為什么老總常年在外、經(jīng)理一出門半個多月，企業(yè)運轉(zhuǎn)一切正常？
為什么有人說中國的企業(yè)平均壽命只有3到5年，而宅急送一晃就活過了十年，而且還要永續(xù)？
因為宅急送不僅有正確的經(jīng)營戰(zhàn)略，更具有強大的戰(zhàn)略執(zhí)行力與不朽的生命力。這就是宅急送獨特的管理藝術(shù)。
目標責任狀 VS 平衡記分法
目標責任狀 從2002起，總公司對子公司下發(fā)目標責任狀。目標責任狀包含工作單收入、營業(yè)收入、凈利潤、投資回報、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、凈資產(chǎn)損失、曝光次數(shù)七項考核指標。各項指標所占的權(quán)重含有相應(yīng)的分值并直接與年終獎金掛鉤。凈利潤考核指標占權(quán)重的50%，宅急送在注重規(guī)模發(fā)展的同時，是一個以盈利為主的企業(yè)。
平衡記分法 平衡計分法的宗旨是幫助企業(yè)的中高層就企業(yè)的使命、遠景、長、中、短期目標、戰(zhàn)略行動達成一致，并且作為一個溝通工具，使各個職能部門及其管理人員更加明確自己在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略中的權(quán)責，各關(guān)鍵驅(qū)動因素之間如同鏈條環(huán)環(huán)相扣，戰(zhàn)略實施一目了然。
企業(yè)的核心是盈利，管理思想所要教會人們的也就是為實現(xiàn)這個核心的方法論，兩者都是策略管理制度中的一環(huán)，兩者所需要的是將一個衡量系統(tǒng)變成一個管理體系，發(fā)揮真正的威力。
馬拉松軍團 VS 六西格瑪
馬拉松軍團 宅急送的馬拉松軍團由職業(yè)經(jīng)理人、高級管理者、管理者、預(yù)選干部4部分組成。宅急送干部馬拉松賽1年評一次，首先是任職資格的認定，然后是對照標準述職。方法是，自我評定、平級評定、上下級評定，360度綜合考核。最后，歸入軍團序列，每年經(jīng)理的軍團序列都會有升有降，甚至被淘汰出局。所以，宅急送的干部隊伍，始終是一支高素質(zhì)的人才隊伍。
六西格瑪 六西格瑪由摩托羅拉從質(zhì)量管理體系中首創(chuàng)。“六西格瑪是一種文化，是一種系統(tǒng)的、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的流程改善方法。”在這個層面上它與宅急送的馬拉松軍團的文化內(nèi)涵類同。宅急送干部使用不是停留在“能者上、庸者下” 的口號上，而是建立在科學(xué)的考核基礎(chǔ)上的職位變換。具體地說，一個干部的晉升，就如同西格瑪?shù)奶嵘环粗褪窍陆怠！榜R拉松軍團”上升的最高極限是進入宅急送決策層，而不斷下降的結(jié)果只能是淘汰出局。
飛行播報 VS 團隊執(zhí)行力
飛行播報 飛行播報就是一駕飛機飛上藍天后，它所顯示的飛行高度、距離、艙內(nèi)外溫度、離開的時間、到達的時間、航線等等，并將這些信息適時地反饋給航塔（中央控制室）。宅急送各個部門就像一駕飛機，各部門每月的工作計劃就是飛行播報，什么時間完成什么事情，責任人是誰，完成狀況如何，最終形成一道道工作曲線，一個個工作流程，達成年終目標。
團隊執(zhí)行力 團隊執(zhí)行力是企業(yè)落實發(fā)展戰(zhàn)略的能力。執(zhí)行力強弱決定著企業(yè)發(fā)展快慢。面對日益激烈的市場競爭，改善人員流程、戰(zhàn)略流程、運營流程已成為很多企業(yè)提高執(zhí)行力、加快發(fā)展的重點研究課題。
圍棋手 VS 圍棋手 當今快運，宅急送是一個自成流派的“圍棋手”。每一年，宅急送都要對自己的優(yōu)勢、劣勢、機遇、挑戰(zhàn)進行分析，從而確定下步戰(zhàn)略目標、工作重點。目前狀況下，宅急送的優(yōu)勢是體制，劣勢是資金與人才，挑戰(zhàn)是三個戰(zhàn)略目標是否能夠如期實現(xiàn)，機遇是快速網(wǎng)絡(luò)推進，先抓好分公司的建設(shè)，再抓好總公司的建設(shè)，最終形成網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。四者分析避其輕，當前，宅急送抓住機遇，乘勢而上，進一步完善網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，形成“綠色割據(jù)”之勢，鞏固業(yè)務(wù)地位，推出服務(wù)精品。這就是宅急送的快運“棋風(fēng)”。
SWOT分析法 企業(yè)策略是企業(yè)為了達成企業(yè)目標，對企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)外環(huán)境條件變化，可能產(chǎn)生的沖擊加以評估。SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅）就是這樣一種分析方法。
宅急送的三個戰(zhàn)略目標非常明確，對于自身的優(yōu)劣勢有充分的認識，又能抓住發(fā)展機遇，這就是它高速增長的秘密所在。
郭氏橢圓形 VS 波士頓矩陣
郭氏橢圓形 郭氏橢圓形由宅急送華南區(qū)郭義鵬總經(jīng)理首創(chuàng)。橢圓的核心是品牌，也就是現(xiàn)在的2D10、2D17；圍繞核心的第一個橢圓是業(yè)務(wù)平臺，包括“綠色割據(jù)”等；第二個橢圓為分公司；第三個橢圓為人才支持。而將人才、分公司、業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起的是執(zhí)行力，執(zhí)行力的好壞關(guān)系到品牌的樹立。用郭總的話說：“建立精細的業(yè)務(wù)平臺是塑造品牌的前提條件，努力抓好分公司建設(shè)是塑造品牌的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)人力資源的科學(xué)配置與有效控制是塑造品牌的根本保證。每項工作均離不開執(zhí)行，要靠很強的執(zhí)行力串聯(lián)各項工作，從而完成中心任務(wù)。”
波士頓矩陣 波士頓矩陣法將一個公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)繼續(xù)大量投資；針對強大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)投資維持現(xiàn)狀；針對處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)只有“榨取”；對于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)只能放棄。
波士頓矩陣法是在千變?nèi)f化的市場競爭之中，合理分配各項業(yè)務(wù)資源，根據(jù)潛在利潤分析各項業(yè)務(wù)在企業(yè)中所處的地位來決定。郭氏橢圓形也是幫助大家在管理的千頭萬絮中找到核心工作的方法。波士頓矩陣法分析的結(jié)果是資金的流向，郭氏橢圓形分析的結(jié)果更多的是人力、精力的流向。波士頓矩陣法是一種對業(yè)務(wù)的篩選法，而郭氏橢圓形在打破部門壁壘 ，形成核心力，實現(xiàn)核心目標方面，比矩陣法有過之而無不及。
三線合一VS六頂思考帽
三線合一 宅急送人力資源開發(fā)系統(tǒng)根據(jù)每一位員工的血型、年齡、屬相、性格、文化程度等個人因素，設(shè)計個人職業(yè)生涯。有三種發(fā)展形態(tài)，直線階梯形、弧線形、交叉形。人力資源部根據(jù)個人特質(zhì)，在三種發(fā)展形態(tài)中為員工確定適合自身發(fā)展的線形，最大限度地發(fā)揮職工潛能，達到事業(yè)的高峰。
六頂思考帽 是德?波諾博士開發(fā)的最流行、最有效的思維技能之一。它提供了“平行思維”的工具，避免將時間浪費在互相爭執(zhí)上。以六頂帽子比作六種不同的思考方法，白帽表示資料與信息，紅帽表示直覺與感情，黑帽表示邏輯與批判，黃帽表示積極與樂觀，綠帽表示創(chuàng)新與冒險，藍帽表示系統(tǒng)與控制。什么樣特質(zhì)的人具有什么樣的思維模式，什么樣的思維模式能夠解決什么樣的問題。六頂思考帽第一簡化思考，讓思考者在某一時刻做只做一件事情；第二讓思考者自由轉(zhuǎn)換思考方式。
三線合一與六頂思考帽都不失為認識自我的好方法。三線合一是為員工打造的職業(yè)道路，六頂思考帽送給您的是解決問題的思考方法。兩者有異曲共工之妙。
