minahan說：“以SupplyWorks、Procuri以及SAS為代表的公司取得了相當(dāng)?shù)某晒Γ�但他們的成功僅限于某個特定領(lǐng)域，他們中間沒有任何一家能在整個SRM范圍內(nèi)確立優(yōu)勢。”
    SRM的概念
    最初Ariba作為電子采購商提供非生產(chǎn)用材料（例如辦公耗材材）的自動采購系統(tǒng)。該公司此后開發(fā)了一個支出管理平臺——通過多個應(yīng)用程序分析采購特征；確保來自供應(yīng)商的特定項目的信息安全；確保與供應(yīng)商的交易符合公司政策和合同規(guī)定。公司收購了此前的競爭對手FreeMarkets，F(xiàn)reeMarkets的業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要集中在生產(chǎn)用直接材料采購管理。
    Dobrin評價道：“這是一種全新的運營模式，Ariba是唯一能提供端到端解決方案的廠商，如果能產(chǎn)生實際效果，用戶就能大幅度降低采購成本。”
    Ariba副總裁Sundar Raghavan說，諸多因素造成了現(xiàn)今SRM市場仍不太成熟的境況。不過站在另一個角度，制造型企業(yè)正在經(jīng)歷著全球化帶來的深刻變革，他們將產(chǎn)品銷往世界各地的市場，同時也需要來自世界各地的供應(yīng)商為其供應(yīng)原材料，這種情況下降低采購成本就成了當(dāng)務(wù)之急，SRM就成了必然的選擇。
    Raghavan指出問題的關(guān)鍵是SRM作為一個概念有著廣闊的外延，而且端到端解決方案非常復(fù)雜。制造商們似乎不情愿實施風(fēng)險高的大范圍的革新，而且這些革新即使成功也需要他們等上六至九個月的時間才能看到回報。更何況他們面臨著日益嚴(yán)峻的減少IT投入的壓力。無論怎樣，越來越多制造企業(yè)認(rèn)識到“尋源——采購——支付”是一個封閉的循環(huán)。通過實施Ariba的SRM解決方案，他們節(jié)省了高達(dá)百萬的資金，他說。
    一種觀點認(rèn)為推廣SRM的主要障礙在于“供應(yīng)商關(guān)系管理”這個概念本身，貨源管理供應(yīng)商Procuri執(zhí)行副總裁John Madrid同意這種說法。這個名稱太泛泛，缺乏明確的含義，他抱怨道。
    因此一些解決方案供應(yīng)商調(diào)整了他們的策略。例如，以提供定制化解決方案著稱的SupplyWorks，它主要向離散型制造企業(yè)提供直接材料采購解決方案。公司首席市場官兼主席Jeff Herrmann說，SupplyWorks甚至不再采用供應(yīng)商關(guān)系管理這個術(shù)語。“我們已經(jīng)不再使用“SRM”這個名稱，因為它沒有明確的定義，不易于客戶理解。”
    更多的制造企業(yè)認(rèn)識到價格導(dǎo)向的采購戰(zhàn)略并不合理，因為供應(yīng)商的績效、質(zhì)量以及其它因素都會影響采購的整體效率。
    相反，SupplyWorks如今將精力集中于幫助客戶解決采購管理中的實際問題，比如在制造企業(yè)和供應(yīng)商間建立合理的合作關(guān)系以降低采購周期和庫存，Herrmann補充說。
    Herrmann說：“制造企業(yè)采用我們提供的解決方案作為與供應(yīng)商進(jìn)行溝通和合作的工具，從而自動化地完成原材料采購，同時實現(xiàn)供應(yīng)商績效管理。他們實施了供應(yīng)商關(guān)系管理，不過他們將其作為供應(yīng)鏈管理的一部分。”
    該方案為制造企業(yè)帶來了實際的利益：SupplyWorks的客戶調(diào)查顯示，原材料庫存降低20%至30%，供應(yīng)商交貨提前期縮短25%，及時發(fā)貨率提高10%，同時采購的直接材料價格降低了5%，Herrmann說。
    對采購管理的新認(rèn)識
    Procuri的Madrid說，另一方面，原材料采購必須同供應(yīng)商合作。近年來，更多的制造企業(yè)認(rèn)識到價格導(dǎo)向的采購戰(zhàn)略并不合理，因為供應(yīng)商的績效、質(zhì)量以及其它因素都會影響采購的整體效率。
    Madrid說：“我們看到制造企業(yè)越來越重視采購的整體效率，因為他們意識到他們將受益于與最佳供應(yīng)商的合作，制造企業(yè)需要制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃以便從供應(yīng)商那里獲取最大的利益。每項關(guān)乎采購策略的決定都應(yīng)該降低庫存、減少廢料或者在其它方面取得成效。”
    實現(xiàn)上述目標(biāo)，不是僅僅實施和應(yīng)用一套應(yīng)用系統(tǒng)就能實現(xiàn)的。Procuri同時幫助制造企業(yè)采用最有效的方法和標(biāo)準(zhǔn)來評估采購人員的績效，從而最終確定如何選擇、挖掘最佳供應(yīng)商，然后跟蹤它們的表現(xiàn)，從而確保制造企業(yè)達(dá)到預(yù)期的效果，Madrid說道。
    例如Sun Microsystems公司采用Procuri的TotalSource解決方案后取得了顯著的成果。事實上，Procuri榮獲Sun今年頒發(fā)的“最有價值的軟件商”的榮譽，該獎項授予超出預(yù)期表現(xiàn)的供應(yīng)商。
    Sun公司估計在采用TotalSource系統(tǒng)及Procuri的戰(zhàn)略規(guī)劃建議將節(jié)省費用3500萬美元，而實際上公司的表現(xiàn)超出了預(yù)期，節(jié)省費用達(dá)1.02億美元，Sun的WWOPS采購及經(jīng)營戰(zhàn)略團隊總監(jiān)Joe McGrath說。這些費用節(jié)省，以及迅速、成功地實現(xiàn)從原有供應(yīng)商的解決方案的移植，全面降低了Sun的費用，提高了公司在采購管理方面的競爭優(yōu)勢。
    Madrid稱：“總體而言，Sun的采購人員的能力得到顯著的加強，如今他們已經(jīng)提高了自己的業(yè)務(wù)水平和技能，能夠更好地組織貨源和選擇供應(yīng)商。他們研究市場，期望通過制訂合理的采購策略節(jié)省一定的費用，而實際結(jié)果已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎他們的期望。”
    其它公司選擇了類似于PPG的道路，即首先集中注意力于支出分析。正如PPG的Polak所說的，沒有更好的透明度以及支出分析能力幾乎不可能實現(xiàn)任何改進(jìn)。
    Dennie Norman是商業(yè)智能解決方案供應(yīng)商SAS公司負(fù)責(zé)SRM解決方案的業(yè)務(wù)總監(jiān)，他說：“制造企業(yè)只有清楚從誰那里采購，如何采購，什么時間采購，采購什么以及為什么采購時才能制訂出最佳的SRM策略。如果一家公司希望坐下來和自己的供應(yīng)商討論合同，那么它需要清楚供應(yīng)商的詳細(xì)信息。問題的難點在于所需數(shù)據(jù)遍及企業(yè)各個應(yīng)用系統(tǒng)，包括ERP、采購管理系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)以及其它應(yīng)用系統(tǒng)。”
    要想提高透明度，首先需要搜集相關(guān)數(shù)據(jù)，然后進(jìn)行整理，Norman補充道。第二步就是通過歷史記錄明確事件發(fā)生的原因，這是一個深層次的分析過程，Norman說。
    “此后他們能夠?qū)�季�?jié)性影響因素及促銷方法做預(yù)測性分析，對各種可選方案進(jìn)行假設(shè)分析，并在其它分析方法的輔助下制訂最佳的支出決策，”Norman說，“他們可以利用這種方式提供給供應(yīng)商更為清晰的計劃，從而達(dá)到合理計劃、降低費用的目標(biāo)。”
    SRM控制的資金高達(dá)數(shù)十億美元
    這樣的情形已經(jīng)出現(xiàn)在瑞典的能源和自動化技術(shù)供應(yīng)商ABB公司數(shù)年之久。2001年，ABB實施了SAS的SRM軟件系統(tǒng)。直至今天，這套系統(tǒng)已被ABB位于大約100個國家內(nèi)的幾乎所有機構(gòu)采用，覆蓋全部支出的75%，控制采購資金高達(dá)數(shù)十億美元，ABB能源技術(shù)公司采購及運輸部門經(jīng)理Benny osth說。
    SAS系統(tǒng)的支出分析功能為ABB提供了當(dāng)前全球范圍內(nèi)各個機構(gòu)采購活動的詳盡情況。訂單被錄入或者掃描至系統(tǒng)內(nèi)部，然后進(jìn)行自動更新。
    “支出分析每周更新一次，” osth說，“訂單錄入系統(tǒng)后，我們立即可以查閱支出情況，而不是要等到收到發(fā)票或者合同之后才能查看。一旦我們與供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，系統(tǒng)中就產(chǎn)生相應(yīng)的支出項目，幫助我們快速、可靠地了解該項采購業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況。”
    幾乎所有的ABB分支機構(gòu)簽署的所有訂單均被錄入系統(tǒng)，從而能便捷地瀏覽匯總后的采購情況。這樣的做法使ABB能夠迅速地得知各供應(yīng)商的采購規(guī)模，以制訂更為有利的合同條款。
    其實，制訂有利的合同條款并不是該系統(tǒng)的價值所在，系統(tǒng)的最大價值是提供決策支持信息，osth說。這種信息為制定明確的采購目標(biāo)、可行的策略以及穩(wěn)定的流程管理提供支持。從SAS系統(tǒng)獲取信息目的在于幫助客戶更好的了解其供應(yīng)商。
    osth舉例說，ABB能夠迅速確定某種原材料的供應(yīng)商是否已經(jīng)具備與其它ABB機構(gòu)合作的資質(zhì)，從而降低運營風(fēng)險。
    “該系統(tǒng)使我們明確地認(rèn)識到信息和洞察力的區(qū)別。信息需要經(jīng)常更新，信息的實效性很強。因此你必須確保能經(jīng)常更新信息，”osth說，“而洞察力是你對自身經(jīng)驗及歷史經(jīng)驗的領(lǐng)悟能力，如果你期望成為明天市場競爭中的贏家必須身兼兩種能力。”