從德國郵政(Deutsche Post)40層的總經(jīng)理辦公室向窗外眺望：萊茵河谷盡頭直到科隆大教堂尖頂，都可以一覽無余，甚至包括隔壁由DP控股的郵政銀行(Postbank)和德國郵政CEO崇文禮擔(dān)任監(jiān)事長的德國電信大樓。
    這一景色突顯了德國郵政的地位——德國電信是德國市值最大的公司，郵政銀行則是德國最大的零售銀行。1995年以前，德國郵政還是一家以臃腫不堪，效率低下“聞名于世”的官僚機(jī)構(gòu)。10年后，出資55億歐元現(xiàn)金加股票收購英國物流集團(tuán)Exel，德國郵政不但成為營收430億歐元的全球郵政行業(yè)的先行者和領(lǐng)頭羊，而且也成為世界上最大的物流集團(tuán)。
    是什么將它點(diǎn)石成金？
    成功五步驟
    英國《金融時報》理查德·米爾恩(Richard Milne)在2005年8月采訪了崇文禮。在問及：德國郵政如何成為歐洲最大郵遞集團(tuán)的時候，崇文禮圈點(diǎn)了五個成功的因素。
    實現(xiàn)全球化：只有在全球各地都能提供服務(wù)，你才能支持你的顧客。崇文禮甚至表示，郵政企業(yè)不能因為某些地區(qū)成本太高或風(fēng)險太大，就避開這些地區(qū)，這些機(jī)會浪費(fèi)不起，因為它們的顧客會直接把業(yè)務(wù)交給別人。
    技巧嫻熟地整合：擴(kuò)張業(yè)務(wù)時，要謹(jǐn)慎地整合，并警惕政治上出現(xiàn)對抗性反應(yīng)的可能。如果事態(tài)不妙，管理者應(yīng)時刻準(zhǔn)備采取行動。崇文禮自己舉例，2004年美國敦豪虧損加劇，他就撤換了美國業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。德國郵政在收購美國安邦快遞公司時，成功抵制了來自聯(lián)邦快遞和聯(lián)合包裹的政治壓力。
    不要為了規(guī)模去尋求并購：盡管全球化很重要，但在每個國家或每項業(yè)務(wù)上做到業(yè)界第一并不是最重要的，重要的是公司處在能夠贏利的適當(dāng)規(guī)模。
    要像盟友而不是敵人那樣對待工會：員工對于一家服務(wù)機(jī)構(gòu)至關(guān)重要，只要和他們保持良好關(guān)系，即使像在德國裁員這樣的艱難舉措，也能得以實施。形勢大好時，企業(yè)不應(yīng)該放棄增加靈活性，而應(yīng)當(dāng)擴(kuò)展這種靈活性。
    對監(jiān)管的解除善加利用：自由化給先前的壟斷企業(yè)帶來的風(fēng)險和機(jī)遇一樣多。德國郵政正瞄準(zhǔn)在其它歐盟成員國的機(jī)會，這可以幫它彌補(bǔ)德國日益加劇的競爭造成的損失。自由化也迫使它更專注于基本的東西，比如服務(wù)質(zhì)量以及可通過外包實現(xiàn)的靈活性等。
    看來的確如此，從凈收入來看，德國郵政的四大業(yè)務(wù)郵政、快遞、物流和金融分別占49%、21%、18%和12%。特別是對于物流業(yè)務(wù)在地域上的分布來說(從凈收入看)，德國、法國、意大利和歐洲其他國家分別占23%、17%、8%和23%，斯堪的納維亞、美洲、遠(yuǎn)東澳洲分別占12%、11%和6%，真正實現(xiàn)了全球化。
    1997年市場化改革成功后，由郵政、市場直銷和出版物發(fā)放業(yè)務(wù)組成郵政體系和物流體系技巧嫻熟地整合在了一起，通過最高水準(zhǔn)的作業(yè)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)遍及德國的83家標(biāo)準(zhǔn)化分檢中心有效的為客戶提供服務(wù)，并越來越重視高成長的市場直銷業(yè)務(wù)。速遞部門通過Euro Express Germany和Euro Express Europe的全球郵政和國際郵政業(yè)務(wù)部門提供覆蓋歐洲的快遞業(yè)務(wù)；通過與DHL的合作提供全球業(yè)務(wù)。
    第三點(diǎn)放在物流上似乎看起來有點(diǎn)不合適了，但德國郵政的物流并購雖然瘋狂，但仔細(xì)觀察下來，補(bǔ)充自己的核心競爭力成為德國郵政物流并購的重心。合并過程與其說是大型購并，不如說是各公司間業(yè)務(wù)單位的選擇性交換。其目的在于增強(qiáng)核心競爭力并清理、組合公司的資產(chǎn)。
    瘋狂的并購擴(kuò)張戰(zhàn)略
    崇文禮9月19日在倫敦宣布收購Exel時，套用第一個登月的美國人阿姆斯特朗的名句，“這個收購是整個人類邁出了一小步，但是對世界物流業(yè)卻是一個大躍進(jìn)”。
    的確，與荷蘭郵政(TPG)、瑞士德迅集團(tuán)(K&N)等物流巨頭一樣，德國郵政這個最大物流集團(tuán)的成功源起也是當(dāng)年歐洲物流并購大潮。瘋狂的并購擴(kuò)張造就了今天的德國郵政。
    德國郵政1990年開始進(jìn)行市場化改革，但是初期物流業(yè)務(wù)并不是段改革的重點(diǎn)內(nèi)容。但是隨著兩德的統(tǒng)一，此時的德國正進(jìn)入80年代以來經(jīng)濟(jì)增長最迅速的時期。由于利潤率的上升，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)規(guī)模化是一個成功的要素。加之90年代以來，世界上各行業(yè)大型企業(yè)之間的并購浪潮和網(wǎng)上貿(mào)易的迅速發(fā)展，使國際貿(mào)易的貨物流動加速向全球化方向前進(jìn)。為適應(yīng)這一發(fā)展趨勢，德國郵政1994年試探性的成立了物流配送部門。但在發(fā)展物流配送業(yè)務(wù)之初，受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和設(shè)施裝備的限制，德國郵政的物流配送僅僅以簡單的開展制造商和分銷商的包裹儲存、分裝、運(yùn)輸和投遞業(yè)務(wù)為主。
    但同時，90年代中期開始，歐美的一些大型物流企業(yè)跨越國境，展開連橫合縱式的并購，大力拓展國際物流市場，以爭取更大的市場份額。同時，歐洲國家普遍國土小，人口少，郵政企業(yè)如果純粹的以本國市場為發(fā)展目標(biāo)，在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，將無法發(fā)展成為國際化企業(yè)，無法增強(qiáng)國際競爭力。由于企業(yè)通過自身力量建立全球運(yùn)遞網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品開發(fā)將花費(fèi)時間，不利于現(xiàn)代物流配送市場競爭形勢需要，為了盡快獲得競爭實力，郵政經(jīng)營者進(jìn)入市場的速度顯得十分關(guān)鍵，在此情況下，并購成為郵政經(jīng)營者迅速在全球物流配送市場打開局面的重要手段。受此啟發(fā)，德國郵政也開始通過并購重點(diǎn)建設(shè)物流配送網(wǎng)絡(luò)，逐步建立起從歐洲物流配送市場開始，遍及全球的物流配送網(wǎng)絡(luò)。而這也就拉開了德國郵政瘋狂并購擴(kuò)展戰(zhàn)略的開始。
    1997年12月9日，收購瑞士第二大包裹投遞公司PAKET DIENST GP PAKET LOGISTIK的主要股份。
    1998年3月25日，購買DHL22%(后增至25%)的股份，將其快遞服務(wù)與DHL的全球空運(yùn)快遞網(wǎng)相連，最近，又把持有DHL的股份提高到50.6%，取得了控股地位。
    1998年12月10日，11億美金購入世界性物流配送公司DANZAS。而DANZAS物流配送公司也就成為了德國郵政進(jìn)入全球物流配送市場的載體。德國郵政以DANZAS為基點(diǎn)，相繼并購了歐洲、南美洲的一些物流配送公司，組建了泛歐陸路運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)、南美貨車運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。
    1999年德國郵政成立了物流部門。該部門提供一站式的服務(wù)，并提供整個物流鏈各個環(huán)節(jié)的服務(wù)。服務(wù)內(nèi)容包括全球航空、海運(yùn)、歐洲陸運(yùn)服務(wù)和客戶定制的物流解決方案。
    1999年3月8日，從荷蘭ROYAL NEDLLOYD手中收購歐洲運(yùn)輸與分撥公司(ETD)，將其包裹分公司并入德國郵政，物流配送和卡車運(yùn)輸業(yè)務(wù)并入DANZAS。
    1999年4月19日，收購專門服務(wù)于時裝業(yè)的簽約物流配送公司——德國ITG國際快運(yùn)的主要股份。
    1999年4月26日，下屬的DANZAS收購北歐著名物流配送與國際運(yùn)輸服務(wù)商——瑞典ASG集團(tuán)，將其網(wǎng)絡(luò)與ETD的網(wǎng)絡(luò)一體化。
    1999年5月3日，收購美國最大的未上市國際出版物分撥公司——芝加歌黃石國際公司。
    1999年11月，與美國最大的航空貨運(yùn)公司——航空快運(yùn)國際公司(AEI)簽署收購協(xié)議，成為全球領(lǐng)先的航空貨運(yùn)服務(wù)提供商。
    1999之后，歐洲物流市場規(guī)模化走到了極致。1999、2000、2002年歐洲運(yùn)輸、物流市場每年共發(fā)生超過300宗大大小小的收購、并購和結(jié)盟活動，幾乎每天都發(fā)生一宗。而2001年更是有436宗物流方面的并購事件發(fā)生。德國郵政自然也不甘落后，2001年-2002年就涉及到22宗收購和結(jié)盟活動。這些并購使得德國郵政通過更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低了成本，并且成功的防止了其他競爭對手的惡意收購。于是，一個地方性的郵政公司通過連橫合縱式的并購成為歐洲數(shù)一數(shù)二的大型物流集團(tuán)。
    長期以來，德國郵政的戰(zhàn)略版圖中一直缺少美國這一塊。2003年收購安邦快遞(Airborne)后，這一不足已經(jīng)得到彌補(bǔ)：在收購之后，DHL已經(jīng)一躍成為美國快遞市場上的第三大供應(yīng)商。
    與此同時，德國郵政也在考慮進(jìn)入非核心的新興市場，擴(kuò)充自己的版圖。而且德國郵政也開始在物流并購方面注重考慮的因素是：安全和成本。正如崇文禮在上海時的發(fā)言：“如果有合適的企業(yè)，當(dāng)然可以考慮。德國郵政收購企業(yè)有兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是收購對象必須會加強(qiáng)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，而且和德國郵政的戰(zhàn)略發(fā)展相吻合；二是被收購企業(yè)的投資回報率應(yīng)當(dāng)高于15%。”也就是說，德國郵政已經(jīng)開始考慮采取怎樣的投資結(jié)構(gòu)來降低投資的風(fēng)險，和采取怎樣的方式來降低企業(yè)進(jìn)入新興市場的代價。2004年DHL收購Blue Dart就是比較明顯的一例子——DHL出資53億盧比(合1.22億美元)，控股印度最大的國內(nèi)快遞公司藍(lán)標(biāo)快遞(Blue Dart)。這一價格明顯比華爾街的預(yù)測要低很多。
    同一品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略
    在對外收購和兼并的同時，德國郵政同時也在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行業(yè)務(wù)重組和調(diào)整，其目的在崇文禮看來“是我們能夠提供真正的一站式服務(wù)”。
    2003年4月，在經(jīng)過多次收購和兼并之后，德國郵政的所有與物流和快遞相關(guān)的業(yè)務(wù)都被技巧嫻熟地整合在DHL品牌下面，包含Euro Express的包裹快遞業(yè)務(wù)、DHL的物流快遞業(yè)務(wù)以及Danzas的物流業(yè)務(wù)。
    而消息傳出讓人百般費(fèi)解，要知道，Danzas公司要遠(yuǎn)比1969年才創(chuàng)立于舊金山的DHL的品牌影響力大，甚至可以視為德國郵政的物流部。與剛剛搭建好全球網(wǎng)絡(luò)的DHL相比，2002年，Danzas在世界的空運(yùn)出口市場份額就已經(jīng)高達(dá)6.2%，位居全球的首要位置。同時，Danzas也保持了地區(qū)領(lǐng)先地位，如在歐洲的市場份額為10.3%；北美為8.2%；在南美洲的7.1%；都位居第一；在亞洲和大洋洲的市場份額為4%，保持了第三名的強(qiáng)勢。
    DHL的主要業(yè)務(wù)是以高品質(zhì)門到門的精品快遞服務(wù)(<30公斤的文件及包裹)為主。其第一競爭優(yōu)勢在于一些潛在瓶頸環(huán)節(jié)上做高效率的處理：
    1)在140個國家自己擁有國際貨代的資格，縮短整個運(yùn)輸過程所需的處理時間；
    2)在設(shè)備上做高科技投資建設(shè)了區(qū)域性的物流中心以提供清關(guān)、倉儲、包裝、配件維修等高附加價值一體化服務(wù)以減低客戶本身的物流投資 ，增強(qiáng)其忠誠度。
    DHL的業(yè)務(wù)覆蓋全球，但DHL的物流業(yè)務(wù)在歐洲和北美洲，相對于在亞洲、非洲和中東等地區(qū)，發(fā)展得較為成熟，擁有最多的倉庫數(shù)目。但在亞洲、歐洲和北美洲，DHL投入最多的人力資源，此三大市場仍是DHL未來的發(fā)展重點(diǎn)。而這些地區(qū)的品牌認(rèn)可度對發(fā)展新業(yè)務(wù)尤其重要。
    但崇文禮認(rèn)為整個集團(tuán)的發(fā)展脈絡(luò)清晰是更重要的。不管是什么業(yè)務(wù)，都打出“同一品牌——以同樣面貌迎接顧客”的口號，體現(xiàn)德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)向客戶提供“一站式”服務(wù)的系統(tǒng)化理念。相對Danzas而言，DHL的品牌對新興市場更有吸引力，當(dāng)然為了照顧Danzas們的情緒，DHL也加上了黃色的外衣。
    而啟用同一品牌，用同一品牌擴(kuò)張并不是德國郵政的第一次。早在1998年，德國郵政就宣布為它并購的歐洲各私營運(yùn)遞公司啟用集團(tuán)商標(biāo)——Euro Express，并宣稱與合作伙伴一起，把Euro Express建成為郵政產(chǎn)業(yè)的一流品牌。那次的德國郵政品牌戰(zhàn)略分為兩個階段實施，第一階段，德國郵政所屬外國公司都使用Euro Express集團(tuán)商標(biāo)，但大多數(shù)公司仍在自己原名下運(yùn)作。第二階段，所有外國公司統(tǒng)一使用與德國郵政一致的商標(biāo)，1998年10月初，德國、瑞士和捷克的公司都使用了Euro Express商標(biāo)；自1999年9月起，意大利MIT公司啟用了MIT Euro Express的名稱；1999年10月中旬起，德國郵政10000多臺運(yùn)輸車開始使用新的商標(biāo)形象。這樣做的優(yōu)勢有：一是使德國郵政物流配送服務(wù)享受企業(yè)的聲譽(yù)，節(jié)省廣告費(fèi)用，盡快的獲得用戶的認(rèn)可和接受；二是把物流配送服務(wù)和德國郵政的其它服務(wù)，如包裹、信函等分開，突出物流配送服務(wù)的特點(diǎn)，以免混淆，造成誤解。
    不過不單品牌技巧嫻熟地整合在了一起，DHL還專門成立了一個組織，就是針對全球前107個客戶特別組織了一個機(jī)構(gòu)——全球客戶解決方案部，這個機(jī)構(gòu)的服務(wù)重點(diǎn)在八個不同的行業(yè)，包括航空、電子半導(dǎo)體、精密儀器、醫(yī)療器械等，將業(yè)務(wù)也技巧嫻熟地整合。他們所有的需求，包括物流、快件、倉儲管理，都通過這一個部門來服務(wù)。
    搶先進(jìn)入的擴(kuò)張戰(zhàn)略
    收購英運(yùn)后，德國郵政在合同物流業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場占有率上將是它的最大同行競爭對手的兩倍，在船運(yùn)業(yè)務(wù)上也是大致如此。從此以后，德國郵政將逐漸擺脫對它的核心業(yè)務(wù)——信件郵遞——的依賴。
    一直以來，由于信件快遞的業(yè)務(wù)量巨大，德國郵政在機(jī)隊方面并沒有投入太多的資金和精力。與FedEx無所不包不同，DHL一直以來都是以提前進(jìn)入競爭對手尚未顧及的市場來彌補(bǔ)機(jī)隊上的差距。(如1971年進(jìn)入東南亞；1972年進(jìn)入遠(yuǎn)東；1973年進(jìn)入澳洲及紐西蘭；1977年進(jìn)入中東；1986年進(jìn)入中國；1989年進(jìn)入越南、蒙古；1990年進(jìn)入古巴、不丹、利比亞；1991年進(jìn)入波羅的海國家及馬紹爾群島；2004年進(jìn)入印度)
    對于快遞的關(guān)鍵成功要素來說，有六種：多種模式的運(yùn)輸能力(提供航線齊全的全貨機(jī)和腹艙，公路運(yùn)輸?shù)哪芰?、流程效率(全貨機(jī)航線、分揀中心、全天候24小時運(yùn)作)、品牌(品牌宣傳、統(tǒng)一的服務(wù)模式、統(tǒng)一的價格策略)、IT系統(tǒng)(統(tǒng)一規(guī)劃的信息系統(tǒng)，具有標(biāo)準(zhǔn)化、可靠性、兼容性和可擴(kuò)展性)、服務(wù)質(zhì)量(完善的績效考核及質(zhì)量監(jiān)控體系、質(zhì)量管理認(rèn)證)、地面運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)(建立同城網(wǎng)絡(luò)、建立若干城市的市內(nèi)投遞站)。從中我們可以清晰的發(fā)現(xiàn)，航空快遞比航空貨運(yùn)要求更高的分揀環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)能力。
    所以，這就決定了承運(yùn)商必須在區(qū)域內(nèi)布置運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，他們必須用Hub連接物流業(yè)務(wù)。與傳統(tǒng)的郵政運(yùn)輸操作理論(接力式傳送)不同，航空快遞公司則大多都采用一個24小時運(yùn)作的轉(zhuǎn)運(yùn)中心組織起區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)。簡單來講就是快遞公司根據(jù)自己業(yè)務(wù)的實際情況在中心地區(qū)設(shè)立航空轉(zhuǎn)運(yùn)中心或分撥中心(Hub)。各地收集起來的快件，按所到地區(qū)分撥完畢，裝上當(dāng)天最晚的飛機(jī)。當(dāng)晚各地飛機(jī)飛到分撥中心，各自交換快件后飛回。第二天清晨，再由最早的航班送往目的地，并由各地分公司用汽車送到收件人辦公桌上。這種方式看上去似乎不太合理，但由于中心分撥理論減少了中間環(huán)節(jié)，快件的流向簡單清楚，減少了錯誤，提高了操作效率，縮短了運(yùn)送時間；集中處理快件可以獲得在處理設(shè)備、系統(tǒng)和人員等方面的規(guī)模效應(yīng)。
    正因為如此，各大快遞都非常重視Hub的建設(shè)。而德國郵政尤其重視。同時，他的提前進(jìn)入競爭對手尚未顧及的市場戰(zhàn)略也為他能夠廣鋪網(wǎng)打下了基礎(chǔ)。
    我們應(yīng)該看到，瘋狂的并購擴(kuò)張戰(zhàn)略；同一品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略；搶先進(jìn)入的擴(kuò)張戰(zhàn)略，三大擴(kuò)張戰(zhàn)略加上技巧嫻熟地整合，用了短短10年時間打造了今天世界最大的物流集團(tuán)。不知道這對于我們的企業(yè)有什么借鑒意義。從這個角度講，我們要為邁出第一步的中海喝彩。