宅急送的成就是物流業(yè)人士有目共睹的，10年前，在北京國防大學(xué)一間10多平米的宿舍里，靠7個人3輛車起家的宅急送，2000～2002年營收總額成長速度為727%，其驚人速度令人咋舌。宅急送成功的背后，是對兩個理念真正嚴(yán)格的貫徹。
    一、找到市場定位，并為之寧愿放棄部分客戶
    宅急送的前7年，基本上可以認(rèn)為白干了。沒有明確的市場定位，什么都做，什么都沒做大，所以公開渠道已經(jīng)無法看到宅急送前7年的財務(wù)數(shù)據(jù)。
    1994年時的“宅急送”，是陳平模仿日本“宅急便”的產(chǎn)物，以做同城快運起家。如同一個搬家公司，定車、包車、南城、北城。宅急送就像一個街頭玩雜耍的，送鮮花、送牛奶、送烤鴨、接孩子甚至洗抽油煙機，什么都做，沒有明確的市場定位，打一槍換一個地方。但也是最初掙到的“碎銀子”維持了公司的正常運作和生存。
    由于沒有核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)業(yè)之初的30萬元資金，對于宅急送來講，顯然無法支撐很久。宅急送一直不遺余力地謀求新資金的進(jìn)入。1995年10月，日本長野縣一城株式會社社長小林利夫帶來的180萬元資金，成了公司繼續(xù)生存下去的救命稻草。從此以后，宅急送的業(yè)務(wù)開始由向老百姓代送鮮花、蛋糕等轉(zhuǎn)向代為企業(yè)發(fā)貨、送貨、倉儲配送，其服務(wù)也逐步由零散客戶轉(zhuǎn)向企業(yè)客戶。直至今天，占20%的大企業(yè)客戶創(chuàng)造了宅急送80%的營業(yè)收入。
    可以說，1994年～1999年近7年的時間，宅急送只能算站穩(wěn)腳跟。而真正的發(fā)展，源于1999年宅急送總裁陳平的那篇《重審宅急送之業(yè)務(wù)》的文章，在文章中，他第一次明晰了宅急送的市場定位：做社會零散貨物的全國門到門快運。市內(nèi)快運、包裝倉儲、長途運輸，都只是全國門到門業(yè)務(wù)的組成部分。文章還從業(yè)務(wù)內(nèi)容、價格、受理方式以及業(yè)務(wù)體系等方面，對宅急送做了深刻的反思。宅急送的快運產(chǎn)品則定位在5～50公斤的高附加值小件產(chǎn)品，比如手機、電腦等消費類電子產(chǎn)品。宅急送堅守這個定位，放棄了康師傅、正大集團、科龍空調(diào)和已經(jīng)合作5年的雀巢等客戶。
    至此，在經(jīng)歷了同城快遞、提貨送貨、倉儲派送、城際派送等一系列業(yè)務(wù)摸索后，宅急送鎖定了全國24小時門到門的服務(wù)，開始了真正意義的起飛。
    2002年11月，宅急送實現(xiàn)第二次融資，北京物美商業(yè)集團有限公司成為其新股東，占有股份13%，這無疑也是雪中送炭。新資金的進(jìn)入加快了宅急送業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的步伐。目前，宅急送又以“2D10”和“2D17”為其核心產(chǎn)品。所謂2D10，是指當(dāng)天下午5點上門收貨，第二天上午10點前送貨到門，即“開門見貨”，保證客戶一上班就能收到貨；2D17指當(dāng)天下午5點上門收貨，第二天下午5點之前送貨到門。
    宅急送提出“2D10”和“2D17”的概念，靠的是這幾年鋪設(shè)起來的物流網(wǎng)絡(luò)。目前，宅急送已擁有自營網(wǎng)點200多家和200多個合作網(wǎng)點，擁有車輛1000多輛，2004年預(yù)計新增444輛。目前，“2D10”和“2D17”首先在區(qū)域間實現(xiàn)，比如珠三角、長三角、環(huán)渤海等區(qū)域內(nèi)的快運業(yè)務(wù)，通過每天幾班的物流班車，夕發(fā)朝至。
    二、嚴(yán)格控制成本，并用“文化”保障企業(yè)運行
    如果說市場定位的成功，使宅急送獲得了高速增長的前提，那么近乎苛刻的成本控制，則直接保證了其價格優(yōu)勢。宅急送的成本節(jié)約是一分錢一分錢摳出來的。
    宅急送希望把每一分錢都用在刀刃上，杜絕一切亂花錢的現(xiàn)象。2月17日，宅急送召開大型的全國經(jīng)理會議，毫無例外，所有的人都是搭乘最早或最晚的航班，凌晨到達(dá)，既節(jié)約會議成本，又不耽誤會議時間。在一般企業(yè)，這樣一個大型會議需要花費30萬-50萬元，而宅急送只花費了8萬元。
    不僅如此，在市場拓展上，宅急送也是精打細(xì)算，有時只花兩萬元便可設(shè)立一個營業(yè)網(wǎng)點。以貴州為例，先租一個房子，租幾輛車，招七八個人，一部電話、一臺能上網(wǎng)的電腦，一個網(wǎng)點就此誕生。
    在宅急送的企業(yè)招待費上，無論款項大小，招待一個人都需經(jīng)過三個人簽字：招待人、接待人、審批人。而一旦有人私自亂報“條子”，一經(jīng)舉報，十有八九被撤職。宅急送太原分公司總經(jīng)理就因總成本費用高出全國平均水平30%而被撤職。
    在墊付款成本、工資成本、汽車油耗，甚至公司的電費、電話費上，都有嚴(yán)格的制度管理。“華北區(qū)電話費管理效果明顯”、“降低墊付應(yīng)引起普遍關(guān)注”、“如果2004年車輛基本消耗達(dá)到以上三個指標(biāo)，將可節(jié)約車輛消耗成本300萬元。”等等，這樣的文字，在宅急送剪報上隨處可見，宅急送用節(jié)約、節(jié)約、再節(jié)約的理念，時刻敲打員工的神經(jīng)。
    但是，成本的節(jié)約絕不是體現(xiàn)在降低員工的工資上。事實上，員工的流動也是常態(tài)。用宅急送內(nèi)部人的話講，這么多年，他們也為快運行業(yè)培養(yǎng)了一批人才，有的自己單干了，有的跳到了其他公司。但更多的情況是，宅急送總裁陳平在用另一只手，牢牢控制著企業(yè)的人心，那就是帶有強烈個人色彩的企業(yè)文化。
    比如：“給多少錢，干多少活使你踏步；干多少活，掙多少錢使你進(jìn)步”；“強調(diào)辛苦的人與收獲成反比，強調(diào)快樂的人與收獲成正比”；“只要你跟著跑，掉頭的時候，你就是第一”等等，這些“名言警句”均被置于剪報顯眼處。
    這種“文化”從客觀上，對其管理起了“排障”的作用。
    可以說，專注于核心業(yè)務(wù)，嚴(yán)格控制成本，這兩項是各企業(yè)都聽到“耳朵起繭”的管理思想。但是又有多少企業(yè)能真正做到、做好？關(guān)注核心業(yè)務(wù)，必然意味著放棄部分客戶需求，以此來集中資源優(yōu)化核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營能力。而這過程中就必須克服“盲目做大”的誘惑。嚴(yán)格控制成本，必然面對著運營效果與企業(yè)員工的反感，也必須用好企業(yè)文化等管理方式克服這些負(fù)面因素。從宅急送看，我們耳熟能詳?shù)墓芾矸绞剑�真正做好還是有發(fā)展前景的。
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