一、配額取消導致傳統貿易商優勢喪失
    江蘇省紡織品進出口集團股份有限公司（以下簡稱江蘇紡織）前身為中國紡織品進出口公司江蘇省分公司，1989年改制后成為江蘇省紡織品進出口（集團）公司，1994年通過
    定向募集方式設立江蘇省紡織品進出口集團股份有限公司。公司系江蘇省最早從事進出口業務的專業外貿公司之一，早期一直以紡織品出口為公司的主要業務。
    隨著我國加入WTO，我國也相應地享受相關協議帶給我國的好處，其中重要一條就是歐美等發達國家對其配額制度的取消。對于我國廉價的紡織品而言，配額的取消無疑其出口的擴大打開了極大的空間。但對于以紡織品出口為主的專業外貿公司而言，其配額壟斷資源的喪失使得公司直接面臨更為激烈的競爭，此外，我國還于2004年下調了部分紡織品的出口退稅率，更進一步加大了紡織品專業外貿公司的經營成本，而這一系列因素也對江蘇紡織的經營造成較大影響，使得公司04年業績出現較大下滑，僅實現凈利潤3890萬元，同比下降26%。
    二、香港利豐創造貿易盈利新模式
    香港利豐貿易公司原先也是一家傳統的貿易批發商，從事采購代理業務，產品主要以服裝為主。隨著貿易環境的變化，該公司根據環境的變化不斷對自身的傳統貿易經營模式進行調整，逐步演化出貿易型公司新的盈利模式———供應鏈管理。
    何謂供應鏈管理？簡單說就是以市場需求為起點，以顧客為中心，將顧客、供應商、制造商、經銷商和零售商等環節的成員通過各種不同類型的合作方式，形成一條具有國際競爭力的供應鏈，為顧客提供合適、合時、合價的產品。供應鏈管理是一套管理概念，須應用于企業管理的各個方面，包括：企業發展戰略、生產策劃、市場營銷、財務管理、信息系統和人力資源等。供應鏈管理強調環節與環節之間的配合和效率，通過合作和流程優化去創造價值。
    香港利豐正是“供應鏈管理”理論的實踐先導者，它在香港從事諸如設計和質量控制等高附加值業務，而把附加值較低的業務分配到其他最有可能的地區進行（見圖1），打破了傳統貿易商簡單的采購代理經營模式，創造了一種新的貿易經營模式。
    三、江蘇紡織轉型供應鏈管理貿易商
    面對國內日益嚴峻的紡織品貿易形勢，江蘇紡織率先進行經營模式的革新，其2005年年報中就明確提出“通過引進國際及國內戰略投資者等形式，對公司在供應鏈方面進行整合。充分發揮自身對國際市場的良好把握以及戰略投資者的資源優勢，強化管理，以價值鏈為基礎，整合各要素環節，以最小的成本完成從原材料采購到產成品、再到達最終用戶的計劃、組織、實施和控制的過程，實現企業從傳統貿易批發商向供應鏈管理貿易商轉變，打造新型的國際貿易運作模式，提高公司競爭能力，實現長期增長。”簡而言之，公司正在實施從傳統的代理采購貿易模式向新型的供應鏈管理貿易模式轉變。
    當然一種經營模式并非可以簡單的復制，江蘇紡織在向供應鏈管理轉型上有著其獨特的競爭優勢支撐，主要體現在：
    客戶資源優勢：江蘇紡織有著30多年的出口歷史，控股股東出口產值在同行業內排名第五，產品出口到100多個國家和地區，具有穩定的長期客戶資源和大范圍的市場覆蓋面。這就決定公司有著足夠需求來支撐其構建以其為中心的供應鏈。
    地緣優勢：江蘇為國內紡織服裝生產基地之一，位據國內紡織服裝貿易大省前三甲。這就決定其擁有足夠的各類供應商根據其需求提供各類優質的、低成本的產品。同時江蘇臨近國內第一大港口城市———上海，就近采購及運輸將大大節省公司的物流運輸成本。目前，在江蘇紡織的供應商管理系統中，有2400多家合格供方，龐大的供應鏈系統，為公司對之進一步整合創造了廣闊的空間。
    設計及質控管理優勢：公司長期從事紡織服裝貿易，同時積極滲透到上下游制造業領域，擁有多年的面料到服裝的設計、質量監控管理經驗，這就使得公司有足夠能力從事高附加值的前期設計、后期質控等業務的管理，來專業化管理整個供應鏈中客戶需求及質量控制等關鍵環節。
    從江蘇紡織實施供應鏈管理實踐來看，2005年公司實現凈利潤4056萬元，同比增長4.28%，已經成功扭轉了盈利下滑的趨勢，可見公司的供應鏈管理轉型正顯示出其效果。我們相信，公司對供應鏈管理各個環節的逐步完善，這種新的經營模式對公司經營業績的推動將有更為明顯的體現。公司將從傳統的貿易商脫穎而出，打造為中國的“利豐”。