有了利潤率的保證，嘉農(nóng)終于獲得了投資方鯤鵬集團的追加投資，總經(jīng)理打算用這筆錢擴充產(chǎn)品線，搶占網(wǎng)絡(luò)超市更大的市場份額，但新的問題又出現(xiàn)了，如何在短時間內(nèi)確定合格的供應商，讓這筆來之不易的資金不至于白花呢？
   
    經(jīng)過一年的努力，2005年的年終結(jié)算，嘉農(nóng)總算把自己的利潤率提高到15%以上，終于達成了當年嘉農(nóng)總經(jīng)理揚波對投資方鯤鵬集團的承諾。
    在鯤鵬集團每年例行的董事會上，揚波和財務(wù)總監(jiān)沈亦蕓把這一年獲得的成績擺在各位董事面前，獲得了他們的一致贊同，在零售業(yè)利潤率普遍下滑的市場形式下，嘉農(nóng)取得這樣的成績實屬不易。揚波不失時機地拿出了新一年的發(fā)展計劃書，向投資方提出了追加投資的要求，沒想到一向嚴苛的鯤鵬集團新董事長當場就答應下來了，讓揚波在意外之余對發(fā)展前景信心十足。
    接下來，就是怎么樣好好利用這筆錢的問題了。
    年終總結(jié)會
    從投資方開會回來的第二天一早，嘉農(nóng)主要的管理層都聚集在會議室里。昨天晚上他們就從各種渠道知道了這個好消息，但現(xiàn)在聽到總經(jīng)理親口宣布之后，大家還是雀躍不已。
    等到會議室里終于安靜下來，揚波開口說話了。
    “我們這一年公司的管理還是有很大的提升。值得大家好好總結(jié)，為來年的發(fā)展也提供參考意見。我個人認為，我們嘉農(nóng)在這一年當中，最重要的轉(zhuǎn)折點就是爭取到新明這個大客戶，在增加收入的同時，提高了我們公司對于整個供應鏈的管理水平。利用這個優(yōu)勢，我們獲得了若干個大客戶，使公司有了生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。尤其是在通過有限度的外包解決了公司的物流瓶頸后，公司的發(fā)展相對進入的一個平穩(wěn)期。這和大家共同的努力是分不開的。”
    揚波停了一下，開始了他對這一年工作的總結(jié)。2005年對于嘉農(nóng)這樣一個新生的網(wǎng)絡(luò)超市公司來說，是碩果累累但也一波三折的一年。在投資方隨時準備撤資的陰影下，年輕的管理團隊在揚波的領(lǐng)導下頂住壓力，克服重重困難，憑著一股不服輸?shù)男拍罱鉀Q了一個又一個管理難題，實在是不容易。
    如今，庫存應用了ABC管理法，揀貨應用了揚波獨創(chuàng)的螞蟻揀貨法，倉庫運作高效有序。揚波還請來自己的研究生導師，為運輸部門設(shè)計了以希爾平斯基的空間填充曲線為基礎(chǔ)的運輸路線規(guī)劃方案，既省油又省人力，送貨還及時。
    尤其在接下新明飲食集團這個大客戶后，在倉庫里應用了接駁式轉(zhuǎn)運（Cross Docking），再配上高效的IT系統(tǒng)使供應商實時了解客戶訂單，完美完成了2小時即時供貨的任務(wù)。這使得嘉農(nóng)聲名遠播，又引來了不少大客戶。嘉農(nóng)不失時機的采用物流部分外包的方案，把客戶增加后的管理壓力迅速化解，保證整條供應鏈運作順暢，一絲不亂。即使在食品出現(xiàn)衛(wèi)生問題時也實現(xiàn)了快速回收，迅速處理。前不久，嘉農(nóng)還特地設(shè)計了一套符合自身條件的關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicator－KPI），監(jiān)督公司整體的運作狀況，如今嘉農(nóng)網(wǎng)絡(luò)超市的管理水平實在不可同日而語。
    想到這里，正在做總結(jié)的揚波環(huán)視著坐在會議室里的盟友們，既感激又自豪。其它人全然不知揚波這一番心理活動，仍然很熱烈的互相交流這一年來的心得體會，你一言我一語聊得正歡，協(xié)作、服務(wù)、消除瓶頸等字眼不斷冒出來，大家都對2006年嘉農(nóng)的發(fā)展充滿了希望。
    擴充產(chǎn)品線
    當大家的年終總結(jié)告一個段落，財務(wù)總監(jiān)沈亦蕓站起來了，這位能干的女士不論什么時候都保持了自己冷靜、精明的個性特色，經(jīng)常在年輕的團隊被一時的勝利沖昏頭時，提醒大家保持清醒。
    只聽沈亦蕓說道：“我和揚波昨天商量一下，根據(jù)鯤鵬集團的追加投資，我們之前規(guī)劃業(yè)務(wù)擴展計劃能夠得以實施，這樣我們的產(chǎn)品錢又可以增加了。現(xiàn)在我們需要考慮的是，如何尋找合適的供應商。”
    采購部經(jīng)理李景說：“已有產(chǎn)品的供應商名單也使用了一年了，根據(jù)這些供應商的表現(xiàn)，有些產(chǎn)品的供應商也到了更換的時候了。”
    銷售部經(jīng)理吳進道：“供應商的產(chǎn)品質(zhì)量一定要得到保證，同時要保證有足夠的量供應，別再出現(xiàn)像以前那樣訂單到了卻沒貨可發(fā)的情況。”
    楊波說：“李景，你們根據(jù)現(xiàn)有供應商考核指標，對現(xiàn)有的供應商進行一個全面的評估，然后根據(jù)我們新增的產(chǎn)品，尋找潛在合格的供應商。到時候我們再開會根據(jù)你們訂的這份名單，看如何選擇合格的供應商。”
    若干天后，楊波拿著李景提交供應商名單，征詢大家的意見。
    “這次選擇供應商的最大麻煩是，需要同時增加和更換供應商的范圍比較大，如果采取以前的模式，由李景帶領(lǐng)他的手下，與供應商一家一家來談，耗時太長。”
    運輸部經(jīng)理張嚴馬上獻計：“就舉辦一場拍賣會，應該可以大大節(jié)約談判的時間。像上次我們尋找外包服務(wù)商一樣。那次因為涉及物流服務(wù)，所以從審閱標書，到最終拍板還是頗費了些周折。這次涉及的都是屬于有形產(chǎn)品，只要價格合適就可以決定了。比如對產(chǎn)品A，我們首先報出我們的賣價a，如果一開始就有人應和，就成交，否則就提升，直到有人應和。”
    李景回道：“老張，別忘了，單憑價格一個方面是無法綜合評價一個供應商的。”吳進也點頭稱是，同意李景的意見。
    這時揚波接茬道：“我們前不久還制定了一套關(guān)鍵績效指標用于考核我們公司內(nèi)部管理流程，規(guī)范第三方服務(wù)商以及供應商的運作。我們可以在這次招標過程中考慮將這套指標與價格相結(jié)合起來。”
    IT總監(jiān)馮維問道：“比如有兩個供應商，一個及時供貨率高，但是價格也高，另外一個及時供貨率低，價格相應的也低，我們應該怎么選擇呢？”
    李景道：“我們以前的做法是，這兩家供貨商，我們都會考慮，以便滿足我們嘉農(nóng)高服務(wù)質(zhì)量和低成本運作的戰(zhàn)略要求。其實衡量的指標并不限于這兩個。除了一般性衡量運作和成本的指標外。許多物品還可能牽涉到退換貨、售后服務(wù)等問題，我們和供應商在這些方面承擔義務(wù)和成本的比例會極大的影響我們公司的利潤。所以我個人認為拍賣的形式只是適合那些簡單的物品。”
    IT總監(jiān)馮維道：“我們IT部門可以幫助設(shè)計相應的在線程序，讓供應商可以選擇更新到何種服務(wù)水準以及提供哪種價格，然后根據(jù)不同指標的權(quán)重對供應商進行排序，這樣就可以得出最為精簡的名單提供給采購部門參考，比如每類產(chǎn)品排名前三的供貨商。你們覺得怎樣？”
    “這個主意不錯。”李景說，“但是到目前為止，我們還不能有效的決定各個指標所應占的權(quán)重，即便我們對一個產(chǎn)品能決定各個指標的權(quán)重，也不能代表這些權(quán)重對于其他產(chǎn)品也能適用。就拿書來打比方，如果是一般性小說，顧客可能不在意多長時間能夠拿到書，但是如果是教科書的話，顧客可能希望能夠越快拿到越好。這樣話，我們對那些提供小說類的分銷商可能不要求他們保證非常高的供貨及時性，而是希望他們能夠提供的價格越低越好。對那些教科書的分銷商，我們則會要求他們保證非常高的供貨及時率。”
    揚波想了一想，把這個話題接下去。“我們還是能應用馮維他們提供的在線程序，這樣提高我們選擇供貨商的效率是沒有問題的。雖然具體的權(quán)重難以設(shè)置，但是應該對每類物品的一些指標有最低要求。只要供應商能夠到達這些最低要求，我們就可以先按成本來考慮，選出最低成本的供貨商。然后根據(jù)不同物品的特性，來考慮是否要設(shè)置后備供應商，以后我們再考慮怎么在后備供貨商和主要供貨商之間分配訂單的問題。”
    馮維聽得直點頭。“揚總這個想法好，我們不要一味追求整體的最優(yōu)方案，在面臨象選擇供應商這種復雜，而且有極為依賴經(jīng)驗的問題時，需要把問題劃繁為簡，一步一步來解決，沒必要一步登天。”
    楊波點點頭，開始分配工作。“這樣的話，李景和馮維就合作一下，設(shè)計一下在線程序，并且讓供應商能夠盡快使用該程序，使得我們?nèi)Χㄗ詈蟮拿麊巍�時間不等人呀，我們需要快速地擴展我們的產(chǎn)品線，在盡可能短的時間內(nèi)把市場份額做到更大，大家再加把勁。”
    李景立馬應道：“沒問題。一旦馮維的程序設(shè)計測試通過，我就會向所有的供應商發(fā)出邀請，讓他們來參加我們網(wǎng)上的投標會。大家就等著看結(jié)果吧。”
    在線程序的兩難
    幾天后的一個下午，揚波剛好有一段空閑時間，于是便去想去看看馮維的新程序設(shè)計得怎么樣了。走到馮維的辦公室，人不在，于是他又向隔壁李景的辦公室探了探頭，沒想到看到馮維和李景兩個人正在電腦前面面相覷，一籌莫展的樣子，揚波忍不住進去問個究竟。
    看到總經(jīng)理親自前來慰問，李景馬上精神一振，開始滔滔不絕的向揚波解釋目前的情況。 “我和馮維的程序設(shè)計已經(jīng)完成了，但現(xiàn)在測試的時候又發(fā)現(xiàn)了一個問題。這個程序需要供應商對每一個產(chǎn)品都輸入價格以及相應的服務(wù)水準，但如果供應商發(fā)現(xiàn)他們能夠獲得多于一個物品的訂單時，他們可能會降低價格，并且提高自己的服務(wù)水準。但在目前的程序設(shè)計下，供應商不知道他們會得到多少訂單，所以他們輸入的價格都是基于假設(shè)只能得到一個物品訂單情況下的價格……”
    “小李說得沒錯。”馮維接著跟揚波解釋目前的狀況，“在招標之前，誰也無法知道到底他們能夠得到多少物品的訂單，現(xiàn)在我們的程序沒有辦法把這個要求融合進去。”他接著又轉(zhuǎn)向李景，“李景，如果你們不用這個在線程序，你們會怎么解決這個問題？”
    李景說：“一般情況下我們會和供應商進行談判，不斷淘汰不中意的供應商。隨著供應商名單的縮短，每個剩下的供貨商可以預期得到的物品種類也隨之增多。這種情況下，他們一般都會愿意降低價格或者提高服務(wù)水準，只是這個過程耗時會比較長。”
    “我們不能也用程序模擬這個過程嗎？”揚波問馮維，“我們可以利用這樣的程序，每輪淘汰一定比例的供應商，然后在下次投標的時候告訴剩下的供應商，每個物品還剩下幾個供應商競爭……”
    馮維想了想，覺得揚波這個想法有些不妥。他問道：“那么進行多少輪次，每次淘汰多少供應商才算合適呢？輪次太多，供應商會覺得不方便，畢竟每次都要重新考慮輸入相應的數(shù)值。”
    “還有一個問題，”李景也開了口，“如果讓供應商知道他們還剩下多少競爭對手，可能會產(chǎn)生作弊現(xiàn)象。比如供應商A和B，如果他們知道只剩下他們兩個在競爭多個產(chǎn)品，他們就有可能共同設(shè)計投標方案，使得各自得到一半的物品，而不是再在價格和服務(wù)水準上下功夫，這樣一來，不就成了我們的損失了嗎？”
    說得沒錯，揚波點點頭。“這倒是個兩難的問題，既要讓這些供應商能夠比較準確的預測到能夠拿到多少物品的訂單，又要防止供應商之間的作弊行為……李景，以往你們采購部門是怎樣防范這種情況發(fā)生的呢？”
    李景答道：“這個主要看談判的技巧了。既要給供貨商一絲希望，又不能把所有底牌都攤出來。但在線程序沒法把握這種人為談判時的這種分寸，這正是我和馮維頭疼的事情。”
    聊到這里，揚波總算弄清楚狀況了，看來情況真是不簡單呀，再怎么先進的系統(tǒng)也少不了人的作用。“看來現(xiàn)在最好的方法還是通過在線程序縮小供貨商的名單范圍，然后再由采購部跟供應商們一個一個去談了。時間不饒人呀，網(wǎng)絡(luò)這個商場分秒必爭，我們不能再等了。”
    馮維搖搖頭，偏不信這個邪。他對揚波說道：“頭，你再給我一天時間，我就不信，這個程序只能做這點事情。”
    這是最佳方案嗎？
    一天的時間很快就過去了，第二天快下班的時候，馮維興奮地敲開了揚波辦公室的門。 “頭，我想到一個合適我們嘉農(nóng)的競標方案了！”
    揚波不禁也被他的興奮情緒感染，笑著拍拍他的肩。“別急別急，先坐下來喝口水再說。我馬上召集其他經(jīng)理，一起來看看你提出的方案。”“
    高管們在最短的時間內(nèi)很快又聚集一堂。幾雙眼睛眨也不眨地盯著馮維，看他這次會拿出什么高招來解決這個讓人頭痛的問題。
    馮維開始陳述了。“這個方案從概念上來說很簡單，假設(shè)供應商A可以提供的產(chǎn)品有3種（m,n,k）。供應商A最終可能有8種結(jié)果：沒有獲得任何產(chǎn)品、只獲得m、只獲得n、只獲得k、獲得m,n、獲得m,k、獲得n,k、獲得m,n,k。”
    他在白板上一一列出這8種結(jié)果，開始解析。“這樣供應商A就可以有7種選擇，他可以選擇只競標m,n或者k，或者是競標兩種物品，或者都競標。然后他根據(jù)這7種選擇，分別輸入相應的價格和提供的服務(wù)水準。如果每個供應商都提供這7種價格和相應的服務(wù)水準，我們就可以根據(jù)各供應商競標的情況來決定供應商Ａ的最終結(jié)果了。你們覺得怎么樣？”馮維信心十足的看著大家，心里在為自己好不容易想出來的點子叫好。
    的確是個好點子，揚波想。他忍不住問道：“你是怎么想出這個想法來的？”
    馮維得意地說：“頭，你知道我以前是電子工程畢業(yè)的，我訂的一份學報里面介紹Federal Communications Commission（FCC）通過這種類似的方式來拍賣不同地區(qū)的不同無線電波段。對于那些參加拍賣的公司而言，為了能夠獲得不同地區(qū)的同一波段，他們往往肯出的總價比不同地區(qū)的不同波段總價要高。”
    李景有些不解。“問題是如果一個供貨商能夠提供的物品較多的話，他豈不是要很多選擇，如果每個選擇都要輸入相應的參數(shù)的話，對供應商而言耗時太多了。”
    吳進也有疑問。“如果嘉農(nóng)的客戶讓我也這樣做的時候，我怎么確定那些不同組合情況的下，那些價格和服務(wù)水準的指標呢？”
    楊波也問道：“如果我們獲得所有參數(shù)，多長時間我能夠得到相應的結(jié)果呢？”
    馮維被大家問得不好意思起來，他答道：“其實我還沒有仔細考慮過具體的實施細節(jié)，就是想和大家討論一下，看看這個方案的可操作性如何？”
    楊波說：“這個方案倒是可以保證嘉農(nóng)通過提供給供應商不同組合，盡最大可能來獲得價格和服務(wù)方面的好處，同時也可以避免供應商之間的‘合作’，因為在一個輪次的競價過程中，由于參與供應商的數(shù)量較多，使得’合作’成功的概率變得微乎其微。不過問題在于這種方式對于供應商來說過于新穎，不知道他們會有什么樣的反應。供應商能否合作，以及供應商能否正確使用該系統(tǒng)，是成功的關(guān)鍵。”
    討論了半天，最后還是沒有結(jié)果。到底應該怎么做，才能在最短的時間內(nèi)選擇好供應商呢？
    榮鷹
    曾在安達信管理咨詢公司(Arthur Anderson)和畢博管理咨詢公司(Bearing Point)擔任咨詢顧問，現(xiàn)在美國Lehigh University攻讀工業(yè)工程博士
    沈翔觀點：嘉農(nóng)需要衡量組合拍賣能夠帶來的效益，以及實施組合拍賣潛在的困難。只有當供應商能夠享受為嘉農(nóng)提供多種物品帶來的規(guī)模效應的時候，組合拍賣才能給供應商和嘉農(nóng)帶來回報。
    主要方案：嘉農(nóng)應幫助他們的供應商發(fā)現(xiàn)組合拍賣帶來的顯著收益，爭取供應商對這種拍賣方式的支持。而嘉農(nóng)需要創(chuàng)建易于使用的界面，來減少供應商輸入數(shù)據(jù)的時間。如果組合拍賣并不能給供應商帶來顯著效應，嘉農(nóng)還可以通過密封報價的形式來決定最終物品供應權(quán)的歸屬。
    解析：
    以拍賣的方式促成交易的情況在現(xiàn)今的商業(yè)運作中非常常見，比如英式拍賣法、密封報價、荷蘭式拍賣法等，這種由多個買家爭奪一個賣家的商品的形式稱做正向拍賣。比如英式拍賣法（English Auction），這是最為熟知的拍賣形式，物品的價格隨競價者的出價不斷上揚，直到得出出價最高的競價者。還有密封報價，每個競價者獨立提出價格，價高者得，并且付出最高價或是第二高價。荷蘭式拍賣法則是指物品價格不斷下降直到有人競價。
    嘉農(nóng)想要采用的拍賣形式則與傳統(tǒng)的拍賣形式正好相反，屬于一個買家、多個賣家，這種拍賣的形式叫做逆向拍賣（Reverse Auction），有自己獨特地運作方法。
    當有多個物品需要賣出的時候，拍賣方可以考慮組合拍賣（Combinatorial Auctions）。這種形式的拍賣主要是利用競價者對于單一物品在不同組合中的價值評估不同，來為拍賣者謀取最大利益。
    對于嘉農(nóng)這個案例而言，他們的主要問題是組合拍賣到底能夠給他們和他們的供應商帶來多少利益。案例中馮維提到的FCC的拍賣，相同頻段在不同地區(qū)的價值，與不同頻段在不同地區(qū)價值相差較大，這樣使得組合拍賣能夠帶給FCC相當大的收益。如果對于嘉農(nóng)的供應商而言，如果提供若干種物品與提供1種物品相比較并不能帶來相當?shù)囊?guī)模效應，采取組合拍賣并不能帶來顯著的效益。
    而組合拍賣存在著一些實踐上面的問題，比如供應商如何選擇同一物品在不同組合中的價值，數(shù)據(jù)錄入需要很長的時間，解整個模型也需要時間等。除此以外，影響拍賣成功與否的關(guān)鍵因素還是供應商自己是否能夠理解組合拍賣能給他們帶來的好處。
    假設(shè)我們有三個競價者1，2，3，愿意爭奪物品A和B的供應權(quán)，他們的出價(利潤)如圖所示。
    由于競價者同時提供A和B有規(guī)模效應，使得成本能夠得到降低，應用組合拍賣的競價者1，可以以比競價者2和3更低的價格同時獲得A和B的供應權(quán)。但是如果只用一般性的拍賣方式，競價者1卻不能得到任何物品的供應權(quán)。
    在這種情況下，能夠從組合拍賣中收益的競價者會擁護組合拍賣的推行。同時拍賣者也能從組合拍賣中受益非淺。前面的例子中，拍賣者就能夠把買入價從本來的58＋58＝116降低到110。
    所以如果嘉農(nóng)能夠幫助供應商發(fā)現(xiàn)組合拍賣帶來的實際收益，那么供應商會對這種拍賣方式采取支持的態(tài)度，這樣將使得前面提到的組合拍賣過程中存在的一些問題能夠為各方所容忍。比如，供應商會衡量各種組合可能帶來的規(guī)模效應，從而調(diào)整同一物品在不同組合中價值。當然這要求供應商對自己的產(chǎn)品成本構(gòu)成有清楚的衡量，尤其那些需要在不同產(chǎn)品線當中分攤的成本。
    而嘉農(nóng)需要創(chuàng)建易于使用的界面，來減少供應商輸入數(shù)據(jù)的時間。當?shù)玫焦�應商輸入的�?shù)據(jù)之后，得到最優(yōu)解的時間完全取決于整個模型的規(guī)模。嘉農(nóng)可以使用一些免費的軟件來解該模型，或者通過遠程Server來解模型。
    但是如果嘉農(nóng)的供應商發(fā)現(xiàn)組合拍賣并不能帶來顯著效應，這時嘉農(nóng)還可以通過密封報價的形式來決定最終物品供應權(quán)的歸屬。這種簡單的方式能夠幫助嘉農(nóng)在最短的時間決定主要供應商。在考慮了其他因素后，嘉農(nóng)就可以決定后備供應商的名單了。
    沈翔
    澳大利亞林孚克斯物流公司中國區(qū)供應鏈解決方案經(jīng)理
    謝家濤觀點：嘉農(nóng)不應以技術(shù)代替管理的思路，技術(shù)只是提高工作效率的手段，用清晰的思路去定位你的供應商甄選的策略，這總比過于依賴技術(shù)人員去設(shè)定標準要強得多。
    主要方案：嘉農(nóng)應首先界定能帶來收入和毛利的供應商、品牌，通過宣傳推廣來加強已有優(yōu)勢。然后選擇一些具備市場（銷售）潛力、毛利率較高的商品，以權(quán)重法對多家備選供應商進行評估。對能形成較大銷售規(guī)模但獲利不豐的商品則采取成本領(lǐng)先原則。
    解析：
    這是在管理上過于偏重技術(shù)性的案例。其實，在企業(yè)運營中，供應商的頻繁更迭并不是一件好事，新的供應商總是需要一段時間才能適應嘉農(nóng)的運作需求。所以有的供應鏈總監(jiān)會說：“我們寧愿更換一個經(jīng)銷商，也未必愿意去更換一個供應商……”這句話可能有點偏激，但在講求供應鏈變革的年代，如何有效地和上游供應商結(jié)成緊密的合作伙伴關(guān)系，往往是變革成功的決定性因素之一。
    在這個案例中，從筆者個人的角度來看，在制訂供應商采購的決策中還是有所欠缺的，并且一個管理團隊如果僅僅從技術(shù)層面或者是戰(zhàn)術(shù)側(cè)面去看問題，其弱點將非常明顯。
    首先，本文的嘉農(nóng)公司是一個網(wǎng)絡(luò)超市，其所銷售的產(chǎn)品往往是有一定市場需求的商品，在經(jīng)過一年多的運作以后，它選擇供應商的策略應和企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和目標聯(lián)系在一起。因此，管理團隊也就必須嚴格關(guān)注過去一年里能夠給嘉農(nóng)帶來較高營業(yè)收入和毛利的產(chǎn)品及供應商。這部分的供應商基本是不能更換的。
    當然，在物質(zhì)豐富的今天，肯定也會有同類的產(chǎn)品出現(xiàn)，但一般來說，暢銷產(chǎn)品具有在位優(yōu)勢，雖然消費者進行品牌轉(zhuǎn)移的成本并不算高，但有一定的心理接受過程，另外還得看在位優(yōu)勢品牌和競爭性品牌在價格、市場推廣方面的博奕結(jié)果而定。
    因此，嘉農(nóng)公司應首先界定能夠同時帶來收入和毛利的供應商、品牌，當然，這類品牌的商品質(zhì)量應該是符合國家甚至國際標準的。對這部分商品的供應商應該考慮如何有效保留，并通過相關(guān)的渠道宣傳、推廣手段來加強已有的優(yōu)勢。
    然后，嘉農(nóng)就應該選擇一些具備市場（銷售）潛力、毛利率較高的潛力類商品，甄選的重點是考察其品牌供應鏈的穩(wěn)定性和質(zhì)量保障方面。對于潛力品牌在相關(guān)的促銷策略方面必須加以關(guān)注，畢竟只是依靠嘉農(nóng)現(xiàn)有的購物網(wǎng)是不可能樹立起一個知名品牌的。這類商品如果有多家備選供應商，那么可以采取權(quán)重法進行評估，把供應商的自身實力、發(fā)展?jié)摿�和策略、�?jīng)營者管理能力都納入評估的范圍。
    至于對能夠形成較大銷售規(guī)模，但獲利并不豐厚的商品，則主要在質(zhì)量相同的前提下采取成本領(lǐng)先的原則。當然，考慮成本的前提必然是需要潛在供應商良好的質(zhì)量掌控系統(tǒng)，所以，嘉農(nóng)必須對供應商的運營狀況進行詳細考察，供應商的品牌知名度將是評估這類供應商的重點。
    值得注意的是，選擇了有關(guān)的品牌供應商以后，嘉農(nóng)必須對相關(guān)的銷量進行預測，并在預測的基礎(chǔ)上進一步與供應商進行談判。對供應商而言，銷量的大小決定了生產(chǎn)成本，也決定了對嘉農(nóng)的報價。
    那么，在銷量方面，建議嘉農(nóng)結(jié)合企業(yè)的銷售和利潤目標進行定位，上一年消費者在購物網(wǎng)上采購商品的數(shù)據(jù)庫將對商品銷量的計劃有較大的支持。比如同類產(chǎn)品的價格敏感度、非同類商品之間連帶銷售的特征、不同促銷手段所引起的銷售增長、同類商品促銷博奕的結(jié)果、消費者對商品的購買周期、商品季節(jié)性銷售差異等等數(shù)據(jù)的分析，將可以對2006年的銷售預測帶來實質(zhì)性的指導，在此基礎(chǔ)上，再考慮采取促銷策略支持，力求使相關(guān)的預測能夠與嘉農(nóng)2006年的實際情況相吻合。
    最后，還必須注意的是，嘉農(nóng)由于獲得了新的資金投入，建議在嘉農(nóng)市場定位的基礎(chǔ)上，首先甄選一些已具備一定品牌知名度的供應商來進行產(chǎn)品線擴充。可能這部分商品是嘉農(nóng)第一次經(jīng)銷的，但已具備一定消費人群的品牌能夠快速帶來生意和現(xiàn)金流，能夠聚旺網(wǎng)站的人氣，并帶來連帶性銷售。而且這部分品牌也能夠在短期內(nèi)獲得較大的銷售增長，從而使嘉農(nóng)對供應商具備相當?shù)馁﹥r優(yōu)勢。
    謝家濤　
    睿迪（廣州）企業(yè)管理咨詢公司首席供應鏈管理顧問
    李永輝觀點：嘉農(nóng)在執(zhí)行在線招標前，應先做好精簡供應商、確定采購目標價、和程序設(shè)置等重要準備工作
    主要方案：李景可先算出采購目標價，再對比和分析報價來精簡供應商，同時把使用在線招標服務(wù)商作為IT部門開發(fā)在線招標程序的后備方案。招標程序的設(shè)置有兩種，一是滿足前提條件的供應商憑報價勝出，二是根據(jù)指標對供應商進行綜合評定。
    解析：
    案例中的問題可分成兩部分看：一個是簽定新產(chǎn)品供應商，另一個是更換現(xiàn)行產(chǎn)品供應商。
    第一部分問題產(chǎn)生的深層次原因，是揚波給投資方呈現(xiàn)的發(fā)展計劃書中忽略了采購策略，因此也忽略了要去發(fā)現(xiàn)并了解潛在供應商。所以才會出現(xiàn)在發(fā)展計劃書得到了認可后采購部才開始尋找潛在供應商的現(xiàn)象。
    而造成第二部分問題的直接原因則來自于嘉農(nóng)將要實施的新的供應商考核指標。把利潤率提高到15%以上這個軍令狀迫使采購部將注意力放在供應商的價格上，而其他因素如訂單周期、產(chǎn)能等則被忽略。在利潤得到了保證后，嘉農(nóng)要進一步發(fā)展，原來沒來得及關(guān)注的因素勢必要浮出水面。
    相比較而言，簽定新產(chǎn)品供應商比更換現(xiàn)行產(chǎn)品供應商要重要。雖然一些現(xiàn)行產(chǎn)品供應商已經(jīng)不能滿足新考核指標，但原來的供應狀況至少還能維持。因此，建議采購部經(jīng)理李景先集中資源為新產(chǎn)品尋找供應商。
    在具體的戰(zhàn)術(shù)層面，李景首先要有采購目標價，這可以由銷售價減去毛利潤得出來。與此同時，向潛在供應商們進行尋價。依據(jù)采購目標價，將收到的報價進行粗略對比和分析，篩選掉報價不合理或者沒有價格優(yōu)勢的供應商，得出精煉后的供應商名單。同時，采購部繼續(xù)協(xié)助IT開發(fā)在線招標程序，并準備后備方案即使用在線招標服務(wù)商。由專業(yè)服務(wù)商提供的在線招標程序已經(jīng)有了應對報價會隨生意量的變化而變化的方法和應對供應商自由組合產(chǎn)品來報價的方法。
    采用在線招標參與的供應商不宜太多。供應商多了，培訓時間不僅長而且會龍蛇混雜，招標成功的可能性會大大降低。采購目標價位的設(shè)立在操作過程中更顯示出它的重要性。將采購目標價位在在線招標中設(shè)置成起始價（Initial Price），報價起點有了限制，節(jié)省了由于試探價格而消耗的時間，更避免了供應商結(jié)盟迫使嘉農(nóng)接受高價的可能。另外，嘉農(nóng)還需要培訓供應商們?nèi)绾握�確使用程序，并使他們明白游戲的規(guī)則，這可以由程序服務(wù)商的專業(yè)服務(wù)人員提供。
    招標程序的設(shè)置最為重要。結(jié)合價格和新的供應商考核新指標來確定供應商，李景有兩種選擇。第一是楊波的建議，供應商先能夠到達指標的最低要求，然后憑成本勝出。因此在招標文件中要將最低要求變成報價的前提，同時程序的規(guī)則設(shè)置為價格最好的供應商勝出。第二種選擇是先看價格后看指標。用在線招標拿到供應商的價格優(yōu)劣次序，然后人工根據(jù)價格和供應商在各個指標中的條件來綜合評定和選定供應商。不管最后采用何種方法，規(guī)則一定要先在標書中明確說明。
    在進行招標程序設(shè)置時還需要注意招標方法的選擇。如果供應商比較多，就用反向拍賣（Reverse Auction）。如果供應商很少，比如2家，最好用荷蘭式拍賣（Dutch Auction）。李景可根據(jù)實際情況做更細的設(shè)置，比如在反向拍賣方法中能設(shè)置成供應商只能看到自己的名次但不知道跟排競爭者相差的錢數(shù)，還能設(shè)定供應商每次更新報價的最小幅度，招標何時結(jié)束或是如何結(jié)束等等。在準備招標時，如果現(xiàn)行的需要更換供應商的產(chǎn)品和新產(chǎn)品屬同一類別（即分享同一組供應商），李景完全可以將這些產(chǎn)品也拉進來一起招標以求一箭雙雕的效果。
    對于更換現(xiàn)行產(chǎn)品的供應商，較快的方法是找出最能滿足嘉農(nóng)新評估標準的供應商，把現(xiàn)行價格當作目標價直接問供應商是否接受。另一個方法就是再來次在線招標。李景還應注意自己現(xiàn)有的資源（如系統(tǒng)軟件和人力）能否處理由于新產(chǎn)品而增加的采購訂單。
    長期角度，李景做的就是貫徹并監(jiān)控采購評估標準的實施，對供應商做定期評估。同時依據(jù)公司新的KPI和采購評估標準來規(guī)劃嘉農(nóng)采購策略，并將其納入公司生意計劃的制定流程中。
    李永輝
    雀巢（中國）有限公司采購經(jīng)理（特殊項目）
    陳邦達觀點：嘉農(nóng)可以借助這次擴充產(chǎn)品線的機會，改變現(xiàn)有的組織架構(gòu)和采購方式，結(jié)合現(xiàn)有的供應商體系和將來的戰(zhàn)略目標，對供應商進行全面的重新評估
    主要方案：采購部應結(jié)合公司的質(zhì)量部門、財務(wù)部門、客戶部門等共同對供應商進行評估，結(jié)合各部門意見建立統(tǒng)一的評估標準，然后讓初步圈定的供應商進入在線程序，通過開放價格但不開放投標人名稱的方式來進行在線投標過程。
    解析：
    嘉農(nóng)的采購部門應從兩方面來看待目前碰到的難題。一是要解決供應商的評估辦法問題，另一方面是要改變采購部門原有的組織架構(gòu)。
    從案例中提供的信息可以看出，嘉農(nóng)的采購部之前并沒有對供應商形成全面的挑選和考核體系，選擇供應商的過程基本上是采購人員選擇基本符合條件的供應商，然后一家一家談判出來的。整個部門沒有統(tǒng)一的標準，沒有全面的考核體系，更沒有關(guān)鍵KPI指標，也沒有根據(jù)供應商的二八原則，即20%的供應商提供80%的商品，來對不同的供應商施以不同的評估標準來進行整體上的平衡。
    在對供應商進行評估的時候，這不應只是采購部門一家的工作，而是應由公司的質(zhì)量部門、生產(chǎn)部門還有其它相關(guān)的管理部門一起來對供應商打分，大家共同篩選出合格的供應商，這才能適應整個公司的需求。
    我們可以采用一個矩陣來進行這種評估。橫向為供應商等級，分為戰(zhàn)略級供應商、可接受的供應商以及不可接受供應商，縱向的則為不同的商品種類。通過這種方法可以很快鑒別出誰是我們的長期合作的伙伴以及不合格的要替換的供應商。
    而且嘉農(nóng)的采購部門的工作方式也很簡單。只是通過談判來選擇供應商，沒有結(jié)合外包或是其它的什么方式來進行采購過程。嘉農(nóng)可以借助這次擴充產(chǎn)品線的機會，結(jié)合現(xiàn)有的供應商體系和產(chǎn)品線以及將來的戰(zhàn)略目標，對供應商進行全面的重新評估。
    其實嘉農(nóng)現(xiàn)在已經(jīng)有一個供應商體系了，經(jīng)過之前的合作，也基本知道哪些供應商的哪個品類商品做得比較好。這樣基本就能淘汰一批，再接受一批，最終可以對供應商有個基本的分類，圈定一些目標供應商范圍。
    事實上擴充產(chǎn)品線卻并不一定與開發(fā)新的供應商有必然聯(lián)系。擴棄新的產(chǎn)品線不一定要是找到新的供應商提供新的產(chǎn)品，比較常見的做法是嘉農(nóng)是在產(chǎn)品線的上游或是下游進行擴充。原來的合格供應商就有自己專注的品類，比如專門生產(chǎn)塑料的供應商，或是專門供應書的供應商，很多情況下只需要供應商提供更多的同一品類即可。這樣同一供應商商品的采購量會增加，但供應商數(shù)量不會增加，這樣就可以縮小選擇供應商的范圍，為將來降價做好準備。
    從總的組織架構(gòu)來說，我們建議采購部應該分成兩塊，一部分是采購開發(fā)員，他們尋找新的供應商，進行評估考核、價格談判等，另一部分訂單跟蹤人員則專門負責下單、催單等具體的事務(wù)，這樣就可以防治采購過程中產(chǎn)生灰色收入，也能使采購人員的操作更加專業(yè)化。
    要確保嘉農(nóng)在比較短的時間選擇出合適的供應商，可以遵循以下步驟。由于嘉農(nóng)之前沒有一個統(tǒng)一的評估體系，在供應商體系規(guī)模擴大后，嘉農(nóng)首先就要有專業(yè)化的組織架構(gòu)，建立一個KPI指標和流程來規(guī)范執(zhí)行，比如說將進行市場調(diào)查、搜尋供應商，認證供應商，產(chǎn)品認證和下單催單的人員進行專業(yè)分工。
    再就是可以利用網(wǎng)絡(luò)工具或一些軟件來提升供應商選擇的效率。嘉農(nóng)已經(jīng)想到了這點，但是在具體的作法上有些不妥。電子在線競標程序只能開放給已經(jīng)選擇好了的供應商，對他們開放在線程序的網(wǎng)站，以每人的密碼進入投標。另外，IT部門應設(shè)定參與投標的供應商可以看到別人競標的價格，但看不到投標人的名稱，只有嘉農(nóng)才知道投標人是誰，這樣可以解決供應商作弊的問題。
    另外，整個選擇供應商的過程快捷與否還取決采購部的人才水平。選擇合適的人才來進行這個招投標、談判、選擇供應商、開發(fā)產(chǎn)品過程，能迅速提高整個采購過程的效率。
    陳邦達　
    美國奔泰公司大中華區(qū)采購總監(jiān)
    劉兵觀點：嘉農(nóng)網(wǎng)絡(luò)超市在選擇供應商時，應是戰(zhàn)略采購部門領(lǐng)導，多緯度衡量，跨部門團隊參與，多種方式進行，網(wǎng)上招標只是一種工具
    主要方案：網(wǎng)上招標只適合杠桿型產(chǎn)品的采購。嘉農(nóng)要成立戰(zhàn)略采購部門，讓真正的采購專家脫離日常事務(wù)性操作工作，對需要采購的產(chǎn)品進行分類，區(qū)別出戰(zhàn)略型、杠桿型、關(guān)鍵型和戰(zhàn)術(shù)型產(chǎn)品，再在此基礎(chǔ)上采取不同的采購策略區(qū)別對待。
    解析：
    嘉農(nóng)需要重新審視自己的采購戰(zhàn)略，確定是否和整個公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和當下公司的發(fā)展階段協(xié)調(diào)一致。揚波打算用投資方的追加投資擴充產(chǎn)品線，搶占網(wǎng)絡(luò)超市更大的市場份額。在公司快速擴張期，可以預料到的是市場投資力度加大，產(chǎn)品線加寬，客戶增多，組織擴大，公司運作越來越復雜。
    即使公司把擴張的方向放在高利潤的產(chǎn)品上，在這個階段公司的資金壓力會非常之大。同時產(chǎn)品質(zhì)量非常容易失控，服務(wù)水平下降，組織內(nèi)部矛盾加劇等等擴張期常見的毛病會很容易會摧毀掉一些看起來有遠大前途的公司。在產(chǎn)品成本、運營資金、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)上，嘉農(nóng)都特別需要來自供應商的支持。恰好在這些方面，采購部門都能起到關(guān)鍵性作用，采購戰(zhàn)略、流程和組織的優(yōu)化，將會是這一切的保證。
    第一，揚波應該把戰(zhàn)略采購與采購定單跟催的職能區(qū)別開來。像李景這樣的采購經(jīng)理，有著豐富的采購經(jīng)驗和市場知識，如果讓他一天到晚忙于管理定單跟催是極大的浪費。他應更多地關(guān)注供應市場的管理、供應商選擇、供應商關(guān)系和合同管理。
    第二，建議李景采用供應市場管理矩陣來分析每一個采購產(chǎn)品的定位，以及本公司在該產(chǎn)品供應市場的定位，由此來決定相應的采購策略。只是用ABC方法來管理采購品是不夠的，因為該方法只看到采購品的一個維度，即采購品對本公司的重要性。還另以另一個標準來對采購品進行綜合定位，這就是考慮該產(chǎn)品的市場風險如何，有多少供應商？是否有人壟斷？產(chǎn)品處于生命周期的哪個階段？
    認真分析后，確定產(chǎn)品究竟處于哪一象限，區(qū)分出戰(zhàn)略型、杠桿型、關(guān)鍵型和戰(zhàn)術(shù)型。比如對戰(zhàn)略關(guān)鍵型采購品，可以考慮向上游投資整合，或者與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者通過開發(fā)供應商，甚至更改設(shè)計采用標準件來降低市場風險。而對杠桿型產(chǎn)品，就要毫不猶豫的采取網(wǎng)上招標或網(wǎng)下招標來獲得最佳價格，等等。
    第三，供應商選擇是一個動態(tài)的過程，嘉農(nóng)不要有畢其功于一役的想法，關(guān)鍵是要確定解決問題的優(yōu)先順序。在當前嘉農(nóng)急需擴大產(chǎn)品線的時候，新產(chǎn)品的供應商選擇無疑是李景需要盡快定下來的，同時對公司來說最為重要的采購品類的最佳供應商選擇也具有優(yōu)先性。如此一來，采購部需要以最快速度確定的供應商采購品清單就大大縮短了。
    第四，不管采取何種形式，建議嘉農(nóng)成立一個供應商選擇委員會，其中包括采購，財務(wù)，物流（含定單跟蹤）和銷售（如果公司有品管部則更佳）。由采購部來計劃或領(lǐng)導，每個部門代表都要對本部門負責的評估項目做出判斷。采購需要向大家說明采購策略是什么，已篩選出來的供應商有那些，談判或者招標結(jié)果如何，財務(wù)部可對供應商的付款條件和其財務(wù)狀況作出評價，物流部對其生產(chǎn)能力、交貨及服務(wù)水平有自己的判斷，品管部對產(chǎn)品質(zhì)量有發(fā)言權(quán)，銷售部知道供應商能否適應公司的未來產(chǎn)品市場策略。各部門的量化評估結(jié)果再乘以權(quán)重并匯加，經(jīng)過供應商選擇委員會確認最高得分者，就可由采購部去執(zhí)行。
    網(wǎng)上招標在最近幾年來比較熱門，但我們需要冷靜對待。只有杠桿型產(chǎn)品才適合采用網(wǎng)上招標的形式，另一個必要條件是嘉農(nóng)的生意對被邀請的供應商有很大的吸引力，比如采購量大，或是有其他的價值，如嘉農(nóng)的品牌等。網(wǎng)上招標的一個最大優(yōu)點，也是一個致命特點，就是對買方與賣方之間關(guān)系的巨大打擊。對于目前急需供應商支持的嘉農(nóng)來說，實施的時候一定要深思熟慮。對于不適應網(wǎng)上招標的項目，可以采取談判或者網(wǎng)下普通招標的方式。