文／茅以寧
    “其實中興可以做得比這個好，它有78個黑帶。一個黑帶項目，至少能為公司一年節約50萬人民幣。在跨國公司，這個數字一般是10－25萬美金。”
    雖然中興連續三年被美國《商業周刊》譽為“世界上增長最快的通信設備制造商”，其合同銷售率也正以每年34％的速度迅速遞增，不過它也擺脫不了“大家的煩惱”，通信設備制造行業的贏利能力快速下降，暴利時代一去不復返。
    侯為貴一定仔細思量過老對手任正非的提問：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？”
    2001年，IT的冬天，GE走進了中興的視線，六西格瑪走進了侯的視線。中興開始了六西格瑪的企業整形手術。
    “這是對企業的一場大手術。老板下了死命令：2002年所有部門經理以上的管理干部必須得通過綠帶認證，否則就地免職。”邱回憶。
    至少到目前為止，六西格瑪在中興已獲成功。根據公司內部財務測算：2001年下半年，中興的六西格瑪戰略為公司帶來了1076萬的財務收益；2002年，4024萬；2003年，這個數字更是飆升至1.49億。
    “這樣的收益曲線根本不是線性的，更像是跳躍式發展。”邱得意洋洋。
    1500人的試點
    2001年中期，侯為貴聘請了一位GE的六西格瑪黑帶大師，來深圳給公司所有經營委員會成員洗腦。
    “外邊人都認為，像華為或者中興這樣的企業，人員素質都非常高，所以企業行事自然也就規范。實際上，內部人士都明白，完全不是這樣。連年的高速增長和市場繁榮使得公司無暇顧及內部管理，很多事情都是非常的粗放，內部有些事你們聽了都會吃驚。”一位在中興有著長達十幾年經驗的資深人士告訴記者。
    2001年11月，中興從研發、市場、綜合管理、物流等部門選了27名業務骨干，開始全面實施第一期黑帶培訓。這個項目委托給摩托羅拉大學，41天的課程，價碼是170萬人民幣，跨度長達11個月。
    “老總對六西格瑪的功效也心存狐疑。”邱說，所以中興選擇康訊公司做試點。康訊電子是中興旗下的一家主要生產單板機的公司，也是整個公司采購和生產制造中心，員工1500多人。
    六西格瑪的實施在康訊公司取得了“震驚”的成果。最為顯著的一個項目就是“焊接直通率”。“原來我們的廢品率很高，這與焊接工藝是息息相關的。一塊電路板上有很多個焊點，每個焊點都要考慮到焊盤的大小、錫膏的厚度、溫度、要保證每個焊點是良好，不要虛焊。”通過六西格瑪的實施，幾個月后，康訊的“焊接直通率”從原來的90％升至99％以上。接下來，中興迅速確立了長期在內部實行六西格瑪的戰略，并立刻在原來的組織架構上直接成立了六西格瑪戰略委員會和六西格瑪辦公室。實際上就是公司的經營戰略委員會，一套班子“領導著”幾塊牌子。侯為貴掛帥，直接負責人就是日后成為中興通訊總經理的殷一民。
    中興開始認真研究GE的情況。當年韋爾奇面對的是一個等級森嚴的官僚制度、企業文化趨于保守僵化的GE；而六西格瑪倡導的正是無邊界團隊和跨部門團隊流程，有助于打破這個局面。
    IBM業務咨詢服務事業部首席顧問劉學敏認為：中興這樣的企業與GE有類似之處，都建立了一個執行力很強的企業，但同樣都需要“改變公司的DNA”。劉曾任職于GE。
    “三合一”流程
    2003年整個中興開始了一場組織架構的大變革。
    原先中興是所有職能部門一起動手，共同去“賣”產品，但最終往往是沒有人真正對產品負責；出了問題，也不知道是哪個環節的問題。從去年4月開始，直到年底，中興初步完成了一場組織架構的調整：組建了產品經營團隊——橫跨了所有的職能部門，負責協調工作，由它直接對產品負責。
    “不同的運營商有不同需要，所以我們按照產品來重新劃分，完全以客戶為導向。同時也要在不同部門之間，加入不同的考評元素，確保各個部門的利益平衡。”邱解釋道。
    一個簡單的例子，中興的三個部門：直接面對運營商的營銷事業部、負責研發和生產的產品事業部和有采購任務的康訊；這是三個地位等同的經營實體。營銷事業部主要考慮客戶的需要，關心的是客戶要什么和什么時間要提貨；產品事業部是公司研發的基本單位，考慮產品技術發展的要求，以生產產品為主，也有部分庫存問題；康訊作為采購部門，它主要考慮的是如何降低采購成本，如何降低庫存。三個部門利益訴求不一樣，而中興通訊采取的又是單位實體的經濟責任制的考核方法，因此它們各自都有自身的“小算盤”，缺乏相互協助，但是這三者在業務流程上又有先后順序；這樣的矛盾在公司運營中很難避免。
    針對此矛盾，中興迅速確立了兩個標準：一方面對于外部客戶，三個部門必須要有共同的行為指向；另一方面在內部流程上，中興倡導要把下游工序當成客戶來對待，也就是說康訊必須滿足產品事業部的提出的需要；另外康訊也要考慮采購成本、質量、供貨周期；產品事業部則要根據營銷事業部提出的要求來研發、制定產品；營銷事業部搜集到的客戶需求要迅速反饋給各個部門。于是中興在考核上做了相應的調整，比方對康訊的考核中，產品事業部的滿意度是其中一項衡量標準；營銷事業部則對各個產品事業部打分：是否以客戶為導向，技術支持力度是否到位，產品質量如何，最終進行排名。
    中興“不作為”？
    六西格瑪的項目有的是涉及到流程改善，有的是具體業務的改進：企業內部設計、商務洽談、采購、對供應商的質量控制等。在過去的兩年中，中興大約已經實施了1000個項目，帶來的直接經濟收益超過2億元。
    “我們已經很滿意。企業的經營思維發生了很大變化：以客戶為導向，懂得一切讓數據說話，這能體現在企業運營效率、產品質量、服務質量等各個環節。最重要的是給了大家一個信心：原來我們可以逐步走向世界一流。”邱的表情略帶幾分夸張。
    在他眼中，六西格瑪已經為中興帶來了巨大的收益。
    2002年下半年，他做了一個服務器機柜國產化的項目。當時中興拿到的服務器機柜都是IBM原裝生產，價格為2萬元人民幣。“這個是標準化的器件，不管什么樣的機房，擺放在什么位置，都只有這樣統一的規格。我們無法去滿足客戶的個性化需求。當時的問題就是價格貴、交貨周期長，售后服務也成問題。”
    當時，邱帶領了一個六西格瑪小組，研究了機柜的精度、公差配合、縫隙大小、光潔度、耐磨性等等，并設計了一系列規格尺寸，研究了各種性能參數；此外，還在國內尋找能生產這種產品的廠家，綜合考量了價格和服務周期。“我們不僅要設計，而且還要幫助我們的供貨商去提高供貨水平。”他說。
    最后，這些服務器機柜的價格被降低到不超過8000元，而像這樣的機柜，中興每年需求量超過1000臺。如此小的一個動作，就節省了1200萬元。
    另外，中興開始以數據說話。“在以前，中興的內部管理實際是很糟糕的。
    人事培訓記錄、人員招聘中的面試記錄全部找不到。生產過程中的故障記錄，通常也是沒有保留，都不知道被扔到哪里去了。”一位老員工告訴記者。
    “每當公司做年度市場計劃時，我們通常都是拍腦袋決定當年的市場占有目標，然后給各個經營單位下任務，老板一個人說了算。所以實際上，我們每年計劃完成情況與事前的計劃差異出入是很大的。”邱說，“中興在每個區域的占有率是多少；運營商分營后，在每個運營商那里，我們的占有率又是多少；這些對于我們公司的經營策略很有影響的數據都幾乎沒有。”
    現在中興的所有經營單位都有責任去了解每一個運營商在每一個區域的投資計劃，要了解對方的預算如何做；其次，各個經營單位都要明晰所負責的區域市場，當地的產品占有率；最后將數據匯總到中興的市場決策中心，依照一個具體的模型，進行預測與分析，然后再反饋到各級單位。
    與此同時中興將考核指標全部量化，包括員工滿意度、敬業程度、員工壓力、薪資滿意度以及管理干部任職資格是否合格等等，設計一系列指標來讓員工打分，用數據來保證公平。
    “其實中興可以做得比這個好得多，它有78個黑帶。根據我們的測算，一個黑帶項目，至少能為公司一年節約50萬人民幣。在國外的跨國公司，這個數字一般是10萬－25萬美金。”普羅維智資訊的總裁戈澤寧博士說。他也是來自美國GE，在2002年，戈擠走了摩托羅拉，接手中興的這個六西格瑪項目。
    戈把中興的“不作為”歸結為：中興過分“不注重經濟效益”。“我們也在為西門子中國實施此項目，它的目標就非常明確，實施六西格瑪就是為了每年能產生近兩千萬歐元的效益。這可能還是內資與外資企業的最大不同吧。”
    “其實六西格瑪是差不多同一時間進入中國與歐洲的。現在它在歐洲已是波瀾壯闊，但，中國企業卻仍舊是星星點點，大多數企業無動于衷。六西格瑪需要企業領導人長期的，堅定的堅持，不能搞一朝天子一朝臣，此外，中國企業也沒有西方公司的那種骨子里的變革的文化。中興能走到今天這一步，也算個特例。”戈澤寧說。