“歡迎參觀Inchinnan的未來工廠，它在羅爾斯•羅伊斯的代號(hào)是‘王牌’。”—— 這是Inchinnan工廠的布局設(shè)計(jì)總監(jiān)Ernie Valerio接待來訪者的標(biāo)準(zhǔn)開場(chǎng)白，他絲毫不掩飾自己對(duì)新工廠的驕傲之情。
    在蘇格蘭格拉斯哥附近微微起伏的綠色原野中，羅爾斯•羅伊斯占地5萬平方米的銀白色廠房異常醒目。這是除美國印第安那波利斯工廠之外，公司在全球的第二大單體化廠房。然而這里的主打產(chǎn)品并不是汽車。
    專注的引擎制造商
    在Rolls-Royce的兩種中文譯名之中，“勞斯萊斯”的名頭遠(yuǎn)比“羅爾斯•羅伊斯”響亮，因?yàn)楹廊A轎車發(fā)燒友的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過飛機(jī)引擎的關(guān)注者。這給羅爾斯•羅伊斯的高管們?cè)斐闪瞬簧俾闊�——每次到中國來他們都必須不斷聲明：“燃�(xì)鉁u輪發(fā)動(dòng)機(jī)才是我們的核心業(yè)務(wù)，勞斯萊斯豪華汽車只是我們從前的一個(gè)業(yè)務(wù)部門。”
    麻煩的源頭可以追溯到1904年，倫敦的豪華汽車銷售員查爾斯•羅爾斯與剛改裝出自己第一部汽車的亨利•羅伊斯達(dá)成協(xié)議，由羅伊斯制造的高級(jí)轎車專供羅爾斯銷售——這種車被人們稱為“羅爾斯•羅伊斯”，在市場(chǎng)上獲得了巨大成功。1906年3月，羅爾斯•羅伊斯公司正式成立，次年推出的“銀色幽靈”被譽(yù)為“世界上最好的轎車”。羅爾斯•羅伊斯汽車在市場(chǎng)上不斷獲得成功，最終獲得英國皇室的青睞，登上豪華轎車的巔峰。
    一戰(zhàn)期間，羅伊斯研制出他的第一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)
    ——“鷹”，開始進(jìn)入動(dòng)力系統(tǒng)領(lǐng)域，并從二戰(zhàn)時(shí)期開始開發(fā)燃?xì)鉁u輪發(fā)動(dòng)機(jī)，成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，在一系列并購之后，于1966年在英國航空發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)一統(tǒng)天下。1971年，陷入困境的羅爾斯•羅伊斯被收歸國有，1973年汽車業(yè)務(wù)從羅爾斯•羅伊斯分離出來，幾經(jīng)周折之后在2003年被寶馬收歸旗下。羅爾斯•羅伊斯汽車進(jìn)入中國時(shí)被翻譯成“勞斯萊斯”，在一些影視作品的渲染之下，這種“王者之車”給中國人留下了深刻印象，成為頂級(jí)豪華轎車的代名詞。
    羅爾斯•羅伊斯公司則在1987年重歸私有，并以燃?xì)鉁u輪發(fā)動(dòng)機(jī)為中心開展業(yè)務(wù)，成為世界第二大民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)公司和世界第二大國防航空發(fā)動(dòng)機(jī)公司，并在全球船用推進(jìn)系統(tǒng)和能源領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位。
    蘇格蘭從60多年前就成為羅爾斯•羅伊斯的生產(chǎn)基地，目前有4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工廠在運(yùn)作，最新的位于Inchinnan鎮(zhèn)的“整合型工廠”（Focused Factory）于2004年開始運(yùn)營，成為羅爾斯•羅伊斯壓縮機(jī)系統(tǒng)的全球制造中心。
    引領(lǐng)未來的“王牌工廠”
    Inchinnan工廠內(nèi)部，17米高的鑄造車間和13米高的加工車間之間只隔著一道防火墻；加工車間細(xì)分為輻型軸承、變速螺旋葉片等不同產(chǎn)品的工作區(qū)間，但并沒有固定的隔斷；車間兩翼還集中了工程師辦公室、材料實(shí)驗(yàn)室、物流人員辦公室、客戶會(huì)議室、休息室、浴室和洗手間等支持系統(tǒng)。
    這些都是“王牌工廠”所代表的未來“整合型工廠”的特質(zhì)——工廠的布局和設(shè)計(jì)都圍繞產(chǎn)品的生產(chǎn)流程來進(jìn)行；工廠內(nèi)所有機(jī)器和道路的設(shè)計(jì)都以利于工人和車輛移動(dòng)為根本出發(fā)點(diǎn)；整個(gè)工廠是完全開放式的，不存在辦公室職員和車間工人的界限，所有人都在一個(gè)巨大的公共空間內(nèi)相互合作來完成工作流程。
    “王牌工廠”主要生產(chǎn)機(jī)翼壓縮機(jī)（compressor aerofoil），這是確保飛機(jī)引擎能夠正常工作的一個(gè)核心部件，由定子、轉(zhuǎn)子和封裝部件三部分組成，在制造流程上面包括鑄造和切割加工兩個(gè)環(huán)節(jié)。羅爾斯•羅伊斯建造這個(gè)新工廠的主要目的是取代Hillington工廠
    ——老工廠只具備切割加工能力，必須先由德國、意大利、英格蘭等地的其他工廠鑄造好一些基本部件之后，再運(yùn)輸?shù)紿illington進(jìn)行加工。
    新工廠耗資8500萬英鎊，費(fèi)時(shí)三年才建造完成。2002年6月，Inchinnan鎮(zhèn)擊敗英國內(nèi)外的其他8個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，被定為新工廠所在地。在7月份獲得承建合同后，AMEC在8月就開始了工廠建造。2003年3月，工廠剛造好一部分，羅爾斯•羅伊斯就開始把Hillington的設(shè)備進(jìn)行轉(zhuǎn)移和安裝，與此同時(shí)，旁邊的廠房繼續(xù)施工。2003年4月，“王牌工廠”進(jìn)行了第一次鑄造實(shí)驗(yàn)，新品首件檢查報(bào)告在6月即獲通過，廠房于12月9日完工，并在2004年正式投入使用。“這是一場(chǎng)效率之戰(zhàn)，完全按計(jì)劃完成，沒有1天的延誤，資金的使用也完全與預(yù)算相符。”Ernie Valerio說。
    之后，在從Hillington到Inchinnan的搬遷過程中，生產(chǎn)從未中斷，兩個(gè)工廠同步運(yùn)作，協(xié)調(diào)生產(chǎn)，直到轉(zhuǎn)移全部完成，Hillington工廠才于2005年12月15日正式關(guān)閉。“王牌工廠”目前的工人數(shù)量接近1200人，其中有850名是Hillington工廠的老員工。Hillington工廠的所有31個(gè)生產(chǎn)車間都已轉(zhuǎn)移過來，其中30個(gè)已經(jīng)開始生產(chǎn)。
    “王牌工廠”的設(shè)計(jì)產(chǎn)能是年產(chǎn)160萬件機(jī)翼壓縮機(jī)，但Ernie Valerio預(yù)計(jì)2006年的產(chǎn)量肯定不止于此。他的確有充足的理由來支持這種自信：一方面，工廠8500萬英鎊的投資當(dāng)中有3000萬英鎊用于購買新型機(jī)械設(shè)備，這筆投資將在提高生產(chǎn)力方面顯示出它的價(jià)值。另一方面，整合型工廠的設(shè)計(jì)是圍繞生產(chǎn)流程進(jìn)行的，最大限度地減少了零件的搬運(yùn)次數(shù)和路程——原材料從工廠右側(cè)首先進(jìn)入鑄造車間，鑄造成各種形狀的零件，然后經(jīng)過一條走廊就能進(jìn)入加工車間完成切割、拋光加工，最后所有相關(guān)零件再進(jìn)行匹配、組裝，各制造流程之間銜接緊密，各個(gè)部件需要移動(dòng)的距離都很短。而在單個(gè)環(huán)節(jié)，通過單人單機(jī)或者機(jī)器人就能完成多種操作。普通工廠在部件鑄造完成之后需要把鑄件運(yùn)送到其他地方進(jìn)行冷卻，而在這里的鑄造車間，降溫冷被集成為最后一道工序——只需兩名工人就能完成，這樣就大大提高了生產(chǎn)效率。這些因素導(dǎo)致鑄造周期從行業(yè)平均水平的10-12周縮短到一周。
    Ernie Valerio堅(jiān)信：“王牌工廠”代表著整個(gè)行業(yè)未來的發(fā)展方向，將更好地滿足客戶需要。完成“王牌工廠”的建設(shè)之后，他對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)和建筑過程進(jìn)行了回顧與總結(jié)，因?yàn)樗麑⒗^續(xù)參加羅爾斯•羅伊斯其他的新工廠項(xiàng)目，“王牌工廠”將是一個(gè)非常值得借鑒的經(jīng)典案例。
    毫無疑問，“王牌工廠”能夠幫助羅爾斯•羅伊斯提升其生產(chǎn)能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。然而，一個(gè)新型工廠的硬件設(shè)施就能代表羅爾斯•羅伊斯的全部“王牌”嗎？
    整合型管理
    羅爾斯•羅伊斯的業(yè)務(wù)包括民用航空、國防航空、船舶動(dòng)力系統(tǒng)和能源四大領(lǐng)域，它的客戶幾乎囊括了航空和能源領(lǐng)域的各國巨頭，甚至在很多時(shí)候，它的客戶直接就是一國政府或者軍隊(duì)。而在客戶們更為龐大的產(chǎn)品生產(chǎn)與項(xiàng)目開發(fā)過程中，羅爾斯•羅伊斯的產(chǎn)品往往發(fā)揮著關(guān)鍵作用，任何一點(diǎn)差錯(cuò)都將導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)的崩潰，就如同心臟對(duì)于人體的作用一樣。在這種情況下，只有充分地尊重客戶利益，滿足客戶的“極致需求”，才能獲得客戶的持續(xù)支持。
    羅爾斯•羅伊斯建造“王牌工廠”的目標(biāo)之一就是要實(shí)現(xiàn)“40天引擎計(jì)劃”，來縮短引擎的生產(chǎn)周期。工廠不僅通過實(shí)施嚴(yán)格的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行流程再造來縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，還同時(shí)實(shí)施“精益制造”提升產(chǎn)品品質(zhì)。
    在整合型廠房?jī)?nèi)，12位材料試驗(yàn)師、100位工程師和各車間的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人可以隨時(shí)交流，改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)——每個(gè)客戶的要求不同，160萬件產(chǎn)品可能每件都有差別。加工車間的每個(gè)零部件生產(chǎn)區(qū)間都會(huì)用活動(dòng)隔板整理出一個(gè)“會(huì)議空間”，板上貼滿表格與數(shù)據(jù)，每天早上工人們先要在這里開短會(huì)確定當(dāng)天工作計(jì)劃。重要的客戶還會(huì)被請(qǐng)進(jìn)車間兩翼的會(huì)議室，現(xiàn)場(chǎng)商討產(chǎn)品改進(jìn)細(xì)節(jié)。
    “我們還進(jìn)行嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理。每個(gè)月各個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人和工廠管理人員都會(huì)聚在一起討論當(dāng)月可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，確定這些風(fēng)險(xiǎn)是否嚴(yán)重，查清楚風(fēng)險(xiǎn)的來源——比如說是來自產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)還是來自顧客的滿意度，然后再尋找消除風(fēng)險(xiǎn)的方法。”Ernie Valerio說。
    羅爾斯•羅伊斯每年的零部件采購費(fèi)用高達(dá)26億英鎊，而隨著全球交通與動(dòng)力市場(chǎng)的復(fù)蘇，這個(gè)數(shù)字在今后幾年會(huì)只增不降。對(duì)于羅爾斯•羅伊斯這樣一個(gè)70%以上零件依靠外部采購的企業(yè)來說，建立穩(wěn)定高效的供應(yīng)鏈至關(guān)重要。羅爾斯•羅伊斯的策略是集中從少量?jī)?yōu)質(zhì)供應(yīng)商那里進(jìn)行采購，并派出專門人員去幫助他們提高供應(yīng)鏈管理水平，目前已經(jīng)有很多供應(yīng)商是在收到羅爾斯•羅伊斯的最新生產(chǎn)和銷售數(shù)據(jù)之后，才決定自己生產(chǎn)計(jì)劃的。
    只有能夠不斷提供創(chuàng)新性的服務(wù)，才能使一個(gè)公司與眾不同，而當(dāng)某種服務(wù)的創(chuàng)新性達(dá)到一定程度時(shí)，將會(huì)改變整個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則，亞馬遜網(wǎng)上書店與美國西南航空的成功就是明證。羅爾斯•羅伊斯也走出了改變游戲規(guī)則的第一步：他們首創(chuàng)的“全面維護(hù)合同”把客戶付費(fèi)購買的對(duì)象從引擎這一產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙�擎穩(wěn)定運(yùn)行服務(wù)”。緊接其后，公司民用航空與國防航空兩大運(yùn)營中心推出了多層次的整合服務(wù)，把服務(wù)收入在公司總收入中的比例提升到了50%以上。此外，羅爾斯•羅伊斯還拓展了資產(chǎn)管理服務(wù)，把故障診斷、機(jī)隊(duì)管理、供應(yīng)鏈管理與存貨管理進(jìn)行整合，與客戶的管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了無縫對(duì)接。公司還成立了一個(gè)服務(wù)創(chuàng)新小組去了解客戶需求、進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新，然后再把這些經(jīng)驗(yàn)在各個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行推廣。
    羅爾斯•羅伊斯提升管理水平的另一個(gè)訣竅是不斷對(duì)一些標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行研究和學(xué)習(xí)。2005年，他們的研究對(duì)象包括本田汽車的運(yùn)營戰(zhàn)略、IBM的客戶關(guān)系和供應(yīng)鏈管理，甚至還特別借鑒了蘇格蘭皇家銀行“通過明確定義來進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)”的方法。
    “充分尊重”的價(jià)值觀
    羅爾斯•羅伊斯非常清楚，自己的員工才是創(chuàng)造一切價(jià)值的源泉，所以，在充分尊重客戶利益和需求的同時(shí)，同樣尊重員工的利益和價(jià)值，成為公司的核心價(jià)值觀。
    這從公司對(duì)“王牌工廠”的選址過程中可見一斑。“王牌工廠”的直接任務(wù)就是替代Hillington的舊工廠。Hillingtong工廠成立于1939年，在60多年的歲月中書寫了不少傳奇——在二戰(zhàn)時(shí)期著名的“不列顛之戰(zhàn)”當(dāng)中，守衛(wèi)倫敦的颶風(fēng)式戰(zhàn)斗機(jī)與噴火式戰(zhàn)斗機(jī)所安裝的“梅林”發(fā)動(dòng)機(jī)就有不少出自Hillington工廠。60年的歷史也使Hillington形成了一批高度本地化的高素質(zhì)員工隊(duì)伍，并且絕大多數(shù)員工都定居在Hillington。為了最大限度地保住這支隊(duì)伍，離Hillington不遠(yuǎn)的Inchinnan才最終成為新工廠所在地。
    “王牌工廠”車間內(nèi)隨處可見兩種招貼畫：一種內(nèi)容是“你了解ISO14001標(biāo)準(zhǔn)嗎？因?yàn)橘Y源浪費(fèi)和環(huán)境污染，英國經(jīng)濟(jì)每年的損失高達(dá)650億鎊！”；另一種內(nèi)容是“現(xiàn)在是歷史上天然氣價(jià)格最高的時(shí)候，英國是世界上能源最貴的地方，如何避免公司每個(gè)月額外支出
    1萬鎊？別忘記離開崗位時(shí)隨手關(guān)閉電源”（工廠的主要能源是天然氣電力）。公司在成本控制和環(huán)保方面的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)通過人性化的方式得到貫徹。
    羅爾斯•羅伊斯在人力資源管理方面也不斷創(chuàng)新。2005年，公司展開了“HR Exellence”行動(dòng)，借助IT手段幫助員工更多地參與人力資源管理。公司的全球人力資源管理門戶網(wǎng)站將于2006年第四季度正式啟用，屆時(shí)英國范圍內(nèi)的所有人力資源管理工作都將在這個(gè)網(wǎng)站上進(jìn)行，無論是HR經(jīng)理還是普通員工都可以在任何地方訪問這個(gè)網(wǎng)站，查詢信息，處理事務(wù)，公司內(nèi)外的一些HR管理專家則會(huì)提供在線支持。到2007年，羅爾斯•羅伊斯在全球的所有部門都將使用這套人力資源管理系統(tǒng)。
    保持硬件設(shè)施和技術(shù)的領(lǐng)先，是羅爾斯•羅伊斯的第一張“王牌”。而在此基礎(chǔ)上建立的管理體系和不斷追求卓越的價(jià)值觀，才是企業(yè)基業(yè)常青最重要的“王牌”。