中集集團的成本理念
2007-3-12 16:02:00 來源:物流天下 編輯:56885 關注度:摘要:... ...
集裝箱制造業從20世紀80年代末開始進入中國,那時每個標準集裝箱(TEU)的銷售價格大致在2800~ 3000美元之間,1996年每個標準箱的售價降到了1900多美元,那時就有人說這是集裝箱工廠的末日,人們整天去研究如何渡過難關,等待箱價回升。到了今天,箱價已經降到了1300美元左右?墒,2001年中集(中國國際海運集裝箱集團,英文名縮寫CIMC)的年報反映,銷售利潤率還有近8%,而且整個集團的凈資產收益率還在 22.66%,每股收益在深滬兩市還是最高的。北大案例中心的高級研究人員問我們一個非常有趣的問題,集裝箱從售價3000美元到1300美元的過程,是否就是中集從破產邊緣走到全球同行連續6年第一的過程?
這個問題的有趣之處在于它從一個行業經營現象去提問,答案卻涉及到我們核心的經營理念。
中集是以集裝箱制造為主導產業的綜合性企業集團,于1980年由招商局集團和丹麥寶隆洋行在深圳蛇口合資設立,是中國最早的四家集裝箱制造企業之一和深圳最早的中外合資企業之一。1986年,由外方管理轉為我方管理時,中集已是被迫轉產、瀕臨倒閉的企業。經過10年的艱苦奮斗,中集的集裝箱產銷量從1996年開始超過韓進道集團及現代精工集團,并連續6年保持世界第一,F在,中集占有世界集裝箱1/3的市場份額,是國際集裝箱業最大的供應商。集裝箱產量超過世界同行業排名第二、三、四位造箱集團的;總和。產品包括干貨箱、冷藏箱和特種箱三大類一百多個品種,全部采用自有品牌“CIMC”。值得我們自豪的是,現在我們這個世界第一,不僅僅是產銷數量的第一,而且是市場地位的第一,產品品種與質量的第一,品牌信譽的第一。
CIMC提出的經營理念是“以客戶為中心,不斷為客戶創造價值”。但是,怎樣才能實踐這個理念?我們認為,只有不斷提升自己的成本控制能力,CIMC才能夠不斷為客戶創造價值。所以,能夠持續保有全球同行最低成本的經營能力,已經成了中集集團最重要的核心能力之一。
任何一個經營者都懂得售價、成本和利潤的關系,但是經營者在制定成本管理目標時,卻有著很多不同的理念。例如,許多管理者前段時間就很推崇成本倒推法,它是用市場售價減去利潤預期之后的數據,作為管理過程追求的成本目標。當然,這個方法的正確性是不證自明的,誰在管理上達到這個目標,誰就可以活下去并且得到預期的利潤。
但是,CIMC的理念并不停留在這個水平,我們一再強調,CIMC追求的是全球同行最低成本。因為我們堅信,在一個持續競爭的過程中,產品的售價最終不會高于行業的平均生產成本。所以必須具有長期保持全球同行最低成本的能力,才是這場競爭的最后勝利者,而追求最低成本的過程,就是我們不斷為客戶創造價值的過程,也是 CIMC在市場競爭中逐步走向世界第一的過程。
在這個理念的指引下,我們在成本管理上確實做了大量的工作。
在采購環節上,我們很早就建立了自己的全球采購系統。這個系統能夠對全世界的主要供應商進行實行“貨比三家”,而且對大宗原材料我們實行了集團統一采購,這種集中的大規模采購,迫使供應商不得不以最低的價格,保證向我們供貨;為了使原材料價格有更大的降價空間,我們甚至主動地幫助國內的企業研究開發,推動進口原材料的國產化。
在生產環節上,我們不僅激勵每個員工在自己的崗位上挑戰極限,創造最低的成本指標,而且我們很早就通過自己的局域網建立了集團成本信息管理系統,它能為每個工廠的管理者及時提供生產全過程的成本信息。在這個基礎上我們采用了“內部標桿管理法”,將集團內部十多個工廠的各種同類成本數據放在一起,工廠的管理人員自然就會發現最好的成本管理辦法應該是什么?
在銷售環節上,同樣是全球銷售服務網絡,利用現代交通通訊技術,在機構設置上我們首先采用了單點輻射服務代替了傳統的多點輻射網絡。這個改革大大節省了銷售費用。此外,我們早有準備的沿海生產布局戰略,使得我們可以實現就近交箱,節約了集裝箱的交箱運輸成本。
明晰的理念為成本管理指明了目標,組織、制度、流程構建了一個良好的成本管理平臺。在這基礎上還有一個值得每一層管理人員重視的問題,那就是如何激勵屬下積極創新,挑戰成本極限。中集貫徹的是“國強民富,共同發展”的基本激勵政策,讓廣大員工在企業的發展壯大過程中,得到實實在在的好處。在這種有效的激勵機制中,我們的干部員工創造了許許多多動人的節約故事。工人為了減少來往喝水的時間,主動將小水杯換成大水杯;板材開料工主動與采購部商討進料尺寸,以減少開料剩余尺寸造成的浪費;在年產量最大設計能力只有8萬箱的生產線上,管理人員與工程師商量,只花了很少的技改投入,現在的實際產量已達到年產25萬箱,F在,不斷追求最低成本的理念,已經融進了中集的企業文化。只要市場有半點風吹草動,我們集團一萬多個職員都會追問自己,我們還是不是全球同行最低成本?近年,各箱廠紛紛提出,以精益生產的觀點看,我們還能做什么改進,才能挑戰自己以前創立的成本極限?梢,雖然我們已連續六年保持了世界冠軍,但是我們整個集團從總裁到生產第一線的管理人員時刻都存在同樣的危機感,如果哪一天我們做不到全球同行最低成本,那么相信中集集團的末日也就為期不遠。因為我們相信,競爭還在進行,科技還在進步,所以成本降低還存在空間,我們還必須努力。
最后,我想對一開始那個有趣的問題談一點體會。我們相信,對于成熟的工業產品,市場有競爭就必然引起降價,所以,追求全球同行最低成本,應該是走向世界第一的基礎。最近大家發現“世界工廠”紛紛轉向中國,原因也就是中國屬于制造業低成本區域。在我們這個行業,“中國制造”已經不是一種趨勢,而是一個實實在在的現實。在過去的10年中,整個產業向中國轉移已經完成。現在,全世界80%的集裝箱都在中國制造。但是,實踐告訴我們,在低成本區域設立工廠,擁有某些低成本的元素,不等于你就具有全球最低成本的能力,更不等于世界第一。就象韓國人那樣,他們也是當時全球集裝箱的老大,現在,也把工廠搬到了中國。
但是,許多事實表明,他們的成本并非全球同行最低,起碼有很多地方讓我們看到,我們有機會比他們做得更好。所以,我們一方面扎扎實實地學習他們的長處,特別是在國際經營管理上,那些在市場經濟體系中摸爬滾打了將近兩百年的老牌跨國公司,確實還有很多值得我們學習的地方。但是,另一方面,我們也不盲目崇拜,全套照搬。我們堅持在正確的理念指引下,根據自己的實際情況,敢于創新求變,敢于拿出自己的東西,挑戰第一,追求第一,F在,我們更有理由相信,在成熟的工業產品領域,只要對手的成本不是全球最低,只要你肯專心努力,肯實實在在地揚長補短,培養自己的核心能力,你就有機會拿到這個世界第一。