戴爾的庫(kù)存時(shí)間比聯(lián)想少18天，效率比聯(lián)想高90%，當(dāng)客戶把訂單傳至戴爾信息中心后，由控制中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給上游配件制造商。各制造商按電子配件生產(chǎn)組裝，并按控制中心的時(shí)間表供貨。
    戴爾的零庫(kù)存是建立在對(duì)供應(yīng)商庫(kù)存的使用或者借用的基礎(chǔ)上，并形成3%的物料成本優(yōu)勢(shì)。戴爾的低庫(kù)存是因?yàn)樗�的每一個(gè)產(chǎn)品都是有訂單的，通過成熟網(wǎng)絡(luò)，每20秒就整合一次訂單。
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    解讀零庫(kù)存
    “零庫(kù)存”并不意味著沒有庫(kù)存。像戴爾這樣的組裝企業(yè)，沒有庫(kù)存意味著無(wú)法生存。只不過戴爾的庫(kù)存很低，周轉(zhuǎn)很快，并且善于利用供應(yīng)商庫(kù)存，所以其低庫(kù)存被歸納為“零庫(kù)存”，這只是管理學(xué)上導(dǎo)向性的概念，不是企業(yè)實(shí)際操作中的概念。經(jīng)過充分的傳播，戴爾的名聲已經(jīng)與“零庫(kù)存”相聯(lián)系，所以很多人一提起戴爾，馬上就想起了零庫(kù)存。
    精髓是低庫(kù)存
    戴爾不懈追求的目標(biāo)是降低庫(kù)存量。21世紀(jì)初期，戴爾公司的庫(kù)存量相當(dāng)于5天的出貨量，康柏的庫(kù)存天數(shù)為26天，一般PC機(jī)廠商的庫(kù)存時(shí)間為2個(gè)月，而中國(guó)IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天。戴爾公司分管物流配送業(yè)務(wù)的副總裁迪克·亨特說，高庫(kù)存一方面意味著占有更多的資金，另一方面意味著使用了高價(jià)物料。戴爾公司的庫(kù)存量只相當(dāng)于一個(gè)星期出貨量，而別的公司庫(kù)存量相當(dāng)于四個(gè)星期出貨量，這意味著戴爾擁有3%的物料成本優(yōu)勢(shì)，反映到產(chǎn)品低價(jià)就是2%或3%的優(yōu)勢(shì)。
    戴爾的管理人員都借助于信息和資源管理軟件來(lái)規(guī)范物料流程。在一般的情況下，包括手頭正在進(jìn)行的作業(yè)在內(nèi)，任何一家工廠內(nèi)的庫(kù)存量都只相當(dāng)于規(guī)定的出貨量。
    戴爾模式的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里?專家研究后發(fā)現(xiàn)，主要體現(xiàn)在低庫(kù)存方面。戴爾的庫(kù)存時(shí)間比聯(lián)想少18天，效率比聯(lián)想高90%，當(dāng)客戶把訂單傳至戴爾信息中心，由控制中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給上游配件制造商。各制造商按電子訂單進(jìn)行配件生產(chǎn)組裝，并按控制中心的時(shí)間表供貨。戴爾只需在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測(cè)試，剩下的就是客戶服務(wù)中心的事情。一旦獲得由世界各地發(fā)來(lái)源源不斷的訂單，生產(chǎn)就會(huì)循環(huán)不停、往復(fù)周轉(zhuǎn)，形成規(guī)模化。這樣紛繁復(fù)雜的工作如果沒有一個(gè)完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在后臺(tái)進(jìn)行支撐，而通過普通的人工管理來(lái)做好，是“不可能的任務(wù)”。在得州圓石鎮(zhèn)，戴爾公司的托普弗制造中心巨大的廠房可以容納五個(gè)足球場(chǎng)，而其零部件倉(cāng)庫(kù)卻不超過一個(gè)普通臥室那么大。工人們根據(jù)訂單每三五分鐘就組裝出一臺(tái)新的臺(tái)式PC。
    沒有零部件倉(cāng)庫(kù)
    戴爾的零庫(kù)存是建立在對(duì)供應(yīng)商庫(kù)存的使用或者借用的基礎(chǔ)上。在廈門設(shè)廠的戴爾，自身并沒有零部件倉(cāng)庫(kù)和成品倉(cāng)庫(kù)。零部件實(shí)行供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)，并且要以戴爾訂單情況的變化而變化。比如3月5日戴爾的訂單是9000臺(tái)電腦;3月6日是8532臺(tái)電腦等。每天的訂單量不一樣，要求供應(yīng)商的送貨量也不一樣。戴爾訂單的數(shù)量不確定，則對(duì)供應(yīng)商配件送貨的要求也是可變的，對(duì)15英寸顯示屏和18英寸顯示屏的需求組合是不同的，如3月5日的顯示屏需求組合是(5000+4000)，3月6日的需求組合是(4000+5000)等等。超薄顯示屏和一般顯示屏的需求組合變化也是一樣的。所以，戴爾的供應(yīng)商需要經(jīng)常采取小批量送貨，有時(shí)送3000個(gè)，有時(shí)送4000個(gè)，有時(shí)天天送貨，訂單密集時(shí)需要一天送幾次貨，一切根據(jù)需求走。為了方便給戴爾送貨，供應(yīng)商在戴爾工廠附近租賃倉(cāng)庫(kù)，來(lái)存儲(chǔ)配件，以保障及時(shí)完成送貨。這樣，戴爾的零庫(kù)存是建立在供應(yīng)商的庫(kù)存或者精確配送能力的基礎(chǔ)上。戴爾通過對(duì)供應(yīng)商庫(kù)存的充分利用來(lái)降低自己的庫(kù)存，并把主要精力放在凝聚訂單上。而戴爾公司的成品管理則完全是采取訂單式，用戶下單，戴爾組裝送貨。由于戴爾采取了以VMI、CRM等信息技術(shù)為基礎(chǔ)的訂單制度，在庫(kù)存管理方面基本上實(shí)現(xiàn)了完全的零庫(kù)存。
    以信息代替存貨
    因特網(wǎng)受到戴爾公司的充分重視，主要表現(xiàn)在:戴爾與客戶、供應(yīng)商及其他合作伙伴之間通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行溝通的時(shí)間界限已經(jīng)模糊了，戴爾與客戶之間在24小時(shí)進(jìn)行即時(shí)溝通，突破了上班時(shí)間的限制;同時(shí)，戴爾與合作伙伴之間的空間界限已經(jīng)被模糊了，戴爾在美國(guó)的供應(yīng)商可以超越地域的局限，通過網(wǎng)絡(luò)與設(shè)在廈門的工廠進(jìn)行即時(shí)溝通，了解客戶訂單的情況。
    通過強(qiáng)化信息優(yōu)勢(shì)，戴爾整合了供應(yīng)商庫(kù)存協(xié)作關(guān)系，并在實(shí)踐中，成功地磨合出了供應(yīng)商的送貨能力。戴爾需要8000個(gè)顯示器，在當(dāng)天供應(yīng)商就能送8000個(gè)顯示器;當(dāng)戴爾需要5000個(gè)大規(guī)格的顯示器，供應(yīng)商在2個(gè)小時(shí)內(nèi)就能夠配送5000個(gè)大規(guī)格顯示器。戴爾與供應(yīng)商培植緊密地協(xié)作關(guān)系，保證為客戶提供精確的庫(kù)存。在流通活動(dòng)中，客戶的“信息”價(jià)值替代“存貨”價(jià)值。在供應(yīng)鏈管理中，戴爾做為鏈主，其主要的分工是凝聚訂單，比如收集10000臺(tái)電腦訂單，供應(yīng)商則及時(shí)供貨，提供10000種與電腦相關(guān)的配件，如顯示器、鼠標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)界面卡、芯片及相關(guān)軟件等。供應(yīng)商在戴爾的生產(chǎn)基地附近租賃倉(cāng)庫(kù)，并把零配件放到倉(cāng)庫(kù)中儲(chǔ)備，戴爾需要這些零配件時(shí)，則通知供應(yīng)商送貨。零配件的產(chǎn)權(quán)由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到戴爾。另外，戴爾可以充分利用庫(kù)存賺取利潤(rùn)，比如，戴爾向供應(yīng)商采購(gòu)零部件時(shí)，可以采取30天賬期結(jié)算;但在賣出電腦時(shí)執(zhí)行的是先款后貨政策，至少是一手交錢一手交貨，并利用客戶貨款與供應(yīng)商貨款中間的時(shí)間差，來(lái)謀求利益。
    零庫(kù)存是一種導(dǎo)向
    有專家說:“戴爾的‘零庫(kù)存’是基于供應(yīng)商‘零距離’之上。”假設(shè)戴爾的零部件來(lái)源于全球的四個(gè)市場(chǎng)，美國(guó)市場(chǎng)是10%，中國(guó)市場(chǎng)50%，日本市場(chǎng)是20%，歐盟市場(chǎng)是20%。然后在香港的基地進(jìn)行組裝后銷售到全球。那么從美國(guó)市場(chǎng)供應(yīng)商A到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少10個(gè)小時(shí)，海運(yùn)至少25天;從中國(guó)市場(chǎng)供應(yīng)商B到達(dá)香港基地的公路運(yùn)輸至少2天;從日本市場(chǎng)供應(yīng)商C到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少4小時(shí)，海運(yùn)至少2天;從歐盟市場(chǎng)供應(yīng)商D到達(dá)香港，空運(yùn)至少7小時(shí)，海運(yùn)至少10天。如要保證戴爾在香港組裝的零庫(kù)存，則供應(yīng)商在香港基地必須建立倉(cāng)庫(kù)，自建或租賃，來(lái)保持一定的元器件庫(kù)存量。供應(yīng)商承擔(dān)了戴爾公司的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，而且還要求戴爾與供應(yīng)商之間要有及時(shí)、頻繁的信息溝通與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)。而直接模式同樣不可避免地遇到“庫(kù)存”問題。戴爾所謂要“摒棄庫(kù)存”其實(shí)是一種導(dǎo)向，絕對(duì)的零庫(kù)存是不存在的。庫(kù)存問題的實(shí)質(zhì)是:既要千方百計(jì)地滿足客戶的產(chǎn)品需求，同時(shí)又要盡可能地保持較低的庫(kù)存水平，只有在供應(yīng)鏈居于領(lǐng)導(dǎo)地位的廠商才能做得到，戴爾就是這樣的企業(yè)。與聯(lián)想相比，戴爾在庫(kù)存管理方面具有優(yōu)勢(shì);在與零部件供應(yīng)商的協(xié)作方面，也具有優(yōu)勢(shì)。“以信息代替存貨”，在很多其他廠商看來(lái)是不可能的，但在戴爾卻是實(shí)際存在的。
    零庫(kù)存是一個(gè)完整的體系模式
    戴爾的零庫(kù)存需要客戶支持、系統(tǒng)改進(jìn)、供應(yīng)商關(guān)系、市場(chǎng)細(xì)分等多個(gè)環(huán)節(jié)的參與配套。離開任何一個(gè)方面，零庫(kù)存的優(yōu)勢(shì)也是不存在的。沒有強(qiáng)大的訂單凝聚能力，要借用供應(yīng)商的庫(kù)存是不可能的。以顯示器為例，需要10000個(gè)訂單和需要500萬(wàn)個(gè)訂單，供應(yīng)商的反應(yīng)也是不一樣的。顯然，戴爾擁有了500萬(wàn)個(gè)顯示器的需求，可以給供應(yīng)商提出更多的要求，只不過戴爾可以把訂單拆開，要求供應(yīng)商送貨600次。這樣做，由于訂單總量仍然是很大的，所以供應(yīng)商才愿意按照“隨需隨送”的要求來(lái)參與業(yè)務(wù)運(yùn)作，雖然承擔(dān)了戴爾的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，但實(shí)際上總的利益還是很大的。如果訂單很小，比如只有10000個(gè)，供應(yīng)商怎么可能把自己的倉(cāng)庫(kù)建到戴爾工廠附近，又怎么能夠做到在需要的時(shí)候確保兩小時(shí)送貨呢?很顯然，只有訂單足夠大，才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。
    與零庫(kù)存相匹配
    在微利時(shí)代，訂單與低庫(kù)存的匹配也是很難的。訂單掌握在客戶手里，能不能產(chǎn)生這樣的需求，產(chǎn)生的需求能不能為戴爾公司掌握，這是很難確定的。經(jīng)常的情況是，戴爾保持著零庫(kù)存，而客戶的訂單是波動(dòng)的，訂單的成長(zhǎng)性也具有淡季和旺季之分，如淡季戴爾一個(gè)月可能只賣80萬(wàn)臺(tái)PC，旺季一個(gè)月可能要賣200萬(wàn)臺(tái)。戴爾的庫(kù)存管理能力必須適應(yīng)從80萬(wàn)臺(tái)到200萬(wàn)臺(tái)的變化。這對(duì)講求零庫(kù)存的戴爾是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。訂單與低庫(kù)存相匹配的按需定制方式是戴爾的優(yōu)勢(shì)，需要有經(jīng)驗(yàn)的積累和供應(yīng)商關(guān)系的磨合等。成本控制、節(jié)約開支等措施是戴爾日常管理的核心，這不能妨礙訂單與供應(yīng)商庫(kù)存的協(xié)調(diào)。戴爾是如何做到這種匹配的呢?主要的方法有:一是戴爾的強(qiáng)勢(shì)影響力，使供應(yīng)商認(rèn)同戴爾的潛力，它們會(huì)千方百計(jì)地滿足戴爾的訂單變化;二是強(qiáng)大的信息溝通機(jī)制能夠通過迅速的溝通來(lái)滿足配件、軟件的需求;三是有力度的流程管理方式，使戴爾能夠精確地預(yù)估未來(lái)的需求變化。
    庫(kù)存過量
    戴爾出現(xiàn)庫(kù)存過量的背景是，公司成立才4年多，就順利地從資本市場(chǎng)籌集了資金，首期募集資金3000萬(wàn)美元。對(duì)于靠1000美元起家的公司來(lái)說，這筆錢的籌集，使戴爾的管理者開始認(rèn)為自己無(wú)所不能。大量投資存儲(chǔ)器，一夜之間形勢(shì)逆轉(zhuǎn)，導(dǎo)致重大存貨風(fēng)險(xiǎn)。“我們并不了解，自己只知道追求成長(zhǎng)，對(duì)其他的事一無(wú)所知，”邁克爾說，“成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)似乎是無(wú)限的，我們也習(xí)慣于不斷追求成長(zhǎng)”;“我們并不知道，每一個(gè)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，都伴隨著不同程度的風(fēng)險(xiǎn)。”戴爾公司當(dāng)時(shí)大量購(gòu)買存儲(chǔ)器的原因主要有:
    ◆戴爾成長(zhǎng)良好，其領(lǐng)導(dǎo)只看到機(jī)會(huì)，忽視了風(fēng)險(xiǎn);
    ◆ 戴爾當(dāng)時(shí)剛剛上市，募集了數(shù)千萬(wàn)美元的資金，大量的現(xiàn)金趴在賬上，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生急于做大的心理，并為資金尋找出路;
    ◆ 戴爾公司成立的時(shí)間不長(zhǎng)，邁克爾本人對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)看得多一些，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)則認(rèn)識(shí)不足;
    ◆ 戴爾當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理沃克是個(gè)金融家，對(duì)PC行業(yè)的特性認(rèn)識(shí)不足，沒有人能夠制約邁克爾的決策等。
    存貨風(fēng)險(xiǎn)
    戴爾每年的采購(gòu)金額已經(jīng)高達(dá)200多億美元，假如出現(xiàn)庫(kù)存金額過量10%，就會(huì)出現(xiàn)20億美元的過量庫(kù)存，一則會(huì)占用大量的資金;二則庫(kù)存若跌價(jià)10%，就會(huì)造成2億美元的損失。在采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷售等環(huán)節(jié)，戴爾保持低庫(kù)存或者零庫(kù)存的努力在繼續(xù)，避免帶來(lái)資金周轉(zhuǎn)緩慢、產(chǎn)品積壓及存貨跌價(jià)方面的風(fēng)險(xiǎn)。邁克爾評(píng)價(jià)說:“在電子產(chǎn)業(yè)里，科技改變的步調(diào)之快，可以讓你手上擁有的存貨價(jià)值在幾天內(nèi)就跌落谷底。而在信息產(chǎn)業(yè)，信息的價(jià)值可以在幾個(gè)小時(shí)、幾分鐘，甚至幾秒鐘內(nèi)變得一文不值。存貨的生命，如同菜架上的生菜一樣短暫。對(duì)于原料價(jià)格或信息價(jià)值很容易快速滑落的產(chǎn)業(yè)而言，最糟糕的情況便是擁有存貨。我們?cè)?989年經(jīng)歷的第一個(gè)重大挫折，原因居然與庫(kù)存過量有關(guān)系。我們當(dāng)時(shí)不像現(xiàn)在，只采購(gòu)適量的存儲(chǔ)器，而是買進(jìn)所有可能買到的存儲(chǔ)器，我們?cè)谑袌?chǎng)景氣達(dá)到最高峰的時(shí)候，買進(jìn)的存儲(chǔ)器超過實(shí)際所需，然后存儲(chǔ)器價(jià)格就大幅度滑落。而屋漏偏逢連夜雨，存儲(chǔ)器的容量幾乎在一夕之間，從256K提升到1MB，我們?cè)诩夹g(shù)層面也陷入了進(jìn)退兩難的窘?jīng)r，我們立刻被過多且無(wú)人問津的存儲(chǔ)器套牢，而這些東西花了我們大筆的錢。這下子，我們這個(gè)一向以直接銷售為主的公司，也和那些采取間接模式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣，掉進(jìn)了存貨的難題里。結(jié)果，我們不得不以低價(jià)擺脫存貨，這大大減低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有一分錢的地步。”
    引發(fā)資金周轉(zhuǎn)危機(jī)
    庫(kù)存過量風(fēng)險(xiǎn)直接引發(fā)了戴爾公司的資金周轉(zhuǎn)危機(jī)。假如戴爾當(dāng)時(shí)把募集資金3000萬(wàn)美元的30%投入購(gòu)買元器件，由于市場(chǎng)變化，在危機(jī)后，戴爾庫(kù)存價(jià)值損失90%，換句話說，在危機(jī)爆發(fā)后，戴爾就可能損失720萬(wàn)美元。這對(duì)一個(gè)成立剛5年的公司，打擊可以說是很大的。這時(shí)只得被迫低價(jià)出售庫(kù)存，以拯救公司。在成長(zhǎng)初期，戴爾公司在論證項(xiàng)目和拓展業(yè)務(wù)時(shí)，比較看重收入、利潤(rùn)這樣一些指標(biāo)。假如某年戴爾的年銷售收入為15000萬(wàn)美元，那么其容易確定翻倍的業(yè)務(wù)計(jì)劃，即要求在下一年完成30000萬(wàn)美元的收入。在確定超高收入計(jì)劃的同時(shí)，戴爾的支出指標(biāo)被忽視了，利潤(rùn)僅僅是賬面指標(biāo)，不能說明問題，這是戴爾盲目追求成長(zhǎng)的主要表現(xiàn)。戴爾公司從直銷電腦起家，開始涉足的產(chǎn)品線比較單一，主要是做一些IBM的產(chǎn)品。后來(lái)，戴爾成長(zhǎng)了，發(fā)展了，產(chǎn)品線的品種逐步豐富起來(lái)，不但做PC產(chǎn)品的銷售，還做各類PC邊緣產(chǎn)品的銷售。后來(lái)，戴爾又向海外市場(chǎng)延伸業(yè)務(wù)，進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。由于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)得很快，戴爾內(nèi)部出現(xiàn)了亂鋪攤子的現(xiàn)象。邁克爾說:“不管是當(dāng)時(shí)也好，或甚至在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，我們并不了解其他產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，也沒有現(xiàn)成的系統(tǒng)或者管理架構(gòu)來(lái)監(jiān)督這種業(yè)務(wù)。我們不斷的花錢，而此時(shí)的獲利率卻開始下降，同時(shí)存貨和應(yīng)收賬款也愈堆愈高。”1993年戴爾公司的“現(xiàn)金周轉(zhuǎn)成了問題”。
    庫(kù)存過量引發(fā)重大的省思
    戴爾遇到巨大的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)之后，通過媒體向投資者公開披露風(fēng)險(xiǎn)信息，造成股價(jià)暴跌，這使邁克爾本人第一次面臨前所未有的市場(chǎng)壓力。巨大的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)促使戴爾公司積極深刻地反省自己，同時(shí)也促使邁克爾深思存貨管理的價(jià)值。在IT這樣劇烈波動(dòng)的產(chǎn)業(yè)中，制約決策也是很有價(jià)值的，這次教訓(xùn)也堅(jiān)定了邁克爾對(duì)引入雙首長(zhǎng)管理體制的決心。存貨過量的風(fēng)險(xiǎn)是直接引導(dǎo)戴爾確立“摒棄存貨”原則的基礎(chǔ):一是充分利用供應(yīng)商庫(kù)存，降低自身的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn);二是通過強(qiáng)化與供應(yīng)商的合作關(guān)系，并利用充分的信息溝通降低存貨風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)歷風(fēng)險(xiǎn)之后，戴爾才深刻認(rèn)識(shí)到庫(kù)存周轉(zhuǎn)的價(jià)值。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出現(xiàn)之后，戴爾公司又進(jìn)一步完善了庫(kù)存管理模式，并豐富了“信息代替存貨”的價(jià)值內(nèi)涵。
    庫(kù)存流通的價(jià)值
    在20世紀(jì)90年代初期，戴爾公司發(fā)現(xiàn)存貨管理的價(jià)值和重要性，并認(rèn)識(shí)到庫(kù)存流通的價(jià)值。“從這次經(jīng)驗(yàn)里學(xué)到，庫(kù)存流通不僅是制勝的策略，更是必要的措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求少，風(fēng)險(xiǎn)較低”，邁克爾說。2004年6月，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏在一次講話中說，其對(duì)政府工作報(bào)告中“流轉(zhuǎn)有力”體會(huì)更為深刻，認(rèn)為這是“十六字方針中最為重要的方面”。換句話說，邁克爾對(duì)這個(gè)問題的認(rèn)識(shí)比張瑞敏早了10多年!
    戴爾認(rèn)為，庫(kù)存流動(dòng)速度的重要性遠(yuǎn)大于庫(kù)存量的大小。戴爾追求的不是準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)中的“零庫(kù)存”，而是強(qiáng)調(diào)加快庫(kù)存的流轉(zhuǎn)速度。目前，在PC制造行業(yè)，原材料的價(jià)格大約每星期下降1%，通過加速庫(kù)存流動(dòng)速度，相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，可以有效地降低物料成本，反映到產(chǎn)品底價(jià)上，就意味著戴爾擁有了更大的競(jìng)爭(zhēng)空間。事實(shí)上，在PC行業(yè)，物料成本在運(yùn)營(yíng)收入中的比重高達(dá)80%左右，物料成本下降10%，其效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。為了控制庫(kù)存，在技術(shù)上，戴爾將現(xiàn)有的資源規(guī)劃和軟件應(yīng)用于其分布在全球各地的所有生產(chǎn)設(shè)施中，在此基礎(chǔ)上，戴爾對(duì)每一家工廠的每一條生產(chǎn)線每隔兩個(gè)小時(shí)就作出安排，戴爾只向工廠提供足夠兩小時(shí)使用的物料。在一般情況下，包括手頭正在進(jìn)行的作業(yè)在內(nèi)，戴爾任何一家工廠內(nèi)的庫(kù)存量都只相當(dāng)于大約5個(gè)小時(shí)或6個(gè)小時(shí)出貨量。這就加快了戴爾各家工廠的運(yùn)行周期，并且減少了庫(kù)房空間，在節(jié)省下的空間內(nèi)，戴爾代之以更多的生產(chǎn)線。對(duì)于戴爾公司而言，如果觀察到對(duì)于某種特定產(chǎn)品需求持續(xù)兩天或者三天疲軟，就會(huì)發(fā)出警告;對(duì)于任何一種從生產(chǎn)角度而言“壽命將盡”的產(chǎn)品，戴爾將確定某個(gè)生產(chǎn)限額，隨后，一定到此為止。
    如何形成零庫(kù)存
    戴爾的零庫(kù)存優(yōu)勢(shì)是如何形成的呢?主要的方式是:一是整合供應(yīng)商工作做得好。戴爾通過各種方式，贏得了供應(yīng)商的信任，以至于不少供應(yīng)商在戴爾工廠附近建造自己的倉(cāng)庫(kù)，形成了“戴爾頻繁要求訂貨，供應(yīng)商勤慎送貨”的運(yùn)作模式;二是形成了良好的溝通機(jī)制，戴爾與供應(yīng)商形成了多層次的溝通機(jī)制，使戴爾的采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門、評(píng)估部門與供應(yīng)商建立密切的業(yè)務(wù)協(xié)同;三是打造強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)鏈運(yùn)作機(jī)制，使供應(yīng)商必須按照戴爾的意圖來(lái)安排自己的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。
    按單生產(chǎn)
    “在戴爾，它的每一個(gè)產(chǎn)品都是有訂單的，它通過成熟網(wǎng)絡(luò)，每20秒就整合一次訂單，”海爾集團(tuán)CEO張瑞敏評(píng)價(jià)說。所有客戶要通過訂單提前確定，隨后由戴爾的生產(chǎn)線裝配。國(guó)內(nèi)的聯(lián)想等對(duì)手不是這樣，它的許多產(chǎn)品是先要生產(chǎn)出來(lái)，并通過經(jīng)銷渠道銷售出去。這可能面臨經(jīng)銷商賣不出去的風(fēng)險(xiǎn)。按單生產(chǎn)不僅意味著經(jīng)營(yíng)中減少資金占用的風(fēng)險(xiǎn)，還意味著減少戴爾對(duì)PC行業(yè)巨大降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的回避。按單生產(chǎn)的精髓在于速度，優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在庫(kù)存成本低，甚至是無(wú)庫(kù)存。特別是在計(jì)算機(jī)行業(yè)，由于產(chǎn)品更新迅速、價(jià)格波動(dòng)頻繁，這使戴爾的按單生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)得淋漓盡致。很多企業(yè)的問題是訂單缺乏或難以獲取訂單，則生產(chǎn)線大量閑置。相反，有些企業(yè)沒有強(qiáng)有力的配送和訂單整合能力，即使獲取訂單，也難以盡快滿足客戶需求。很多公司提出按單生產(chǎn)的方案，它的問題是在實(shí)際上是很難落實(shí)，主要是需求和供給難以平衡起來(lái)，特別是凝聚需求、獲取訂單的能力跟不上。
    高效的庫(kù)存作業(yè)
    大約在2000年，邁克爾決定在奧斯丁附近新建一個(gè)裝配工廠，他要求新工廠的目標(biāo)是人均產(chǎn)量翻一番。至于如何做到這一點(diǎn)，邁克爾沒有任何提示，他只是告訴手下:“我不想再看到這么多的零部件和電腦成品堆在工廠里，占用場(chǎng)地和人力。”2003年，戴爾的愿望完全實(shí)現(xiàn):新工廠的占地面積比原來(lái)小了一半，但產(chǎn)量卻猛增了3倍多，平均每天可組裝2.5萬(wàn)臺(tái)。戴爾的作業(yè)效率是如何提高的呢?
    ◆ 只做最直接的工序，沒有多余的動(dòng)作。
    ◆ 新裝配件的自動(dòng)化程度更高。雖然工人裝配電腦的程序和過去大致一樣，但他們經(jīng)手接觸電腦的次數(shù)只有13次，幾乎比對(duì)手少了一倍以上。
    ◆ 客戶發(fā)出指令后不到1分鐘，裝配廠的電腦控制中心就會(huì)收到訂貨信息，然后向配件供應(yīng)商預(yù)定有關(guān)零部件，并在收到零部件后直接指示工廠投入生產(chǎn)。
    ◆ 省去了批發(fā)、零售等環(huán)節(jié)的開銷，每臺(tái)電腦的成本因此下降50美元左右。
    ◆過去，戴爾公司的電腦成品以往是先運(yùn)到一個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心，然后再分給不同工種來(lái)進(jìn)行作業(yè)。而現(xiàn)在，其成品直接從裝配線裝上貨車，僅這一項(xiàng)就砍掉了25萬(wàn)平方英尺的大倉(cāng)庫(kù)，而且還大大節(jié)約了交貨時(shí)間。
    通暢的信息降低了存貨
    “由于戴爾的直接經(jīng)營(yíng)模式，我們可以從市場(chǎng)得到第一手的客戶反饋和需求，然后，生產(chǎn)等其他業(yè)務(wù)部門便可以及時(shí)將這些客戶信息傳達(dá)到戴爾原材料供應(yīng)商和合作伙伴那里，”戴爾副總裁薩克斯說。戴爾打造信息溝通的基本工具是免費(fèi)800電話、全球性強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)交易、訂貨、接單體系。利用互聯(lián)網(wǎng)，戴爾可以面對(duì)個(gè)性化的客戶，并提供符合其需要的個(gè)性化服務(wù)，如提供針對(duì)財(cái)務(wù)部門的應(yīng)用服務(wù)，針對(duì)銷售部門的應(yīng)用服務(wù)等，這樣使戴爾能夠成功地凝聚有特殊需求的客戶群體。戴爾設(shè)在廈門的工廠，對(duì)于明天生產(chǎn)什么產(chǎn)品，他們?cè)诎滋焓且粺o(wú)所知的，因?yàn)橛唵卧谕砩喜艜?huì)收到。正因?yàn)榇鳡柵c客戶之間沒有環(huán)節(jié)，他們可以很好地了解客戶的需要，生產(chǎn)的產(chǎn)品第二天就可以發(fā)貨，幾天之內(nèi)就到客戶的手中。客戶有什么問題，馬上能夠反饋到戴爾，以便迅速加以改進(jìn)。
    沒有批量的概念
    在戴爾，沒有批量的概念，即使100臺(tái)電腦恰好同樣的配置，也會(huì)按照不同的客戶訂單進(jìn)行分別處理。而在一般的廠商，其產(chǎn)品是采取流水線作業(yè)。一種款式的PC生產(chǎn)開機(jī)后，一次性可以生產(chǎn)10000臺(tái)PC，然后通過渠道來(lái)進(jìn)行銷售。
    訂單驅(qū)動(dòng)的庫(kù)存管理
    戴爾每天與1萬(wàn)多名客戶進(jìn)行對(duì)話，這就相當(dāng)于給了戴爾公司1萬(wàn)次機(jī)會(huì)爭(zhēng)取訂單。在每年，戴爾擁有數(shù)百萬(wàn)次機(jī)會(huì)來(lái)爭(zhēng)取訂單。并通過訂單整合供應(yīng)商資源，使供應(yīng)和需求之間取得平衡。如果某一部件將出現(xiàn)短缺現(xiàn)象，采購(gòu)部門會(huì)提前了解這一問題，經(jīng)過與銷售部門聯(lián)系，把需求調(diào)整到其手頭所擁有的物料上。戴爾可以利用訂單變化，來(lái)調(diào)整供應(yīng)商庫(kù)存的變化，進(jìn)而調(diào)整自己的庫(kù)存管理。
    解讀品質(zhì)管理
    戴爾推出的每一款新產(chǎn)品都要以高品質(zhì)來(lái)滿足客戶需求。在最短的時(shí)間里，戴爾能夠收集到足夠的品質(zhì)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行品質(zhì)驗(yàn)證。戴爾的測(cè)試職位權(quán)力也很大，原因在于，戴爾不允許有瑕疵特征的產(chǎn)品出售。為此，戴爾采取了類似6-Sigma管理的方式，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行精確測(cè)試。一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不合格，就要求迅速改進(jìn)。
    堅(jiān)定不移的零庫(kù)存管理
    戴爾始終把低庫(kù)存放在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)方面。戴爾直接獲取訂單，獲得更多的第一手需求信息，因?yàn)榭蛻魰?huì)告訴戴爾他們的需要，或者他們的不滿。戴爾的采購(gòu)人員被要求經(jīng)常性地研究下列問題:技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)怎樣;供應(yīng)商能否適應(yīng)客戶需求的變化;供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)能是否跟得上形勢(shì)的變化;供應(yīng)商今年提供15英寸的顯示器，明年能否提供18英寸的顯示器;某供應(yīng)商上年提供100萬(wàn)只鍵盤;明年能否提供130萬(wàn)只鍵盤，等等。當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)了對(duì)手血拼高端的情況時(shí)，戴爾總是不動(dòng)聲色地專注低端，以求保持最低庫(kù)存。
    戴爾每年都要推出一些重要新款式產(chǎn)品，如工作站、存儲(chǔ)設(shè)備、服務(wù)器、交換機(jī)等，同樣要堅(jiān)持零庫(kù)存管理。戴爾能夠做到業(yè)界最低的庫(kù)存，最重要的是源于真實(shí)的客戶信息。
    效率第一的裝配線
    走進(jìn)美國(guó)戴爾的裝配工廠，人們可以看到樓梯旁掛著一排排專利證書。它們似乎在告訴每一位參觀者:以直銷起家的戴爾并不僅僅只是一個(gè)把別人生產(chǎn)的零部件拼裝在一起的裝配商。仔細(xì)看看那些證書，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些發(fā)明創(chuàng)造的重點(diǎn)不在于新產(chǎn)品的開發(fā)，而是加工裝配技術(shù)的革新，比如流程的提速、包裝機(jī)的自動(dòng)控制等。它們體現(xiàn)的是“戴爾模式”的精髓:效率第一。
    戴爾工廠的作業(yè)效率是很高的，從進(jìn)料到產(chǎn)品下線，其包裝全都在一個(gè)足球場(chǎng)大的車間里進(jìn)行。戴爾的產(chǎn)品經(jīng)過測(cè)試后，可以打包裝箱，直接運(yùn)往最終客戶手中。一臺(tái)PC機(jī)從原料進(jìn)場(chǎng)到打包離廠只有五六個(gè)小時(shí)的時(shí)間。
    尋找低庫(kù)存運(yùn)營(yíng)方式
    戴爾很注意尋找降低庫(kù)存的方法，主要的做法有:精確預(yù)測(cè)最低庫(kù)存量;每周召開供需平衡會(huì)議，在會(huì)議上，來(lái)自銷售、營(yíng)銷、制造和采購(gòu)等部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理一起制定具體的行動(dòng)計(jì)劃;增強(qiáng)了庫(kù)存的流動(dòng)性;對(duì)客戶需求和市場(chǎng)趨勢(shì)做出正確反應(yīng)和預(yù)測(cè)。
    低庫(kù)存優(yōu)勢(shì)
    戴爾的基本優(yōu)勢(shì)是低庫(kù)存。這個(gè)優(yōu)勢(shì)是具有行業(yè)水準(zhǔn)的。在IT界，沒有哪家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的庫(kù)存水平能夠超越戴爾。戴爾每天根據(jù)訂單量來(lái)整合供應(yīng)商資源。比如說，戴爾可以給供應(yīng)商說，我們需要600萬(wàn)個(gè)顯示器，需要200萬(wàn)個(gè)網(wǎng)絡(luò)界面，這對(duì)供應(yīng)商來(lái)說是很大的機(jī)會(huì)。所以，供應(yīng)商愿意按照戴爾的要求把自己的庫(kù)存能力貢獻(xiàn)出來(lái)，為戴爾做配套，也盡量滿足戴爾提出的“隨時(shí)需要，隨時(shí)送貨”的要求。
    戴爾是如何實(shí)現(xiàn)低庫(kù)存的呢?主要是精確預(yù)測(cè)客戶需求;評(píng)選出具有最佳專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)及品質(zhì)的供應(yīng)商;保持暢通、高效的信息系統(tǒng);最關(guān)鍵的還是保持戴爾對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生強(qiáng)勢(shì)影響力。這樣，戴爾就能超越供給和需求不匹配的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)常態(tài)的限制，打造出自己的低庫(kù)存優(yōu)勢(shì)。在戴爾，很少會(huì)出現(xiàn)某種配件的庫(kù)存量相當(dāng)于幾個(gè)月出貨量的情形。
    與供應(yīng)商分享利益
    戴爾零庫(kù)存目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)主要是依賴于戴爾的強(qiáng)勢(shì)品牌、供應(yīng)商的配合以及合理的利潤(rùn)分配機(jī)制的整合等。按照法國(guó)物流專家沙衛(wèi)教授的觀點(diǎn)，戴爾要想與供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，應(yīng)在多方面照顧供應(yīng)商的利益，支持供應(yīng)商的發(fā)展。首先，在利潤(rùn)上，戴爾除了要補(bǔ)償供應(yīng)商的全部物流成本(包括運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝等費(fèi)用)外，還要讓其享受供貨總額3%～5%的利潤(rùn)，這樣供應(yīng)商才能有發(fā)展機(jī)會(huì)。其次，在業(yè)務(wù)運(yùn)作上，要避免因零庫(kù)存導(dǎo)致采購(gòu)成本上升，戴爾向供應(yīng)商承諾長(zhǎng)期合作，即一年內(nèi)保證預(yù)定的采購(gòu)額。一旦采購(gòu)預(yù)測(cè)失誤，戴爾就把消化不了的采購(gòu)額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應(yīng)商的壓力，保證其利益。 迪克·L·亨特評(píng)說戴爾
    針對(duì)戴爾的優(yōu)秀業(yè)績(jī)，《商業(yè)周刊》曾就戴爾供應(yīng)鏈管理的秘密與戴爾公司分管供應(yīng)鏈管理的副總裁迪克·L·亨特進(jìn)行訪談。雖然對(duì)于具體的技術(shù)細(xì)節(jié)我們無(wú)從得知，但通過采訪內(nèi)容，可以熟悉，戴爾公司目前采用的資源規(guī)劃和使用系統(tǒng)是由i2Technologies公司編寫的軟件，這套軟件在啟用10個(gè)月之后覆蓋了戴爾全球所有的生產(chǎn)設(shè)施，并開始產(chǎn)生效益。亨特說，在計(jì)算機(jī)零部件生產(chǎn)中，與其同20個(gè)已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)的生產(chǎn)者競(jìng)爭(zhēng)，還不如同其中最優(yōu)秀的企業(yè)達(dá)成合作更經(jīng)濟(jì)，這樣，戴爾自身可以集中有限的資金和資源生產(chǎn)能夠產(chǎn)生市場(chǎng)附加值的部分，而一般的零部件則交給其他優(yōu)勢(shì)企業(yè)生產(chǎn)。通過這種強(qiáng)強(qiáng)合作，戴爾與供應(yīng)商建立起伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)充分的信息共享。其結(jié)果是，戴爾不再需要用完整的生產(chǎn)體系去管理，因此減少了公司管理成本和管理工作量，提高了運(yùn)行效率;供應(yīng)商的技術(shù)人員在產(chǎn)品開發(fā)和銷售服務(wù)中成為戴爾的有機(jī)組成部分，公司對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)更加快捷，能夠創(chuàng)造出更多的價(jià)值，同時(shí)，確保了戴爾公司的技術(shù)始終保持一流水平。
    戴爾VS四川長(zhǎng)虹囤積事件
    很多企業(yè)都犯過囤積上游材料的錯(cuò)誤。并且在不同的年代里，人們總是在犯同樣的錯(cuò)誤。1989年，戴爾囤積存儲(chǔ)器遭受重大損失。1998年，四川長(zhǎng)虹犯囤積彩管的錯(cuò)誤，也造成了重大的損失。當(dāng)時(shí)，四川長(zhǎng)虹是中國(guó)家電企業(yè)第一品牌，從資本市場(chǎng)籌集數(shù)十億元資金，又是中國(guó)彩電產(chǎn)能最大的企業(yè)。針對(duì)當(dāng)時(shí)的彩電價(jià)格戰(zhàn)，善打價(jià)格戰(zhàn)的四川長(zhǎng)虹打起小算盤，控制上游彩管資源，既可以消化大量的存貨，又可以引發(fā)彩電市場(chǎng)價(jià)格回升，以穩(wěn)固四川長(zhǎng)虹的龍頭老大地位。在1998年前后，通過精心策劃，四川長(zhǎng)虹發(fā)動(dòng)了震驚中外的囤積彩管事件，花費(fèi)的資金多達(dá)數(shù)十億元人民幣。這是四川長(zhǎng)虹在其鼎盛時(shí)期所犯的最大錯(cuò)誤。在此前一年，四川長(zhǎng)虹獲得的盈利高達(dá)26億元，市場(chǎng)地位崇高。但其領(lǐng)導(dǎo)人貿(mào)然做出囤積彩管資源的錯(cuò)誤決策，最后以失敗而告終。四川長(zhǎng)虹囤積彩管，比戴爾公司囤積存儲(chǔ)器晚了9年時(shí)間，兩者最后都是一夜間，由于市場(chǎng)出現(xiàn)了變化，造成了經(jīng)營(yíng)上的重大損失。
    先前，戴爾公司剛從資本市場(chǎng)獲取了大量資金。邁克爾急于做大市場(chǎng)，于是動(dòng)用巨資“購(gòu)買能夠買到的存儲(chǔ)器，實(shí)施存儲(chǔ)器囤積計(jì)劃，以便謀求暴利和發(fā)展”。后來(lái)因市場(chǎng)發(fā)展變化，戴爾存儲(chǔ)器產(chǎn)品被套牢，于是被迫低價(jià)甩賣庫(kù)存，引發(fā)公司收益下降，受到華爾街資本界的質(zhì)疑和批評(píng)。這對(duì)戴爾公司造成的壓力是難以估計(jì)的。邁克爾稱:“第一個(gè)大挫折:庫(kù)存過量。”由于這個(gè)事件的沖擊，戴爾公司進(jìn)行了“重大的省思”，邁克爾說，“當(dāng)時(shí)有人問我那個(gè)時(shí)候害不害怕。當(dāng)然害怕。我擔(dān)心，萬(wàn)一客戶、員工、股東失望，我會(huì)失去他們的信任。這使我第一次有了恐懼感，我開始覺得自己也許沖過頭了。”這迫使戴爾調(diào)整腳步，并且“重新發(fā)現(xiàn)存貨管理的價(jià)值和重要性”。從這次教訓(xùn)，戴爾公司演義出了“擯棄存貨”的經(jīng)營(yíng)原則。
    伯靈頓的例子
    伯靈頓環(huán)球公司是一家價(jià)值18億美元的環(huán)球運(yùn)輸及供應(yīng)鏈管理的企業(yè)。當(dāng)戴爾公司將亞太區(qū)制造中心由馬來(lái)西亞轉(zhuǎn)移到廈門時(shí)，伯靈頓就以合作伙伴的身份一起到了廈門。以與戴爾的緊密合作關(guān)系做鋪墊，伯靈頓在廈門的業(yè)務(wù)獲得了快速的增長(zhǎng)。伯靈頓的內(nèi)部系統(tǒng)和戴爾相連，采用托管代售/原材料托管模式。這種現(xiàn)代物流的實(shí)質(zhì)，就是直到伯靈頓將貨物發(fā)到客戶(戴爾)之前，貨權(quán)仍屬供應(yīng)商，戴爾并不用承擔(dān)庫(kù)存成本，而是根據(jù)生產(chǎn)線的情況及時(shí)訂貨，供應(yīng)商提供及時(shí)供貨(JIT)服務(wù)，結(jié)果雙方的效率都得到了提高，成本都在降低。這就是VMI具體操作的模式。
    在國(guó)際上合作廣泛的伯靈頓隨戴爾一同進(jìn)駐中國(guó)，主力承擔(dān)起戴爾中國(guó)工廠的原材料物流供應(yīng)，現(xiàn)在已經(jīng)把即時(shí)供貨的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)縮短到90分鐘以內(nèi)。供貨時(shí)間之所以能做到這么短，一是能系統(tǒng)化地接收戴爾生產(chǎn)計(jì)劃，二是通過自動(dòng)庫(kù)存管理保證貨物的先進(jìn)先出。伯靈頓在廈門為戴爾管理和運(yùn)作VMI，幫助戴爾(中國(guó))實(shí)現(xiàn)了“真正的零庫(kù)存”。這是伯靈頓成立30年以來(lái)，在全球123個(gè)國(guó)家遇到第一個(gè)真正的“零庫(kù)存”企業(yè)。伯靈頓香港及華南區(qū)商業(yè)的業(yè)務(wù)高級(jí)經(jīng)理董柏成說，VMI確實(shí)加大供應(yīng)商管理產(chǎn)品和庫(kù)存的難度，他說:“戴爾的成功源于其專心做好品牌、直銷及供應(yīng)鏈管理，而將其他非核心業(yè)務(wù)實(shí)行外包。”不過，董柏成提醒說，不是所有的企業(yè)都適合采用VMI模式。只有戴爾、豐田這樣的領(lǐng)袖企業(yè)，才有那么大的號(hào)召力吸引來(lái)自上游的供應(yīng)商在其周圍建立倉(cāng)庫(kù)。對(duì)那些規(guī)模比較小的供應(yīng)商，VMI會(huì)給他們帶來(lái)經(jīng)營(yíng)壓力以及資金和管理上的挑戰(zhàn)。規(guī)模太小的供應(yīng)商幾乎沒有能力進(jìn)入VMI，大的供應(yīng)商一般同時(shí)給幾家大企業(yè)供貨，自由調(diào)配物料，把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。另一個(gè)更前沿的做法是，供應(yīng)商自己可以采用VMI模式管理更上游的供應(yīng)商，一些超大的供應(yīng)商同時(shí)扮演著雙重身份，既是大制造商VMI中的一環(huán)，同時(shí)又有自己的VMI。
    “戴爾郵件”從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代物流
    戴爾與廣東郵政在物流方面的合作，最早可以追溯到2001年。當(dāng)時(shí)，為了拓展郵政業(yè)務(wù)的新領(lǐng)域，從傳統(tǒng)郵政進(jìn)軍現(xiàn)代物流。國(guó)家郵政局與戴爾公司經(jīng)過多次談判，最終達(dá)成了“中國(guó)郵政為戴爾公司配送計(jì)算機(jī)整機(jī)業(yè)務(wù)的合作協(xié)議”。
    中國(guó)郵政給這項(xiàng)業(yè)務(wù)起了個(gè)響亮的名字，叫做“戴爾郵件”業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)的開辦對(duì)于中國(guó)郵政來(lái)說，具有不平常的意義:一方面，它是中國(guó)郵政現(xiàn)代物流(跨越省區(qū))的第一個(gè)試點(diǎn)工程;另一方面，它還是中國(guó)郵政進(jìn)軍現(xiàn)代物流領(lǐng)域的一個(gè)形象工程。從2001年年初到現(xiàn)在，事實(shí)證明，雙方的合作取得了令人矚目的成功，在數(shù)量上，2003年1～3月廣東郵政完成的配送量達(dá)到2001年同期的2.75倍。在客戶服務(wù)質(zhì)量上，廣東郵政所取得的進(jìn)步同樣是巨大的，與配送有關(guān)的客戶投訴降到了微乎其微的水平。
    嚴(yán)密的過程控制是現(xiàn)代物流管理區(qū)別于傳統(tǒng)郵政業(yè)務(wù)的重要標(biāo)志之一。搞好過程控制的核心是確保每個(gè)操作環(huán)節(jié)的信息得到及時(shí)、準(zhǔn)確的反饋。在這方面，戴爾提出了“100%網(wǎng)上信息反饋率”的要求，對(duì)信息反饋的方式和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)都作出了明確的界定，并在實(shí)際操作中，通過POD(投遞證明)報(bào)告對(duì)廣東郵政的物流服務(wù)質(zhì)量，特別是信息反饋情況進(jìn)行了考核評(píng)估。
    針對(duì)戴爾的要求，廣東郵政建立了“戴爾郵件”項(xiàng)目的物流信息中心，專門開發(fā)了“戴爾計(jì)算機(jī)物流配送系統(tǒng)”的軟件。廣東郵政的具體做法包括:要求各地市局必須在每天24點(diǎn)前，把當(dāng)天所有貨物的投遞信息上網(wǎng)錄入。遇到無(wú)法及時(shí)錄入的，要在第二天上午9點(diǎn)前進(jìn)行補(bǔ)錄，特殊情況無(wú)法按時(shí)處理的(如線路出現(xiàn)問題)，應(yīng)立即以傳真或電話方式，通知物流信息監(jiān)控中心。投遞人員要在上班30分鐘內(nèi)將投遞信息錄入到系統(tǒng);有關(guān)操作單位對(duì)于用戶的業(yè)務(wù)查詢須在1個(gè)小時(shí)內(nèi)給予回復(fù)等。考慮到戴爾的工作習(xí)慣是以電子郵件的方式傳送某些物流配送的往來(lái)信息，廣東郵政還特別要求各相關(guān)地市局要在每天的9點(diǎn)、14點(diǎn)、18點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)上網(wǎng)查收、發(fā)送電子郵件。
    在廣東郵政方面，如何實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)郵政業(yè)務(wù)向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)變，有個(gè)逐步深化的過程。廣東郵政的傳統(tǒng)作業(yè)方式對(duì)客戶服務(wù)工作的重視程度不夠，特別是難以針對(duì)不同客戶的不同需求，為他們提供“度身定制”的個(gè)性化服務(wù)。在與戴爾的合作中，這種傳統(tǒng)的理念顯然難以滿足戴爾的要求。例如，廣東的金融業(yè)用戶對(duì)配送時(shí)間有特殊的要求，由于他們的系統(tǒng)在白天無(wú)論如何不能停機(jī)，因此只能利用夜晚的時(shí)間進(jìn)行設(shè)備更新。針對(duì)這一特殊情況，廣東郵政與戴爾方面通力合作，特事特辦，加班加點(diǎn)，完全按照用戶指定的時(shí)間，在夜晚完成投遞。這種做法充分照顧了金融用戶的工作需要，滿足了他們的獨(dú)特需求，使他們對(duì)戴爾的個(gè)性化服務(wù)有了深刻的認(rèn)識(shí)。
    海關(guān)服務(wù)
    戴爾剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，由于物流新模式的緣故，與海關(guān)的監(jiān)管方式產(chǎn)生了矛盾。戴爾不僅在全球采購(gòu)幾千種零件，并且承諾接單后7天內(nèi)將產(chǎn)品送到用戶手里。在廈門的戴爾工廠，近20輛卡車一字排開隨時(shí)等候裝貨，這些卡車就是倉(cāng)庫(kù)。
    長(zhǎng)期以來(lái)，海關(guān)的加工貿(mào)易監(jiān)管模式是與計(jì)劃性生產(chǎn)相配套的。企業(yè)接到進(jìn)口加工的訂單后，要經(jīng)外貿(mào)部門審批好的合同到海關(guān)備案，這往往需要10天左右或者更長(zhǎng)時(shí)間。但是，在IT行業(yè)中以“零庫(kù)存”制勝的戴爾公司，從接到訂單到把貨送到客戶手中要求7天時(shí)間，這成了困擾企業(yè)和海關(guān)的難題。
    另外，戴爾的進(jìn)口物料有幾千種，幾乎每份報(bào)關(guān)單都是IT行業(yè)的最新信息，相對(duì)于其他公司只有幾項(xiàng)商品的報(bào)關(guān)單，戴爾的單實(shí)在是太多了。海關(guān)后期的核銷工作更艱巨，往往一調(diào)取戴爾的進(jìn)出口數(shù)據(jù)，電腦就死機(jī)，因?yàn)閿?shù)據(jù)太多了。這種監(jiān)管方式使海關(guān)人員受累不算，企業(yè)還認(rèn)為海關(guān)的辦事效率太低了。
    戴爾公司生產(chǎn)和電子商務(wù)結(jié)合的運(yùn)作模式，給海關(guān)工作帶來(lái)了挑戰(zhàn)。廈門海關(guān)的當(dāng)務(wù)之急是不斷改革加工貿(mào)易監(jiān)管方式。廈門海關(guān)將戴爾作為聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管的試點(diǎn)，充分利用現(xiàn)代科技手段，將海關(guān)監(jiān)管與企業(yè)生產(chǎn)管理有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管的優(yōu)勢(shì)很快體現(xiàn)出來(lái)，企業(yè)可以在進(jìn)出口實(shí)際發(fā)生前，通過聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)傳輸細(xì)化的料件和成品單向海關(guān)備案。海關(guān)嚴(yán)密監(jiān)管，提高了通關(guān)效率，通過聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)查詢進(jìn)口料件的規(guī)格型號(hào)和出口成品的耗單，據(jù)以驗(yàn)收放貨。實(shí)時(shí)監(jiān)控運(yùn)用使海關(guān)能及時(shí)掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，為中期核查提供了實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)自動(dòng)核銷核算，極大地提高核銷的質(zhì)量和效率。
    但是，在聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管之初，在廈門海關(guān)內(nèi)部引起了意想不到的“思想波動(dòng)”。一些關(guān)員想不通，憑著企業(yè)提供的進(jìn)出口料件數(shù)據(jù)辦理海關(guān)手續(xù)可靠嗎?廈門海關(guān)認(rèn)識(shí)到，必須教育關(guān)員轉(zhuǎn)變觀念，為此組織關(guān)員去戴爾(中國(guó))公司了解其經(jīng)營(yíng)模式和生產(chǎn)流程。廈門海關(guān)負(fù)責(zé)人說，“光講這家企業(yè)信譽(yù)好，監(jiān)關(guān)風(fēng)險(xiǎn)小，沒用。有感性認(rèn)識(shí)了，關(guān)員疑慮才能打消。要把戴爾的事放在支持外貿(mào)出口的大局考慮。戴爾的運(yùn)作模式很新，其落戶在廈門，對(duì)廈門關(guān)區(qū)是一個(gè)挑戰(zhàn)。雖然目前只有一個(gè)戴爾，若干年后肯定會(huì)有很多家。”
    1993年8月，廈門海關(guān)與檢驗(yàn)檢疫局信息平臺(tái)對(duì)接“電子通關(guān)”，讓廈門5000多家進(jìn)出口企業(yè)更為方便。電子通關(guān)系統(tǒng)，將檢驗(yàn)檢疫機(jī)構(gòu)簽發(fā)的出入境通關(guān)單的電子數(shù)據(jù)傳輸?shù)胶ｊP(guān)，海關(guān)將報(bào)檢報(bào)關(guān)數(shù)據(jù)確認(rèn)相符合，予以放行。這樣，企業(yè)使用電子申報(bào)后，足不出戶可完成通關(guān)手續(xù)。
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