DEWEY訂書機公司
    銷售經理馬丁•克萊恩寫給總裁艾倫•格雷斯的信
    親愛的艾倫：
    真是令人傷心失望的一年。我們幾乎在所有的領域失去了10%—15%的市場份額，可這一年我卻曾寄予厚望。當我們決定開4家分店，不再一切都從總部出貨時，我確信那會使我們更好地為顧客服務。去年5月，恰恰在酷暑到來之前，我們的第4家分店開張了，也許我們只是沒有足夠的經驗開分店。但我個人認為問題比這要嚴重得多。
    我們的店員被批準持有足夠一個月的庫存。去年，當我得知你和自豪，只是由于分店計劃而使我們4個分店與總部的庫存量劇增時，我就感到迷惑不解，有必要讓4個分店和總部都持有一個月的庫存嗎？為何不就在總部保持一個月的庫存？無論你怎么認為，一個月的庫存就只是一個月的庫存而已。
    就我看來，真正的問題在于客戶服務。我們的銷售人員士氣消沉。他們無法從分店得到貨物，只是因為分店并沒有持有那么多庫存。于是，客戶訂單的40%仍然從總部出貨。分店店員告訴我，工廠為了優先滿足客戶訂單，庫存補充訂單總是被棄置一旁。
    艾倫，我們必須解決這些問題。如果我們無法以庫存支持銷售的話，一味督促銷售實在沒有道理。我建議，必須要求工廠像對待客戶訂單一樣對待分店庫存訂單，務必做到及時出貨。他們應該視分店如客戶。事實上，分店是他們最大的客戶，理應得到相應的服務。另外，我建議一個月的庫存規定應該撤掉。讓店員自行決定存多少貨，以滿足他們的銷售所需。我請求讓我的地區經理臨時照看分店，給店員們提點建議，告訴他們應該如何對待訂單。
    艾倫，分店問題給我帶來的失望和給你帶來的一樣大。我知道你很關心庫存上升這一事實，但我必須坦誠地說，這只能歸因于工廠管理不善，并且，我還要公正地說，艾倫，我并不認為工廠里的人會意識到問題出在他們那里，從而像我們所需要的那樣來支持我們。不過，如果得不到我們所需的支持，就沒有機會重新獲取市場份額了。目前，除銷售之外，我的大部分時間全花在一群士氣低落的銷售員面前扮演牧師角色上了。
   
    您忠實的馬丁
    庫存經理羅伯特•埃勒斯寫給總裁艾倫•格雷斯的信
    親愛的格雷斯先生：
    您問我對馬丁1月5日的信件如何作答，我不知道從何說起，分店計劃確實為我們造成了隔閡。
    增加分店之時，我以為我們只需要把倉庫里的貨物分出去一些就行了。可事實上，我們必須真正的增加庫存。我們從來沒有獲得過分店給我們的任何計劃，我們見到的只是訂單。當我們在必須要給他們運貨之前兩三周拿到訂單時，根本就不知道他們的庫存地點是什么。有些特殊品我們確實缺貨。這兒有一份客戶訂單和一份分店補充庫存訂單。分店此刻確實需要他們嗎？我們能夠確信的是，客戶的確正缺此貨。實際上，我必須承認我們直到分店大喊大叫時才結束等待，盡管我們也知道我們極有可能傷害了分店的客戶服務。
    格雷斯先生，對于今年的形勢，我比去年還要擔心。有些分店有一種趨勢——淡季時把庫存壓到最低，這樣他們就可以自夸其庫存周轉率了。而到了旺季，他們又希望我大開工廠的水龍頭，我們廠沒有足夠的存儲空間，無法在淡季增加庫存，以滿足人們的穩定需要。而在旺季為了更好的服務我們需要增加庫存。車間經理多次對我說，我們應該讓人們以穩定速率進行生產。
    所有這些有關部門庫存的爭論促使我也提出一個建議。我們應該在一般情況下大批量生產，使產品足以滿足三個月的需求。只要我們這樣做了，就不會不把它們運送給各分店，我們也不必在制造出下一批貨之前為他們的訂貨而緊張和擔憂。這樣一來，他們也不必再抱怨得不到自己那份庫存了。
    您也許還沒有聽說的另外一件煩心事是，運輸經理弗蘭克建議我們向西海岸分店送貨應該使用海運。這就意味著要穿越巴拿馬運河，增加生產提前期，降低柔性。而他說：“柔性就像母性，我說的是節約了5萬美元的運輸成本。如果你們的工作稍微努力一點點就能達到這樣的效果，就是這樣。”
    格雷斯先生，我的智慧已經到頭了。有一件事情我們應該予以慎重考慮，那就是設置鏈接所有庫房的計算系統，這樣我們就可以用其他分店的庫存補充缺貨分店的庫房。去年9月，我檢查了亞特蘭大分店的缺貨情況，發現通過使用計算系統各種庫存都很齊全，我在達拉斯、洛杉磯、芝加哥分店以及總部庫房也見到過這種情形。這種計算系統可能很昂貴，但也許只是它才是解決我們面臨問題的唯一答案。
    您忠實的羅伯特•埃勒斯
    問題：
    DEWEY訂書機公司面臨著一些嚴峻問題。公司內部關于庫存管理有許多誤解急待消除。作為總裁。艾倫•格雷斯請來提建設性意見的顧問。你已從這兩封信獲得了足夠的信息，現在請你把自己的想法寫出來，包括對總庫存投資維持現狀對服務水平影響的考慮。