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沃爾瑪:一、二、三,齊步走

2007-3-12 16:52:00 來源:物流天下 編輯:56885 關注度:
摘要:... ...
1955年,當美國著名財經雜志《財富》首次推出“全球500強”排行榜時,它尚在孕育之中。三代CEO歷經42載的上下求索,卻使它在2002年、2003年、2004年連續榮登《財富》“全球500強”之首。它就是鑄就“環球商業神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團。美國沃爾瑪零售連鎖集團,之所以能威風八面、君臨天下,除了第一、二CEO的勵精圖治,更得益于第三任CEO——李·斯格特的經營管理“殺手锏”——
    誰能想到,一個讓美國企業界大腕們不屑一顧,被譏諷為“賣便宜貨的小販”的無名折扣商店,卻在創始人——山姆·沃爾頓(Sam Walton)的艱辛開拓下,在第二任CEO——大衛·格拉斯的精心守業下,在第三任CEO——李·斯格特(Lee Scott)的發揚光大下,走出了阿肯色州西北部一個僅2萬居民的小山城——本頓維爾市,南征北戰馳騁美國各地,東征西討挺進世界各國,盡情演繹著令環球企業巨子驚詫不已的“沃爾瑪神話”。
    美國沃爾瑪零售連鎖集團(Wal-Mart),之所以能從1962年的創業期——1988年的發展期——2000年的鼎盛期,一步一個腳印走向輝煌,與山姆·沃爾頓的全力拼搏分不開,與大衛·格拉斯的盡力開拓分不開,更與李·斯格特的奮力創新分不開。沒有山姆·沃爾頓,就不會有沃爾瑪的出世;沒有大衛·格拉斯,就不會有沃爾瑪的成長;沒有李·斯格特,就不會有沃爾瑪鼎盛的現在,更不會有沃爾瑪輝煌的未來。
    正是在李·斯格特那“一個服務,兩個尊重,三個追求”的經營管理絕招強力支撐下,美國沃爾瑪零售連鎖集團才有幸被2004年第4期《財富》雜志評選為“2004年全明星排行榜”的2003年度最受贊賞公司的冠軍,這已是其第二次獲此殊榮。就拿沃爾瑪零售連鎖集團在美國零售市場的卓越表現來說,我們就可窺一斑而見全豹地領略李·斯格特的無敵風采:每周客流量——1億人次;單日最高銷售額——14億美元,比伯里茲、格陵蘭、摩納哥的國內生產總值(GDP)高出一大截;本頓維爾配送中心——占地120萬平方英尺,足足有800個網球場大;銷售額居第一的商品——玩具、珠寶、狗食、家具、膠卷、牙膏、止痛劑、一次性尿布;雇用員工——超過120萬,比美國通用汽車制造公司和美國福特汽車制造公司的員工之和還多;進口的海運集裝箱——29·19萬個,而美國第二大零售商Home Depot僅為18·2萬個。
    25載忠心無二侍奉沃爾瑪 新千年獨擎大旗履新CEO
    讓人感到百思不得其解的是,各種媒體關于美國沃爾瑪零售連鎖集團CEO——李·斯格特的報道,總是不如比爾·蓋茨、杰克·韋爾奇等商界傳奇精英多。當《財富》雜志推出2003年度“全球商界最具影響力的25人”大腕榜時,人們才不得不對緊隨巴菲特和比爾·蓋茨之后,名列大腕榜第三位的李·斯格特另眼相待,千方百計尋覓這位“隱形零售連鎖業大王”的發跡絕招和成功秘訣。
    李·斯格特,出生于美國堪薩斯州,父親是一位加油站的老板。自從1979年踏入美國沃爾瑪零售連鎖集團大門起,李·斯格特就樹立起“把一切都奉獻給零售連鎖業,為沃爾瑪早日成為‘世界零售連鎖之王’鞠躬盡粹”的堅強信念和遠大抱負。就這樣,李·斯格特在后勤領域一干就是16個年頭,憑著任勞任怨的工作態度和嚴禁細致的工作作風,由卡車運輸隊經理做起,經運輸部總監、運輸部副總裁、配送部副總裁,直至物流部高級副總裁,步步扎實地向高級管理層昂首挺進。在這漫長的征戰歷程中,李·斯格特全力倡導條形碼的運用,果敢推進流程管理的完善,為美國沃爾瑪零售連鎖集團規模銷售再上臺階,打下了堅實的后勤保障基礎。
    當時光流失到20世紀90年代,美國零售連鎖業被猝不及防的“大地震”震得七零八落——有著145年歷史的G·Fox百貨公司破產倒閉;著名的西爾斯百貨公司被迫賣掉了一度為世界第一高樓的西爾斯塔……美國沃爾瑪零售連鎖集團也未能幸免,1995年財政年度第四季度適逢創建以來的第100個季度,銷售額直線下降,股票價格從1980年上市以來第一次跌破每股10美元大關,市場資本價值猛降為500億美元以下。面對“山雨欲來風滿樓”的嚴峻挑戰,在時任CEO——大衛·格拉斯的一再電話催促下,遠在歐洲考察物流企業的李·斯格特,鐵肩擔道義地臨危受命,于1995年10約出任了美國沃爾瑪零售連鎖集團的采購部執行副總裁。一走馬上任,李·斯格特就有的放矢地推出了改革求變的強力舉措——啟用了便攜式電子裝置進行物流配送,大大改善了商品的銷售和儲存比例;啟動了“天天平價,始終如一”的降價促銷計劃,僅2年功夫就減少庫存20億美元之多;合理配建連鎖店布局,創立起全球零售業中最為高效的分發系統之一,大大降低了運輸成本;重新分類碼放連鎖店中的商品,以適應“如果不用多走幾個過道的話,顧客可能會購買更多的東西”的消費心理……3年多的救亡圖存大變革,李·斯格特盡情施展“挽大廈于將頃”的絕世武功,以庫存上升24%的微小代價換來了78%的銷量增長,使美國沃爾瑪零售連鎖集團轉危為安,重新步入了可持續發展的快車道。李·斯格特扭轉乾坤的赫赫戰功,使得他于1999年1月被提拔為美國沃爾瑪零售連鎖集團的副總裁兼首席運營官。
    迎著新千年的第一道曙光,伴隨著時任CEO——大衛·格拉斯的到期離任,李·斯格特信心十足地于2000年1月坐上了美國沃爾瑪零售連鎖集團CEO的“第一把交椅”。上任4年來,李·斯格特以“尊重個人,服務顧客,追求卓越”的沃爾瑪企業精神為動力,巧妙處理公司與員工、公司與供應商的關系,盡情活化公司與顧客的關系,強力促成公司與卓越的關系,不僅使得美國沃爾瑪零售連鎖集團3年連續榮登《財富》“全球500強”排行榜的榜首,而且憑借神奇的個人魅力成為“全球商界最具影響力的人”。正如李·斯格特所坦言的——沃爾瑪的成功,是通過不斷改進取得的!
    圍繞一個宗旨——超越顧客期望 “天天平價”烘托大眾階層定位
    作為以貨倉式連鎖經營起家的美國沃爾瑪零售連鎖集團,自誕生的第一天起,就從“大眾階層”的市場定位出發,確立了“天天平價,始終如一”的獨特營銷法則,以求薄利多銷,贏得最廣大的中等收入階層消費者,進而獲得可持續發展的無窮動力。美國沃爾瑪零售連鎖集團創始人——山姆·沃爾頓,這樣闡釋“天天平價,始終如一”的營銷絕技——如果我用80美分買一件商品,我發現以1美元出售的銷量要比1·2美元出售的銷量高出3倍。也許我們在每件商品上獲得的利潤只是原來的一半,但因為我們的總銷量增加了3倍,因此總利潤也得到了大幅增長。
    李·斯格特從上任的第一天起,就承襲了山姆·沃爾頓的“天天平價,始終如一”的營銷理念,并將其擴展為一種放射型的營銷手段——“不僅是一種或若干種商品的平價,而是所有商品均以最低價銷售;不僅是一時或一段時間的平價,而是一年四季均以最低價銷售;不僅是一地或一些地區的平價,而是全球各連鎖店均以最低價銷售。這樣就能通過降低商品價格吸引顧客拉動銷售,進而獲得比高價銷售更多的利潤匯報。”正是在李·斯格特的孜孜追求下,“天天平價,始終如一”的字眼,不僅出現在各連鎖店的店面燈箱上,而且出現在店內的POP宣傳單上,甚至出現在購物小票上,無時無刻不在吸引著顧客的眼球、打動著顧客的心、誘惑起顧客的購物沖動。在拉斯維加斯,26歲的賓館出納員——查斯迪蒂·佛格森,每周五的晚上都會帶著4個孩子去沃爾瑪連鎖店買熱炸狗,理由只有一個——“你無法抗拒這里的價格,我來這里就是因為它賣的便宜。我的周薪不多,只有400美元呀”;格林·米拉佛羅過去常因為妻子去沃爾瑪連鎖店購物而經常斥責她,但當家里信用卡上透支超過1萬美元時,他也難以抗拒沃爾瑪的低價商品誘惑了,不得不陪伴妻子到沃爾瑪連鎖店選購了一臺只賣498美元的電腦……正如曾任克林頓政府勞工部部長、現任馬薩諸塞州布蘭戴斯大學教授的羅伯特·萊西所分析的——我們兩個半腦的意見相左,但大多數時候,那個想買便宜貨的半腦總會勝出。沃爾瑪是一個你可以信賴的、可以讓你的錢財發揮更大作用的連鎖店。
    雖說“天天平價,始終如一”可以增加客源,但倘若沒有全方位的熱情服務,也難以保持對消費者的持久吸引力,正如美國商界流行的一句名言所說的——“零售業唯一的差別,就在于對待顧客的方式。”雖說美國沃爾瑪零售連鎖集團的倉儲式經營方式,決定了不可能為客戶提供過多的服務,但李·斯格特卻以山姆·沃爾頓的“超出顧客的期望,這樣,他們才會不斷光顧。向顧客提供他們需要的東西——并且再多一點服務。”經營信條為準則,苦心孤詣地創造出了一系列“服務顧客”的營銷原則,以實現“顧客才是我們的真正老板”的唯一宗旨,在全心全意服務顧客的基礎上,獲得效益的最大化和發展的強動力。
    比滿意更滿意的原則——沃爾瑪人的工作,就是通過不斷改進服務,給予顧客更好的服務。這種服務通過滿足顧客的需求并且超出顧客的期望,使顧客感覺到他是沃爾瑪生意中最重要的部分。用李·斯格特的話來說,就是——我們以友善、熱情對待顧客,就像在家中招待客人一樣,讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需要。
    日落原則——沃爾瑪的所有員工,在收到顧客的電話、需求的當天日落之前,對這些電話、需求必須作出滿意的答復。用李·斯格特的話來說,就是——今天事情今天做,日清日結,決不延誤。因為我們的顧客生活在一個忙碌的世界里,我們應想其所想、急其所急。
    三米微笑原則——沃爾瑪的所有新員工,必須這樣宣誓:“我保證:對三米之內的顧客露出笑臉,直視顧客的雙眼,熱情與顧客打招呼。”合格的“微笑服務”,就是微笑到露出八顆牙齒。用李·斯格特的話來說,就是——讓我們成為最友善的員工!向每一位光臨我們商場的顧客,奉獻我們的微笑和幫助。
    無條件退款原則——如果顧客沒有收據——微笑,退貨或退款;如果顧客拿不準沃爾瑪是否出售過這樣的商品——微笑,退貨或退款;如果顧客所購商品超過一個月——微笑,退貨或退款;如果顧客懷疑商品曾被不恰當地使用過——微笑,退貨或退款。用李·斯格特的話來說,就是——重新奪回一個顧客所耗費的成本,比保持現有顧客要多5倍。因此,我們寧可要回一件不滿意的商品,而不愿失去一個不滿意的顧客。
    美國沃而瑪零售連鎖集團的每一位員工,在不折不扣按照“第一條,顧客永遠是對的。第二條,如果對此有疑義,請參照第一條執行。”的顧客服務原則辦事的同時,還在應對各種突發事件時,始終把顧客的利益放到第一位——塞拉冒著生命危險,沖到汽車前勇救小男孩;菲力斯為突發心臟病的顧客,采取了CPR急救措施;卓艾斯為讓一位年輕母親相信她看中的餐具具有抗摔性,自己掏腰包買下一個盤子,使勁往地板上摔,最終讓顧客下定了購買決心……
    凸現兩個尊重——員工和供應商 “以人為本”增強內外雙向引力
    要實現“服務顧客”這個營銷宗旨,就要最大限度地調動起每一個員工的服務積極性,為每一個員工創造實現自我價值的寬松舒適工作環境。換句話說,只有尊重員工,才能服務顧客,進而超越顧客的期望,贏取更多的利潤。
    李·斯格特從“公司要照顧好它的員工,讓他們感到像是在一個大家庭里”的尊重員工理念出發,對公司領導提出了“公仆領導”10項基本原則——“忠于你的事業;和員工共同分享利益,像伙伴一樣對待他們;激勵你的員工;盡可能和員工進行交流;感謝員工為公司做的每一件事情;慶祝每一次成功,從失敗中尋找樂趣;聽取員工意見;超出顧客期望,比競爭對手更節約開支;逆流而上,另辟蹊徑,不墨守成規。”在美國沃而瑪零售連鎖集團總部及各個連鎖店,每名員工佩戴的工牌上,除了姓名之外還醒目地印著“我們的同事創造非凡(OUR PEOPLE MAKES DTFFRENCE)”字樣,但卻偏偏沒有職務之稱,即使CEO佩戴的工牌也是這樣;集團內部沒有上下級之分,員工不被稱為“雇員”(Employee),而被稱為“合作者”(Assoliace)或“合伙人(Assoliate)”;無論何時何地,員工均能仰仗“門戶開放”政策,以口頭或書面形式與管理人員乃至CEO進行平等交流,提出合理化建議,投訴受到的不公正待遇。
    在把各級領導層定位于“指導、支持、關心、服務員工”的基礎上,李·斯格特不惜物力、財力全面提升員工的各種待遇,以把“公司要靠員工團結一致的獻身工作才能成功”的“員工第一”理念落到實處。
    利潤分紅計劃——加入集團一年以上且在一年內至少工作1000小時的員工,均有資格參與利潤分紅,每年的紅利相當于員工年薪的5·6%;
    購買股票計劃——員工可選擇在自己工資中每次扣留固定的數額或一次性付款購買沃爾瑪股票,因公司股票上市20年來股價狂漲了20倍,致使回報率高達400倍,可見員工投資股票的收益是大大的;
    員工折扣規定——員工、員工配偶及其被贍養人,在沃爾瑪連鎖店購物時,多種商品可打折10%;
    員工培訓計劃——1975年創辦的培訓部,如今仍一如既往地為每位員工提供寓教于樂的全方位培訓,別具一格的經驗式培訓方式,以生動活潑的游戲和即興表演為主,竭力培養員工“跳出框外思考”;
    為鼓舞士氣,先后設立了地區明星獎、特殊區域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽獎、控制損失榮譽獎等獎項,獲獎員工的姓名和照片刊登在公司內部刊物——《Wal--Mart世界》上。
    正是這無微不至的關懷和真心實意的尊重,才使得美國沃爾瑪零售連鎖集團的每一位員工,都將獨具魅力的“團隊精神”銘記心間——“每位員工就像墻上的一塊塊磚,每塊轉頭固然牢固,但要使每塊磚凝結成具有力度的一堵墻,不可缺少的則是砂漿——團隊精神”,無時無刻不以“沃爾瑪歡呼”來激勵鞭策自己——“來一個W,來一個A,來一個L,我們一起扭一扭!M、A、R、T,我們就是沃爾瑪,天天平價沃爾瑪,顧客第一沃爾瑪。沃爾瑪,沃爾瑪,向前進!”
    李·斯格特始終把可信賴的供應商看成是“家庭成員”,竭力倡導“絕對要公平交易,決不容忍自己的員工收受賄賂行為而傷害了供應商的利益”。因為,他明白這樣一個理兒——沃爾瑪依賴供應商提供優質、廉價的商品,來滿足顧客的購物需求,進而以源源不斷的利潤擴大經營規模;供應商也憑借沃爾瑪銷售其產品,以換回資金、贏得利潤,進而可持續向前發展。沃爾瑪和供應商之間,是一種相互合作、共生共榮的‘你中有我,我中有你’雙贏關系。”
    為了切實維護這一難得的“雙贏關系”,李·斯格特時時、處處、事事力求做到尊重供應商。他十分大度地通過計算機互聯網和電子數據交換系統,與供應商分享寶貴的營銷信息,以便供應商無限制地通過沃爾瑪的營銷數據,及時準確地掌握自己產品的銷售情況,進而制定更具針對性的生產計劃,進行有計劃的組織生產,不斷提高生產效率、降低生產成本,把因盲目生產導致產品積壓所造成的損失降到最低點;他十分熱情地為供應商提供各種便利,專門為一些大型供應商安排恰如其分的展示產品專有空間,甚至讓供應商自行在沃爾瑪連鎖店布置展區,以求勾勒出更加吸引消費者眼球、更加凸現品牌專有化的絕佳購物環境,與百貨公司和專賣店一決高下、聚攏客源;他從不因自身規模大、實力強而肆意損害供應商的利益,反而“君子愛財,取之有道”地給供應商更多的優惠待遇,對供應商提供的產品付款平均期限僅為29天,而美國第二大零售連鎖商的付款平均期限卻有45天之久……
    曾經十分牛氣的P&G公司,也在李·斯格特那“尊重供應商”的強大攻勢面前,不得不低下高貴的頭顱,心甘情愿地成為美國沃爾瑪零售連鎖集團的最佳合作伙伴。曾幾何時,他們兩家互守秘密、互封信息。在達成“不斷改進工作,提供良好服務和豐富優質商品,保證顧客滿意”的諒解備忘錄后,P&G公司,主動向沃爾瑪透露產品成本,保證貨源充足,并享受盡可能低的進價;沃爾瑪也把銷售和存貨數據,及時通報給P&G公司,并盡最大可能縮短購貨付款時限。
    追求三個卓越——尚摳門、降成本、逐E化
    “永遠第一”打造新世紀騰飛超級發動機
    美國沃爾瑪零售連鎖集團那“天天平價,始終如一”的市場定位,就決定了它必須以節儉為本、以降成本為支點、以信息化為銳器,在全方位、多層次縮減開支基礎上,實現“追求卓越”的遠大目標。
    要確保“天天平價,始終如一”的市場定位不走樣,就要不斷發揚光大“摳門”作風,正如李·斯格特一再告誡員工的——“為什么公司還要那么精打細算?答案很簡單:因為我們珍視每1美元的價值。每當我們節省了1美元時,那就使我們自己在競爭中領先了一步——這就是我們永遠打算做的。”從這一清醒認識出發,李·斯格特大力倡導“節儉”作風。集團總部仍蝸居在阿肯色州的本頓維爾小山城,沒有幾扇窗戶,看起來就像是個工廠區,中間橫亙著碉堡一樣的走廊;管理人員的辦公室,看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯,也沒有豪華的內墻裝飾,管理人員還需自己清掃垃圾;連鎖店的裝修簡潔大方,所售商品大多采用大包裝,店址決不選在租金昂貴的繁華商業區;連鎖店的自動調溫器,始終保持在夏天22·8℃,冬天21·1℃,高于或低于這個溫度都被認定為是一種浪費;運貨的卡車司機要沃爾瑪幫助卸貨,就得另付卸貨費,難怪卡車司機喬治·赫斯查爾德這樣抱怨——“他們真摳門,甚至連用一下他們的盥洗室都不行。”李·斯格特也以“摳門”為榮,出差時與部下同住一個標準間,乘飛機從不坐頭等艙,開的是大眾甲克蟲,辦公室僅有10來平方米且無任何擺設……誠然,一個企業在創業初期階段“摳門”節儉,并不是太難辦到的事;而一旦發展壯大成氣候后,再力行“摳門”節儉就不太容易了。而美國沃爾瑪零售連鎖集團,幾十年如一日崇尚“摳門”,著實令人起敬。
    要力求“天天平價,始終如一”的市場定位不落空,就要想法設法做好“降低成本”這篇大文章,正如李·斯格特獨創的“成本領先戰略”所闡釋的——“這一零售流轉戰略,涵蓋了商品購、存、銷流轉過程所有環節上的成本和費用控制。這一戰略,往往是新興零售連鎖企業后來居上的殺手锏。”從這一獨到見解出發,李·斯格特甩出了“四面出擊降成本”的無敵戰法。
    進貨成本控制戰法——這是零售連鎖企業成本控制的關鍵,沃爾瑪采用中央采購制統一進貨,買斷進貨并固定時間結算,從生產企業直接進貨,在大批量進貨、大批量銷量的強力支持下,實現了營銷良性循環最大化;
    物流成本控制戰法——這是影響零售連鎖企業經營成果的重要因素,沃爾瑪建立了快捷的信息反饋系統和高效的物流管理系統,不僅大大降低了存貨量,而且大大加快了資金周轉速度,使得物流費用率比同行低60%以上,游刃有余地實現了物流、商流、信息流的優勢互補;
    營銷成本控制戰法——沃爾瑪90%的商品均從生產廠商直接進貨,并擁有了35%以上的自有品牌,促使分銷成本降至總銷售額的3%以下,從而形成了無與倫比的競爭優勢;
    廣告成本控制戰法——李·斯格特認為:“天天平價,始終如一”就是最好的廣告,消費者的嘴巴和耳朵就是最好的傳媒。故而,他們總是大做平價商品“實物廣告”,廣告費用在同行中最低,僅相當于同行的1/3;而銷售額卻最大,比同行高出1倍。
    要延續“天天平價,始終如一”的市場定位持久性,就要與時俱進變革營銷手段,通過信息化促進企業E化,正如李·斯格特所嗅覺到的——“如何順應數碼時代,應用數字化工具來獲得全新的市場競爭力,是我們不得不直面的一個嚴峻挑戰。只有試E化這個時務,才有可能成為E時代零售連鎖的俊杰。”從這一遠見卓識出發,李·斯格特在企業初步信息化的基礎上,“左右開弓”大打數碼E化戰。
    左開弓——EDI系統顯奇效:雖說美國沃爾瑪零售連鎖集團的E化招數五花八門,既有計算機跟蹤存貨系統,又有S·K·U單品級庫存控制系統;既在環球零售連鎖業界最早使用了條形碼,又最早使用了無線掃描槍;既與供應商實現了VMIECR產銷合作,又適時將2400萬美元的衛星通訊系統用于零售業;既在環球零售連鎖業界最早使用了CM品質管理軟件,又最早使用了CPFR交互式管理和監控信息系統……不過,最讓李·斯格特情有獨鐘的卻是EDI電子數據交換系統。這一系統通過將連鎖店前端的POS系統與總部后端的倉儲資料適時聯機,快捷準確地掌握每一種商品的銷售情況和庫存量,從而大大降低了人工填寫銷售日報表的人員耗費,一年就可節省數百萬美元的人工費用;這一系統通過EDI專用網線,將需要補充貨源的連鎖店信息在第一時間傳輸給供應商,以便供應商及時收單、出貨,保證物流暢通無阻;這一系統的低耗高效,既增加了員工為顧客服務的機會,又放大了供應商的既得利益,真可謂一舉兩得。
    右開弓——沃爾瑪網站拓新徑:曾幾何時,隨著全球網絡公司的稀里嘩啦,沃爾瑪網站一度淪為全球零售網站的43位,被人們戲稱為“電子商務領域的侏儒”。面對自己網上商店的慘淡窘狀,李·斯格特并非灰心喪氣,反而堅定了這樣的信念——“雖說我們的在線銷售額狂降為僅占總銷售額的3%,但這只是網上商品前進過程中的小小波折。我們的在線銷售前途是光明的,也許道路是曲折的,但定會螺旋式上升、波浪式前進的。”他對癥下藥,專門在沃爾瑪網站增加了諸如DVD播發器和數字攝像機等貴重商品,一下子把在線圖書數量由500萬冊增加到700萬冊;他冒險挺進,于2001年6月推出自有的網絡接入服務,為用戶提供月租費僅10美元的包月制上網沖浪……就著樣,僅僅只過了40個月,李·斯格特就使沃爾瑪網站起死回生,發展壯大為從牙刷到電器無所不包的“網上大賣場”。美國著名的權威經濟雜志——《商業周刊》,對李·斯格特全力拓展網上業務的過人之舉,算了這樣一筆帳——這將使沃爾瑪相當于建了25個連鎖店,同時也使消費者網上購物的選擇范圍擴大了將近兩倍,從而更加鞏固了沃爾瑪在環球零售連鎖行業龍頭老大的霸主之位。
    1000天別出心裁的營銷創新,一、二、三巧奪天工的管理變革,李·斯格特胸有成竹地邁出了擔綱美國沃爾瑪零售連鎖集團CEO的第一步。這鏗鏘作響的第一步,使得美國沃爾瑪零售連鎖集團在美國的連鎖店擴充到3550家,營業額占到全美總零售額的60%,除去購買汽車的花銷美國人年均7·5%的開支都花在了沃爾瑪連鎖店里;這擲地有聲的第一步,使得美國沃爾瑪零售連鎖集團蠶食世界市場的速度日益加快,在墨西哥有623個連鎖店,波多黎各有53個,加拿大有236個,阿根廷有11個,巴西有25個,韓國有15個,德國有92個,英國有267個,中國有35個,海外收入已為其貢獻了17%的銷售額和11%的利潤……
    美國太平洋聯系公司總經理——馬丁·特安奇這樣預言:就像它在美國國內已經做到的那樣,沃爾瑪將改變世界零售業的格局。
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