從“人治”變成機器來管理，重慶嘉陵從ERP中嘗到了甜頭，并徹底鞏固了企業信息系統的管理“權威”，其技術中心也升格為國家級技術中心。
    在以財富為中心進行擴展的ERP實施法則指導下，嘉陵信息化敢于創新、開拓，總結了一系列切實可行的應用方法，取得了相當顯著的效果。
    “我們現在把自己的身家性命都賭在了這套IT系統上�！敝貞c嘉陵公司副總經理對記者說。一家地處西部山城、有著上百年歷史的超大型制造企業，緣何對IT技術應用有著如此高的熱情？從重慶嘉陵“吃第一只螃蟹”的IT應用意識中，人們或許能窺見中國西部制造業的信息化曙光。
    “玻璃魚缸”論
    1995年，做了8年采購員的高勇正式就任公司物流部副部長，多年來切身痛感于國有企業物流采購過程中的種種積弊，高勇上任后想做的第一個件事就是把物流系統化、制度化、IT化、網絡化。在全公司大會上，高勇第一次旗幟鮮明地拋出了他的“玻璃魚缸”理論。
    “我做了8年采購，最弄不明白的一點就是，我們公司的采購過程就像是一缸混水，搞不清楚廠里有些什么東西，現在我的任務就是要把它弄清亮。以前我站在魚缸外邊，有沒有摸到魚可以不論，可現在輪到我抓這塊業務，如果這缸水還是像以前那樣混濁，突然哪一天又從里面冒出一只大魚的話，到時候說不定就把我給咬死了，但是我這個人從來不當冤鬼。”
    基于“不做冤鬼”的想法，高勇才有了“把水搞清亮”的樸實想法，“暫時我也允許有細菌存在，說得俗一點，這一缸水里面不怕有幾條沙蟲，但是我要給這些沙蟲標號，A、B、D、E 、F、G，而且我也知道每一條沙蟲是誰養的，因為這是中國特有的國情嘛，那么現在我可能還讓你成活著，什么時候要‘掐死’你再說，但現在就是要在我的手里掌握著，到最后肯定是要掐死的。”
    做了8年的采購經理，高勇說自己“底氣這么足”，就是因為整個采購流程，甚至包括當時國有企業中盛行的一些陰暗和灰色地帶，他都是“門清”，“我就是要警告他們，為什么敢觸動他們的利益，因為自己身子硬，所以他們在我面前很蔫。但要把水搞清，靠我一個人的力量當然不行，一方面不可能保證所有的工作都是由一個人來做，自己做得累死，別人還會指責你，你是怎么做出來的？整個過程不受控；另一方面，也會有人說，權力全集中在你一個人這里，所有的魚都圍上你了，你自己會不會被撐死��？”
    高勇想到的是用一整套IT系統來將物流固化，實現“可數字化管理”，“這樣一來，判斷和獎懲就用不著我親自去操刀，我要管的只是制度和過程�！�
    淺顯的一番表白，感動了全公司所有在場的人，高勇期望的物流系統，就是通過“數字化管理”，徹底終結公司采購過程中長期盛行的人情管理和經驗主義。更重要的是，那年高勇第一次被提到中層干部崗位上，“沖勁十足”，“我做任何一件事情，目標就是要在這個行業做到第一或第二，這也是自我價值的體現，另一方面，能夠把大家團結起來，同心同德，使整個流程都受控，不帶二心，把事情做起來，大家早晚都會認可這一點�！�
    “透明”的物流
    在重慶，擁有上百年歷史的嘉陵公司是僅有的幾家大規模制造企業之一，也一直是中國摩托車工業的驕傲。1993年公司進行股份制改組后，拆分出來的股份公司于1995年上市。迄今為止，嘉陵摩托車的累計銷售收入達285億元，累計創利稅近46億元，摩托車年產量、產值、銷售收入、利稅等多項經濟技術指標和生產技術、產品質量、企業管理均居全國同行業領先地位。
    從20世紀90年代初開始，伴隨著嘉陵“軍轉民”和企業改制的需要，大規模的IT技術應用也使嘉陵走上了優化產業結構的不歸路，如果說IT技術的應用為嘉陵的企業市場化再造提供了工具的話，那么嘉陵公司的一波又一波的企業體制變革和管理創新，則為IT技術的工具應用提供了背景和可能性。
    1987年，剛從電大讀完財務專業的高勇被分配到嘉陵，當上了一名采購員，一開始碰到的全是“問題客戶”，啃的都是些“硬骨頭”，憑著自己的勤勉、真誠和努力，高勇很快脫穎而出，從采購員、計劃員、副科長、科長、副處長、處長，一路做到主管企業發展規劃和信息化改造的副總經理。
    在多年的采購實踐中，高勇也一直在尋思一個“一勞永逸”的解決之道：如何讓企業的計劃、采購、倉儲每一個流程都受控，使整個管理透明化，而非采取企業通用的經驗主義和簡單的行政指令，傳統的這些做法不僅隨意性大，而且特別容易滋生采購過程中的腐敗溫床。
    1995年前后，在高勇的大力陳詞之下，時任物資部副部長的他開始籌劃嘉陵最早的物流管理系統，擺脫手工記賬，并嘗試在采購和銷售環節分階段實現電算化。這也是嘉陵建設的第一個“信息孤島”�！耙环N管理手段要克服些問題，關鍵是你的想法一定要能借助有效的手段，才能夠實現\"，高勇的這個初衷、樸素的想法，促使他一開始推行了最早的一套IT物流管理系統，“系統剛上時，我們首先保證的一點就是，任何一個采購過程中的動作，必須有計算機的指令，按指令行事，從源頭上克服人為因素�！�
    從編訂采購計劃開始，到產品的采購、交驗、入庫、出庫，一下子把整個流程都放到了計算機上。開始推進的阻力也比較大，高勇就將系統基本功能設計成首先定義計劃，保證采購計劃的公正性，從一紙調達，到相應的資源分配量，細到某一個零件、某一個產品的采購量，指令計劃是按照某種標準模型執行的，并參考其歷史表現，動態處理其中關系，這樣一來，“結構樹”模型的推出就成了當務之急。
    虛擬零庫存管理
    1995年開始實施物流管理系統，到1996年，再繼續向下挖潛增效，高勇感到壓力越來越大，尤其是企業的庫存積壓和流動資金占用之間的矛盾越來越突出。與國外摩托車工業不同，國內摩托車配套產品的質量良莠不齊，穩定性差，也缺乏計劃性，而像日本本田這樣的企業，其核心競爭力的表現在零部件的質量上乘，從產業分工到流程控制非常好，上游供應商提供的零件全部都是免檢產品。
    高勇設想能否將成品廠的這部分壓力也分解、轉嫁到配套廠身上，雖然眼下還不可能實現完全的零庫存，但是變成一個即時的供應鏈管理，從校驗、質量的把關，到追求零庫存管理的目標，在當時同行業，這樣的管理實踐還沒有第二家。
    考慮到國內摩托車制造工業生產的實際狀況，嘉陵推出了一種“代保管”的庫存模式，供貨商可以將計劃的分配量放在裝配倉庫，但嘉陵只是履行代保管職責，不付款，也不掛預付款，企業與供應商之間沒有發生債務關系，除非裝配整車。這樣一來，嘉陵只需要拿點庫房出來，而且還要收租金，在中國制造業特有的國情下，巧妙地真正實現虛擬的零庫存管理，存貨水平由原來的8000多萬下降到幾百萬，資金周轉率提高了數倍。
    當時的摩托車配件市場也正在經歷一個從賣方市場到買方市場的變遷，以前的供應商并不關心嘉陵廠的裝貨、庫房和成車情況，因為這與它們的利益無關，虛擬的“零庫存管理”無形中加重了供貨方的資金壓力后，對方開始隨時關注嘉陵廠的庫存情況，因為供應商也不愿意把太多的貨壓在這里。
    在遠程聯網基礎上，嘉陵與配件廠商的單方管理一下子變成雙方管理的互動關系，更重要的是，建立了一種全新的供應鏈管理關系——只有通過使用，商品價值才能得以體現。
    最后，供應方也紛紛提出要求搞免檢制，愿意加高質量的索賠額度，有的甚至提出請嘉陵廠派駐，對方支付工資都可以，一批產品檢驗合格，就可以放在廠房�；�動關系促使大家真正走到一起，成為一種新的利益共同體，價值目標高度也漸趨一致。
    “ABCD方法”
    終結經驗主義和人情主義
    在理清總量的基礎上，接下來是如何合理公平地分解指標、建立與零配件廠商的動態管理關系問題。為此，嘉陵也首創了一種基于數學模型的叫做ABCD法的管理模式，其中A是指配件商是否通過ISO9000的認證，系數為0.1，B、C、D各為0.3,加起來正好是滿分1。
    其中B是計劃完成量，根據配件商上月分配量的完成情況來判斷其供貨能力，C是指一次交易量服務的質量水平，用以判斷供應商的產品合格率，D是價格水平，用以控制供應商的價格水平，促進供應商之間的公平競爭。在根據配件商每個月業績表現的基礎上，建立起整個數據，形成了針對上游配件商的一種可控制的、數字化直觀表現的、良性的優勝劣汰機制。
    把這樣一整套數據和考核指標建立在遠程聯網之上，300多家配件商在網上就一目了然，每家供應商應有的分配量、質量和價格水平，全都有了可以數字化監控的標桿，整個管理流程受控，不僅節省了大量人力物力，而且完全克服人情管理，誰也不敢私下做小動作，管理一上臺階，加上采購過程透明度的提高，真正在供應商之間建立起一種公平競爭的環境，如何加強管理、提高產品質量和競爭力，一下子成為每一個供應商首要考慮的問題，
    嘉陵的成本水平也隨之大幅下降，最高的時候，庫房里僅僅是原材料的儲備就高達1.3億元，現在已基本維持在1000萬元左右的水平，有時甚至只有幾百萬元。流程管理系統的實現，也使高勇第一次深刻思考這樣的問題: 任何一個管理首先要結合實際，照搬任何一種先進模式都會有問題，簡單的一個道理就是，如果照搬能夠成功，那么世界上的企業就是一個水平了，就沒有什么弱、強，民營企業之分了，而如何將這些先進的IT系統的管理方法和企業的業務特點與具體環境結合起來，也成為了嘉陵IT技術應用實施中最重要的主導思想。
    讓物流、信息流和價值流保持同步
    在多年的企業IT系統規劃和實踐中，高勇覺得自己的許多奇想也是受惠于當年的財務知識。在他看來，財務是一種經濟價值的再現，經濟活動又是一個物化的過程，10年的物流業工作經驗也讓他深刻認識到，在物流環節中，信息流、物流和價值流要保持同步，這應該成為企業引進IT系統時最核心的應用和管理思想。
    一直到現在，高勇還身兼財務部的部長，貫徹著他一直堅持的“一個中心”管理思想，從事先的計劃預籌、事中控制、到事后確認，規范化必須延伸到整個過程，從原來的會計式財務，向管理財務轉化，真正過渡到事前預測相對準確，事中標準達標，最后出來的結果要進行偏差分析。
    先當機器人 再做自然人
    1994年嘉陵開始上電算化，因為只是比較簡單的一級核算的賬戶處理，數據來源沒有聯網，只停留在“孤島”階段。為了推進財務電算化，嘉陵提出的口號是“先當機器人，再作自然人”，將權力回收到計算機，具體到財務控制，就是首先通過對財務數據的跟蹤分析，使整個經濟活動過程全部受控，第二步就是由現在的事后核算向事前預算、事中控制轉換。
    在嘉陵公司IT系統分階段實施過程中，由于體制、管理、企業文化等方面的現實原因，系統實施幾度也曾面臨“絕處逢生”的境地。為此，嘉陵提出了“絕情的制度、無情的管理、有情的領導”的應用指導思想，制度第一、領導第二。高勇后來發現，很多企業的IT系統實行不下去的最主要原因，就是因為制度出臺之后，沒有辦法確認和執行，“那時，我首先想到的就是可操作性，每一個制度，必須有一個從起點到終點再回到起點的過程，這樣的話就可以一以貫之，IT系統就不致于流產�！�
    在嘉陵，高勇只負責企業IT系統的規劃和結合業務特點提出需求，系統的實際編程和運作維護交給公司的IT系統和軟件供應商。為了在每個員工心目中樹立“制度第一”的思想，嘉陵提出了“計算機給每個人評價打分，與收入掛鉤，后十名張榜公布”的土辦法，正好趕上1998年國有企業的下崗分流，輔以淘汰機制和引進新畢業的大學生，整個公司的計算機應用水平和“計算機管理”很快得以廣泛普及。
    企業信息化的“行為科學”
    高勇認為，如果把每一個管理變革都視為利益的再分配過程，那么企業的信息化過程一定是要“戒急宜緩”，“我是在悄無聲息的過程中把這張牌打完的，逐步、穩妥地推進，先把前邊的做好了，再往下面做，就有輿論或者群眾基礎了，否則沒有業績作為基礎，一旦反彈壓力加大，系統的推進就難以為，這是一個深層次的變革問題，說白了，就是一種行為科學。”
    在嘉陵這樣老字號的國有大型企業逐步實施IT管理，高勇歸結為“當時一種青年人的沖動，一點野心”，當然，更重要的是企業領導的開明和支持。很多人都形象地稱企業信息化是“一把手工程”，因為管理的透明化勢必會觸及某些人的利益，高勇也遇到過被人“指著鼻子罵”的經歷，但都挺過來了，“沒有開明領導的支持，任何IT系統都不能做成功，我當時也是初生牛犢不怕虎，瞻前顧后的話就可能做不成了�！�
    更重要的是，嘉陵的信息化改造正好迎合了企業10年來體制變革和管理提升的迫切需求，為了營造一種公平競爭、共同成長的發展環境、1998年嘉陵做了一個計算機聯網訂貨系統，對于配件商同一產品的不同價格進行網上的實時標注和跟蹤，高勇邀請全廠領導來現場觀看這一套系統的運作，結果大受贊賞，很快就在全廠推廣開來。
    以財務為中心的ERP
    另一方面，嘉陵也認為，企業上ERP項目必須具有預見性，首先是要知道自己最需要解決的問題是哪些，同時又不會傷筋動骨，然后第二步要搞什么，最怕的是上項目時帶有盲目性，甚至照搬照抄別人的方案，那樣就“非死不可”。高勇說：“我們的責任就是提出需求計劃，結合業務流程，有可操作性，整個過程是一種很柔性化的改進，結合企業的具體情況，比如，當我們這個有上百年歷史的大型制造企業，面對信息化改造，肯定有很多積累下來的問題，況且與國外企業相比，人員素質、設備等都有很大的差距，因此，企業的信息化也必然是一個逐步改善的、漸進的‘過程論’。”
    嘉陵認為，企業的ERP實施應該以財富為中心進行擴展。像制造業的企業資源最核心的是兩個問題，一個就是代碼的共享，另一個就是結構樹的完善，但這兩個問題的解決都必須依賴于某種內在機制。在嘉陵，這一機制就是以財務為核心，即財務價值涵蓋了所有物化過程，所以一旦在數據集中的基礎上提供價值判斷，所有部門都會一致行動起來，這就是“綱舉目張”。
    高勇認為，“如果做了很多事，最后沒有辦法去確認，缺乏價值體現，誰都沒有做的動力和積極性， ERP就是要以財務為中心進行擴散，從電算化開始，把每個孤島集成起來，成熟一個集成一個，代碼統一，然后再做分廠，分廠先做結算，然后再是標準成本的分攤，結構樹要準確，這樣一來，慢慢就全部擴散開了，最后只有財務在數據分析基礎上進行獎懲，整個資源才得以合理調度�！�
    從被動地推進，到找到利益驅動，嘉陵認為，一旦有了利益激勵機制，“很多事情大家都會主動去做”。嘉陵也將企業信息化作為揭露公司管理中問題和矛盾的手段，在聯網實現之后，所有的結算并不是直接建立在分廠與分廠之間，或者是分廠與銷售公司，所有的二級單位之間的結算，只是一個信息流跟物流的交互，而價值流全部集中在財務部。2001年年底，嘉陵的發動機總廠二分廠，一度積壓了4000多臺發動機，聯網后這一問題暴露出來之后，得到及時解決。
    從人治變成由機器來管理，嘉陵人從ERP中嘗到了甜頭，更進一步鞏固了企業信息系統的“權威”，一切讓數據說話。嘉陵的技術中心也從原來的研究所上升到現在的國家級技術中心。
    技術分析(一)
    動態管理下的“結構樹”模型
    嘉陵每年生產的摩托車車型多達十多種，各種車型之間，零部件都有借用關系，按照以前的經驗主義，一位計劃科的科長在編定計劃時，往往只是根據一些歷史記憶和經驗積累，高勇稱之為“大腦經驗主義”，但這種判斷經常會發生差錯，因此，系統首先要解決的問題就是，先把庫里的總資源量弄清楚，比如說下個月需要多少量，然后再分解到所有的零件中，避免出現大的誤差，構成了“結構樹”的一個基本模型。
    把庫存中所有車型的所有零件的結構樹關系實現“可數字化管理”之后，才有了一個資源總量數據庫的概念，為了盡可能提高總資源量的精確度，系統還必須考慮到需求量水平的控制，也就是必須保持一個合理的存貨水平，即所謂的最高儲備，因為按照當時我國的工業生產水平，各家摩托車零配件供應商提供的質量狀況也是良莠不齊，很可能某一批產品質量就不合格，所以嘉陵有時也得加大儲備，在動態管理所隱含的巨大不確定性之下，無形中企業的風險陡增。
    如何處理好存貨水平和資金占用量之間的棘手矛盾，一下子凸現在高勇面前。所幸高勇的財務出身幫了忙，他干脆發明了一種叫做入庫“雙鎖定”的方法: 首先鎖定的是當時的進貨量為每一個十年的平均進貨量，進貨量的待定數和交定產品，加起來不能大于企業的最高儲備水平，因此，最高儲備一般訂在五天之內，多余的產品不能夠入庫；第二個鎖定是計算機自動鎖定，如果某一個月企業總需求量訂單為一萬，那么供應商交貨時就不能超過一萬，超過這一數目，計算機會自動鎖定。
    在實行計算機的雙鎖定之前，嘉陵公司的采購員和它上游的300多家配件供應商之間更多的是“人情關系”，貨只要交進來，哪怕月底盤點發現多了，只能下個月減量，但是貨已無法退回，企業資金流轉受到很大的影響，另一方面，上萬個零件每個月去盤點，如何克服人為因素也是一個讓人頭疼的問題。
    技術分析(二)
    關注可操作性
    1999年7月，嘉陵準備上ERP項目，在三家供應商做艱難的權衡之后，嘉陵認為浪潮通軟在企業信息化中提供的ERP解決方案比較切合實際，它的標準版本和改進版本能夠適應企業的發展，因而最終選擇了浪潮通軟方案。 在參觀了中石油和煙臺汽車的ERP應用之后，嘉陵更堅定了自己上ERP項目的決心，“我們最關注的是兩點：第一是安全、第二是可操作性，然后再保證我的需求計劃實現，所以我們就選擇浪潮通軟。”高勇說。
    從原材料、銷售和財務等一級科目下的聯網，到2001年開始推行二級核算的財務和數據共享，使每一個分廠的數據受控，嘉陵首先解決了進和存的問題，然后逐步推進和深化，并開始實現三級核算制，將內部車間的業務進行聯網，分廠之間的進貨處和出貨處，全部通過聯網打印單據，這樣一來首先控制住了做假和容易出現誤差的渠道。
    利用信息化實現從事后控制轉變到事先預算和事中控制，嘉陵真正實現了管理會計和財務會計的融合，并在企業嘗試推行責任會計，全面細化和動態地監控企業的每個指標體系完善。2002年企業最大的變化就是充分體現收支兩條線和量入為出的財務管理手段，銷售成本和管理費用占銷售收入的比例從去年的7.2%下降到今年的6.42%，節約成本2000多萬元。在將進、銷、存聯網的基礎上，嘉陵也開始推行“標準作業成本”的先進管理制度，把模擬的利潤變成真實的利潤，在每一個科室分解預計采購量，充分鼓勵內部競爭，使責任標準成本制度與企業的ERP完全融合，相互促進。
    推行這一管理方式，嘉陵眼下需要迫切解決的問題就是分類信息庫的不準確，分廠報出的轉出成本常常和實際預算成本不一致，因為以前每一個零件分攤的比例都是人為的，建立在經驗主義之上，而照標準成本的分攤方法是結構性的分攤，并從中發現盈利或者虧損的實際原因，因此，嘉陵準備在下一步推進ERP的基礎上，把成本指標下降到每一個人、每一個班組和每一個通道，使每一個分廠成為獨立核算、自負盈虧、模擬核算的利潤單位。
    高勇覺得，一家供應商的ERP要產品化比較難。因為每個企業的情況、具體業務特點、體制、成長環境和企業文化完全不一樣，惟一能夠標準化的可能還是賬務處理，至少每個企業的一級賬務科目需要標準化。這其中，可操作性更重要，比如端口的預設和未來業務流程的結合等等，這些才是最重要的。