家樂福公司是法國的大型超級市場(Hypermarket)的先行者。
    家樂福于1963年在巴黎郊區開第一家店，從此一發不可收拾。
    家樂福最初的理念如今更加鞏固：
    ●一次購足　　●自我服務　　●打折　　●質量保證　　●免費停車
    20世紀60年代末，家樂福開始在歐洲的國際化。他們在國外最成功的運作是在西班牙，他們名叫普萊卡(Pryca)，是西班牙第二大零售商。在巴西他們也很成功。但是，家樂福也被迫從英國、比利時和瑞士撤出，因為那里缺乏擴張的空間，另外，他們在美國的狀況也不太好。
    與成熟市場的表現比較而言，家樂福在進入類似于60年代的法國市場時，成績特別突出。這些地方的消費者的消費習慣正在經歷巨大的轉變，同時伴隨著人均GNP的高速增長，城市向郊區發展，婦女大量進入勞動力市場以及汽車和冰箱開始普及等特點。
    進入80年代，家樂福開始考慮進入亞洲市場，他們選擇了臺灣這個小島，準備把這里作為攻克亞洲市場的橋頭堡。
    進入臺灣第一步：可行性研究
    1986年夏天，杰拉德·克拉克被派往臺灣去開拓市場。在那個時候，臺灣的情況還不為人知，但是，家樂福的主席、創始人雅克·福朗尼(JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克·德弗瑞(JacquesDefforey)一致認為家樂福在這個小島上大有可為。
    像傳教士一樣，克拉克懷揣著家樂福經營圣典到臺灣。他做的第一件事是，帶領兩個部門的人花了一個半月時間做可行性研究。他用家樂福判斷是否進入新市場的一系列指標來分析臺灣當地的市場條件。當時的臺灣零售業的水平還很低，這也是吸引人的一個因素。盡管法制環境并不完善，但是這個地區政治穩定，通貨膨脹率低。另外，雖然語言是個很大的障礙，但是臺灣對于外國投資者持非常開放的態度。
    他們收集了很多數據，包括人口、人均GNP、交通網絡情況、機車普及率等等，雖然這些數據并不十分可信。臺灣將近2000萬的總人口能夠支撐很多店面的發展，這值得家樂福為之付出努力。人均GNP近4000美元，食品支出還很低，但是有高增長的潛力。機車普及率也是個關鍵指標，這里有很多摩托車和自行車，但總的普及率還很低。
    克拉克也考察了房地產的價格和支付條件，以估算與現有本土經營者的價格差異，估算收入和現金流的情況。當然，這種辦法有些保守和機械，但這是估計投資項目回報的必須手段。
    粗看起來，其他國家和地區的市場機會也不錯。然而，中國香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基數太小，滿足不了家樂福的擴張野心；韓國的人均GNP太低；日本市場容量夠大，但是日本市場太封閉，外國的零售商很難進入。
    雖然進行海外投資決策所固有的不確定依然存在，但是克拉克已經對這個地方有了好感。他在1986年10月向董事會匯報了調查情況，一個月以后，他收到了肯定的答復。
    尋求合作伙伴
    克拉克于1987年2月15日正式進駐臺北。他的第一項任務是尋找一個本地的合作伙伴。對于像臺灣這樣的遠離本土并且存在巨大文化差異的市場，總部的管理高層認為此舉是必要的。在1986年之前，克拉克就和臺灣本土的統一企業有過接觸，統一企業也為克拉克的可行性調查提供過幫助。另外，統一企業是臺灣最大的食品制造商。　　
   
    1987年，克拉克又和統一企業碰頭了，組建合資企業的想法也被董事會批準了。統一企業在零售市場已經有一定的業務，并且希望進一步實施縱向一體化，使他們的產品有更好的銷售渠道出口。
    合作協議最終在8月簽署。一個投資額為1.2億新臺幣(合2000萬美元)的新公司統一家樂福公司(PresiCarreCorp)成立了。統一占40%的股份，家樂福持有其余的60%的股份。克拉克擔任新公司的總裁。統一也接受這種安排，他們愿意充當休眠合作者(SleepingPartner)的角色。克拉克也避免對統一企業要求過多，他不希望新公司對統一有依賴性。盡管如此，統一企業作為本地的知名廠商，他的主席高先生是臺灣工商聯合會的主席，已經考慮通過它的本地網絡來幫助家樂福。這一點從他們在臺南表現中就可以看出來了，統一集團正是在臺南起家的。
    緩慢的啟動
    最初的計劃是建造一個面積10000平方米，有1000個停車位的大賣場，但是這個雄心勃勃的計劃很快就遇到了麻煩。1987年2月，在和政府進行買地皮的談判中，地價上漲到預期值的兩倍。這個時候，克拉克決定租地，而這在家樂福是沒有先例的。租地的價格只有買地的1%到2%，這樣就降低了財務上的風險。
    第一家店在1989年12月開張，很快就取得了成功。緊接著，家樂福從同一家地皮所有者那里租來地皮，在高雄開了第二家店。一年之后，臺北的第一家分店開始營業。第一年就實現了盈虧平衡，這無疑是給兩個投資者吃了顆定心丸，尤其是家樂福，因為這個時候他們在美國的經營遇到了麻煩。
    但是，最初的階段依然是最艱難的，因為這個時候，供應商、地產商和當地政府都不信任你。如克拉克所言，對本土的零售商而言，家樂福就像是一個外來的入侵者。　
   
    　 家樂福適應臺灣
    家樂福并不想照搬在法國和其他國家的成功經驗，而是要考慮臺灣的特點，不斷地做出調整。
    調整店面
    首先遇到的難題是店面的選址。臺灣的土地開發規則很復雜，工業用地和商業用地有嚴格的區分，所以很難在郊區找到大片的土地。土地是稀缺的資源，家樂福不得不在城市里租地。另外，新開的店不是坐落在開闊地，而是在人口稠密的大廈地下室或一層大樓。
    臺灣的大多數家樂福賣場在裝飾和布局上的投入很小。貨架采用標準件，而不是像在法國那樣為貨物定做。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了。
    家樂福的經理們盡他們的最大努力把他們的店面布置成臺灣消費者熟悉的格調。比如在熟食專柜，他們掛的燈都是和傳統的農貿市場上一樣的。
    適應供應商
    家樂福在臺灣的策略是限制采購的種類，增加每種貨品的采購量，以此來獲得價格上的競爭優勢。
    在家樂福，商品的挑選余地比萬客隆少的多。家樂福的礦泉水和紅酒依然是從法國進口，紅酒只在靠近外國人聚居區的店面才有。為了維護聲譽，考慮到控制產品質量的難度，家樂福的貨架上沒有出現本地品牌。沒有品牌的商品賣的很好，尤其是那些質量上乘的商品，不過這些東西的價格不菲，嬰兒奶嘴159新臺幣，打氣筒459新臺幣。
    教育顧客，迅速改變購物習慣　　臺灣家樂福面臨的環境和法國是不一樣的，這里人口稠密，店面坐落于鬧市之中，交通擁擠，因此，每家家樂福主要吸引的是3公里半徑內的顧客。
    臺灣的市場變化非常快。1991年最受歡迎的調味品是花生醬和檸檬醬。而到1994年，最暢銷的調料口味是巧克力、香草和草莓味的，這些口味的調料在幾年前是最難賣出去的。零售商不但要傳達新的服務觀念，還要引導消費者的消費選擇。從某種意義上說，臺灣當時經歷了一場西化的消費變革。
    從前，顧客是因為需要才購買，現在，沖動型的購買增加了。到家樂福去購物，成了許多家庭的星期天旅行，人們開始從購物中尋求樂趣了。
    所有的店面都設有新產品展示區，新產品試銷的結果能夠很快傳遞給所有臺灣的家樂福商店。這個措施很重要，因為它確保分店經理們能夠跟上市場的反應，確保整個公司的經驗得到傳播和效仿。　　
   
    通過更貼近顧客，家樂福能夠銷售大量的新產品，這部分銷售在總收入中占了很大的比例。在法國，家樂福的每年銷售額增長是漸進的。但是在臺灣卻不是這樣，推出新產品常常給銷售額帶來爆炸性的增長。通過這種方式，家樂福在很多商品的銷售上成績不俗，如燒烤設備、家居飾品、汽車、野營等戶外運動裝備、音響設備、微波爐、大屏幕彩電等等。所有商品銷售中的最基本規律是：許多商品還未開發出來，最暢銷商品至少每6個月變一次。這意味著，法國模式被遺忘了。然而，家樂福最基本的原則還是得到了保留和體現。
    管理上的變革和適應
    臺灣家樂福在管理上也做了很多調整和變化。
    人力資源管理
    臺灣的家樂福管理很分散。部門經理擁有比在法國更大的自主權。他們自己來維護與供應商的關系，決定商品的價格和種類。他們還可以決定商品的零售價格。臺灣家樂福的部門經理不僅擁有經濟上的權利，還有其他方面的影響力。他們掌管員工的招聘，同員工進行工資談判，在法國，這些工作是由人力資源部來完成的。每個月末，本部門所有員工的工資也是由部門經理親自發的。另外，部門經理還可以決定本部門員工的升遷和年終獎金。當然，完成銷售和盈利的任務也是由部門經理來承擔的。
    分店經理最初全是由法國人擔任的，但是這種情況很快就改變了：8個分店經理中的3個是由臺灣本地人擔任的，其中兩個是女性，這也表明了婦女能夠比以前得到更多的機會。
    家樂福一向以優待員工而著稱：家樂福的部門經理比在別的超市工作多收入至少20%。另外，相對于臺灣家樂福的擴張速度而言，員工內部提升的機會相當大。
    管理與供應商的關系
    在臺灣管理供應商的方式同法國的通用做法大不相同。
    臺灣的供應商同西方相比，往往缺乏精確度、紀律性、設備和野心，但是他們的靈活度非常高。
    供貨商常常缺乏一些很基本的信息，比如每種規格產品的銷售量和銷售額、存貨水平，甚至是一些基本的財務收支狀況。貨物的報價不是由成本決定的，而是和它的零售價密切相關的。供應商有時是虧本也要做。對不同的零售商，供應商開出的條件是不一樣的。1992年，當寶潔公司接管它的代理商時，它發現了提供給零售商的條件有123種之多。供應商不追求生產率的提高，也沒有發展戰略，他們惟一明確的目的就是希望產品在每個地方的零售價格保持一致。只有很少的一部分外國公司開始給不同的零售商提供不同的包裝，他們想通過分銷網絡對市場進行細分。
   
    設備是另外一個問題。只有10%的供應商用集裝架來運送貨物，況且市面上還沒有統一尺寸的集裝架。盡管臺灣是世界上最大的塑料制品生產基地，但卻沒有超市用的塑料襯板。制造商也是剛剛意識到，隨著家樂福的進入，這類商品在本島也有市場了。銷售人員造訪家樂福時，他們經常會只帶樣品，卻沒有產品目錄、產品索引號，有時連生產的序列號都沒有。
    令人吃驚的是，臺灣的供應商的習慣和臺灣的出口商相反，他們需要零售商打電話去邀請他們做產品的展示。這一點和西方大不一樣，西方的制造商總是主動上門去推銷他們的產品。臺灣的供應商提供的只是產品，沒有服務。在臺灣，零售商常常處于饑渴的狀態。產品的創新很少，有時候家樂福不得不要求供應商對產品做些改革。許多臺灣的制造廠商只做出口業務，不重視本地市場，因為本地市場的利潤不大，而且銷售批量小、批次多，不合格的產品還要被退回來。
    然而，臺灣的供應商在支付方式和交貨時間上非常靈活。賣不掉的商品也能很容易的退給廠家。建立同包括國外廠家在內的所有供應商的良好關系是非常重要的，就如同跟股東維持良好關系一樣重要，只不過，最好的生意很少是在辦公室里談成的，你得去卡拉OK，喝酒、唱歌。
    家樂福在臺灣取得了成功勝利的關鍵因素
    家樂福在臺灣取得了成功，不僅僅表現在它的第三年取得了盈利，更體現在家樂福和其他零售商一道改變了臺灣人的消費習慣。
    分店經理菲利普·拉瓦力(PhilippeRavilli)認為，家樂福在臺灣的競爭優勢來源于它的核心概念：免費停車、一站式購物和有競爭力的價格。
    讓·切羅(Rean-LucChere�瞐u)在1993年接替了克拉克的位置，他認為家樂福在臺灣取得成功的因素是：　
   
    　●進入一個居民可支配收入迅速增加、開始對外部世界開放的市場。
    ●組建以臺灣人為主的中法混合的管理團隊。
    ●不拘泥于法國本土的經驗，適應當地的特殊環境。
    顧客滿意
    數字表明，顧客一次又一次的來購物，這證明他們喜歡家樂福，雖然光憑這個還沒辦法測算出準確的顧客滿意度。
    在臺灣，大型超級市場還是個比較新的概念，服務觀念還沒有深入到消費者的習慣中。因此，盡管在收銀臺前等待的時間更短，更多的臺灣消費者還是被低價格所吸引。
    1993年3月，家樂福在臺灣全島范圍內開展了一次顧客調查。其中有一個問題是，“吸引你到家樂福購物的最主要的原因是什么？”51%的顧客認為是“價格”，25%的顧客選擇“新鮮”(Freshness)，24%的顧客選的是“一站式購物”。隨后，顧客滿意度調查每兩年舉行一次，每次選取1000名顧客進行問卷調查。
    第一次顧客調查之后，家樂福設計了一種“顧客建議表格”，放置在每家店的信息服務臺上。為了維護家樂福的形象，收到建議或投訴的部門經理必須在48小時內做出答復。這些投訴和建議被收集到公司的文件中保存。
    這個工具十分有效，它源源不斷地從顧客那里得到有價值的建議。
    競爭并不輕松
    然而，家樂福在臺灣并不是沒有對手。西式大型超市數目急劇增加，到1989年，臺灣共有189家大型超市，到1995年，這一數目將達到600家。西方的零售業在短短的6年時間里統治了臺灣市場，但是本土的企業也開始對這個領域表現出濃厚的興趣。
    各個大型零售企業在臺灣都表現的很活躍。
    ●1987年，惠康百貨(頂好Wellcome)在臺灣開第一家店，現在它在全島擁有72家分店。最近的一項非獨立調查顯示：95%的臺灣人知道“惠康百貨(頂好Wellcome)”這個品牌，這使得它成為了臺灣最知名的零售商。
    ●第二大的競爭者是百佳超市(Park＇N)，它在1989年開第一家店。百佳超市(Park＇N)計劃在未來的5年內，每年新開12家分店。
    ●在臺灣急劇增長的零售市場上，最大的收益者是大型超級市場(Hypermarket)。目前，在臺灣這個市場上，家樂福和萬客隆是最主要的兩個競爭者。
    ●萬客隆已經成為臺灣最大的零售連鎖。　　萬客隆的店面布置在郊區，面積大，每家店的營業收入也比家樂福的高。它在臺灣一共有5家分店，是臺灣最成功的大型連鎖零售商店。　　
    最近，萬客隆不得不關閉它在高雄和五股的兩家分店，因為那兩家店位于工業區，根據政府的規定，工業用地不允許從事商業活動。實際上，它的五家分店都面臨著這個問題，萬客隆的店全部是布置在郊區開闊的地區，只有具備會員資格的顧客才能進入。政府政策的變化可以很快的解決這個問題，使萬客隆和它的競爭者們開辟更大的店面成為了可能。這也是為什么最近家樂福以同樣的方式新開了兩家倉儲式的店面(稱之為“綠色商店”)。
    法國大陸公司(Continent)和遠東集團合資開辦了它在臺灣的第一家商店，準備在1994年年底開始營業。
    迄今為止，家樂福對于競爭持歡迎態度。市場還遠未飽和，新的競爭者可以繼續引導消費者，使他們在大型超級市場中購物，而不是光顧傳統的農貿市場或是小雜貨店。
    加快步伐
    1993年，杰拉德·克拉克(GeradClerc)得到了提升，開始擔任亞洲區的CEO，并且進入了法國總部的董事會。他的辦公室搬到了香港，在那里他開始掌管家樂福在整個亞洲的業務。讓·切羅(Rean-LucChereau)接替了克拉克的位置，繼續發展在臺灣的家樂福。
    1993年4月，臺灣家樂福分為南北兩個區域，分別由兩個法國人掌管。區域經理的職責是協調各家分店的活動。人力資源管理，包括培訓，開始集中管理。緊接著，銷售計劃也開始集中管理。這樣做的目的是為了限制供應商的數量，將采購集中在少數的幾家供應商那兒，以降低成本和售價。然而，隨著銷量的增加，一些供應商開始不按照家樂福要求的數目供貨了。使進貨渠道多元化，甚至包括進口，是家樂福解決這個問題的惟一辦法。
    制訂各自區域未來的擴張計劃成了兩位區域經理的職責。這項任務非常重要，經理們幾乎要花費一半的時間來制訂計劃。
    同萬客隆在郊區設立的真正大型超級市場相比，家樂福在市區的店面就小多了。1993年，家樂福的第一家倉儲式超市在三重開業了，這家店有9600平方米，并且使用了紅綠相間的新標志。1994年，第二家倉儲式超市開業了，營業面積達到12400平方米。這兩家店都是開在工業區。和萬客隆一樣，進入這些商店也需要會員資格。三重店已經發出了200000張卡。
    大型的倉儲超市無疑是家樂福在臺灣的發展方向，因為這才是它真正的專長所在。新的土地使用條例在1994年7月頒布，使這個發展方向更加可行了。在Tamshui，taichung和臺南，新倉儲式超市正在建造之中，但是城市中較小的超市也還在發展，不過前提條件是有好位置。
    盡管如此，臺灣家樂福在1993年的收入只占家樂福全球收入的1.4%。因為每個店的營業面積較小，所以收入有限。在1993年，全臺灣的5家店的營業面積總和只相當于兩家葡萄牙家樂福的營業面積，營業收入也相當。隨著新店面的開張，臺灣的收入已經超過了葡萄牙。
    隨著新的競爭對手的加入，以及現有零售商的發展，新店的開張必須十分謹慎，因為市場越來越趨近于飽和，市場的空當也越來越小。
    因為已經成了亞洲區的CEO，克拉克考慮的重點是家樂福如何在亞洲其他地區擴張。在臺灣已經遇到了太多的麻煩，尤其是在初期。法律、關系、文化和溝通的問題交織在一起。曾經犯了許多錯誤，也從錯誤中學到了不少東西。克拉克想，這些經驗教訓會在很大程度上幫助他和他的助手們開拓新的市場。