（編者按）隨著國內營銷進程的逐步完善和推進，人們對“渠道”本質內涵的理解越來越深刻，越來越多的廠家在進行著一場跨越傳統渠道及終端管理的創新之路，新渠道營銷模式，逐漸成為人們關注和討論的焦點。
    對于一個企業來說，擴大市場占有率和品牌影響力，增加產品的市場份額，是其孜孜追求的終極目標。在這個過程中，產品的優劣、品牌知名度的高低及營銷手段的合理選擇都將對其市場的開拓有著深遠影響。但是，所有這些是否都能夠成功轉化為市場銷售的動能，還要依賴于企業營銷管理手段的選擇。困擾糖酒、食品行業的一個主要問題即在于企業對銷售終端的掌控不強，無論企業政策的有效推廣、資金的成功回收還是市場網絡的鋪墊建設都受到渠道中間環節的嚴重制約。因此，眾多龍頭企業均在積極尋求解決這一問題的方法，都在尋求管理手段的突破，以達到市場分額的提升。日前，國內最大的枸杞果酒生產企業“寧夏紅”，即以改善分銷管理體系為目標與國內專業的應用服務平臺提供商國鏈網“聯姻”，力圖通過科學的管理手段達到一個全新的深度分銷管理架構，這一行為也將拉開中國食品行業營銷管理的序幕。
    成亦渠道敗亦渠道
    眾所周知，作為快速消費品營銷形式的代表，糖酒類產品長期以來一直采用以廠家、渠道(多極)、終端銷售網絡到客戶的營銷形式。這一形式的選擇在企業產品入市初期可以借助大渠道商下面已經形成的網絡，快速進行市場滲透，快速占領市場。并在初期的市場開拓中，成功減少了營銷管理成本的支出。但是，這種手段也使得企業對營銷渠道的依賴性過重，大的渠道商依托手中的強勢營銷網絡資源，不斷與廠家、生產企業討價還價，大有“功高蓋主”之勢。但伴隨著產品在市場的快速鋪開，企業的成本支出重心由宣傳、管理轉向生產、管理方面，有些較大的渠道商甚至把握某個省甚至幾個省的產品營銷，從營銷學上看，某一渠道銷售比例占到整個企業20%以后，將會對企業的整個營銷管理體系產生威脅。然而，酒類企業長期以來對組建自身營銷架構意識的缺乏以及對渠道掌控能力的薄弱(造成這一現象的原因也是多方面的)，造成了企業與渠道實力對比失衡。這些大的渠道商在渠道商群體當中不斷出現壓價、竄貨、拖款等現象，面對渠道商們一次次的“違規”，企業只能“睜一只眼閉一只眼”。為了保持市場占有率，企業對渠道商違規行為的忍讓無異于飲鴆止渴，在削弱自身實力的同時，也培養了渠道商們的“狼子野心”。
    我們經常會看到某些企業廠子里轟轟烈烈搞生產，其渠道商銷售報表節節攀升的同時，企業在資金回籠上卻出現很長時間的“真空”。很多企業就是在這種明“紅”暗“黑” 的畸形發展道路上倒下去的，這其中也不乏曾經在國內名聲顯赫的知名品牌。難怪糖酒業的老總們在談到渠道時，常說到:“成亦渠道，敗亦渠道!”
    信息管理平臺幫助企業成功“修渠”
    隨著國內營銷進程的逐步完善和推進，人們對“渠道”本質內涵的理解越來越深刻，越來越多的廠家在進行著一場跨越傳統渠道及終端管理的創新之路，新渠道營銷模式，逐漸成為人們關注和討論的焦點。
    自建營銷體系是目前很多糖酒老總們對解決渠道問題的一種共識，其目的在于:這種體系即使不能完全代替現有渠道，至少也可以在企業與渠道的內部斗爭中達成一種制衡。所以，近年來，糖酒營銷企業都在積極尋求建立自己企業營銷的“嫡系部隊”。然而面對中國如此容量龐大、地域廣闊的消費市場，如何才能做到有效掌控銷售渠道及終端呢?如何才能不為經銷商所制約充分利用渠道呢?
    針對營銷渠道的建設，經營著名品牌“寧夏紅”的寧夏香山酒業集團老總張金山表示，在企業建設自主營銷體系的同時，原有的經銷商管理模式還將在相當長的一段時間內斷續存在。因此，加強對現有渠道的管理仍是目前企業營銷管理工作的重頭之一，而在產品的整個分銷過程中，參與者不僅僅是企業與經銷商，更為完整的管理解決方式應該充分考慮的要素包括企業總部、駐外機構、經銷商、二批商、終端等五個主要的參與者，同時隨著區域和渠道的變化而有所不同，每項工作中各個相關方參與的程度也有所不同。
    同時，終端市場是產品與顧客最終交易的環節，由于條形碼、POS等技術的廣泛使用，使渠道商和零售商能夠以非常低的成本獲取全面的顧客信息，其詳細程度和準確性大大超出廠商通過樣本調查得來的統計數據。由于主要信息滯留在終端市場，而顧客信息、市場信息、庫存信息等直接影響產品研發、生產和營銷決策，因此，如果廠商能快速疏通渠道的信息流通速度，用一種更好的管理方式掌控產品的流通信息和銷售信息，廠商就能夠更好地把握和了解顧客需求以及市場的走向。
    通過信息化的專業管理平臺對渠道加以管理與維護是科學掌控渠道分銷鏈條的必要手段。因此，張總認為，網絡的作用對于當今的生產企業來講，不再是簡單的信息傳遞“工具”，更應將它看成一種高效管理的“通路”與未來管理競爭的“手段”而予以高度重視。
    “英雄所見略同” 促成“寧、國聯姻”
    寧夏紅是寧夏香山酒業(集團)有限公司的一家全資子公司，位于著名的“中國枸杞之鄉”中寧縣，近年來發展成為以枸杞深加工為主營業務的知名企業，資產規模5.2億元，年可生產2萬噸枸杞酒。寧夏紅不斷整合各種資源，走上可持續發展之路，實現了跨越式快速增長，成為中國成長企業100強第六名。
    隨著企業的發展，寧夏紅已經在全國范圍內建立起較為完善的營銷網絡，此時，張金山和其帶領的團隊以嶄新的視角和戰略性的眼光審視企業的發展，建設性的對營銷網絡進行規劃與改進，用深度分銷、渠道精耕的管理思路和方法指導銷售業務，以期在全國范圍內增強對終端市場的掌控力度。寧夏紅通過長期的考察和選型，于2005年9月正式與國鏈網簽署合作協議，借力 “國鏈網”的深度分銷管理平臺實現渠道精耕。
    當談到為何選擇與國鏈網合作時，張金山講到:“企業經營管理手段的改造，是關乎一個企業興衰存亡的大事，我們需要的不只是一種工具或是一套系統，而是一個企業發展過程中可以相濡以沫，榮辱與共并具有高度專業水平和先進服務理念的合作伙伴。同時希望借助一個跨行業、多企業、資源共享的信息管理平臺，使企業可以通過直屬的基層銷售管理隊伍，對市場銷售終端進行有效管理，使“企業大腦”所發出的各項指令可以良好地傳達到各銷售網點的“市場神經末梢” ，并及時得到各類市場回饋信息，使中國960萬平方公里的廣大市場盡收于方寸之間。
    在與國鏈網確定合作前我們經過了大量的市場調研與對比。在最后入圍的幾家應用服務提供商里，我們更看重的是國鏈網在專業領域的成功經驗，以及他們在戰略思路上與“寧夏紅”的相對統一。我想這種共識既是我們達成合作的原因，也是我們今后順利合作的保障。”