中遠想學ＧＥ。
    ＧＥ有兩點讓中遠仰慕不已：一是成功的多元化戰略；另一個是卓越的精細化管理。
    中遠跟ＧＥ一樣產業分布繁雜：除了主業物流，還涉足貿易、地產、金融等，旗下有20多個子公司。它和ＧＥ一樣都是多元化，但在管理方面，中遠和ＧＥ差距不止百步和五十步。
   
    而國家在推動中國企業管理提升，打造“中國的ＧＥ”是主管部門的希望。當時，在大洋彼岸的六西格瑪仿佛杰克韋爾奇手中的魔術棒，點到哪里，哪里就煥發出神奇。
    2000年，中遠給國務院打報告，聲稱要學ＧＥ，計劃中重墨提及要推行六西格瑪。當時，國家經貿委也在推動六西格瑪在國家重點企業的實施，組織多場由顧問公司主講的講座，最后，中遠選擇了中青咨詢，來推動六西格瑪項目。中青咨詢的合作伙伴是ＳＢＴＩ（美國六西格瑪技術資源機構），ＳＢＴＩ的創始人金克拉博士曾經為摩托羅拉和ＧＥ進行六西格瑪培訓和撰寫教材。
    中遠實施六西格瑪的思路卻和ＧＥ有別，后者基于項目的全員參與，而前者是自上而下日常工作六西格瑪化。
    日常工作六西格瑪化
    這種自上而下，并不是通常意義上由高層領導來推動，而是指中遠先在宏觀層面上把六西格瑪的框架搭建好，把黑帶培養出來，將項目變成黑帶們考慮的問題，然后將六西格瑪變成日常工作。
    換言之，中遠把所有決策流程按照六西格瑪的方法做好，要求日常工作全部要用六西格瑪去解決問題，包括開會、考慮問題等都要用這種方式。同時培訓一批黑帶，在各自的部門日常管理中實施不同的項目。通過“移植”來實現“一次投入、多次回報”。
    這種模式猶如在中遠決策和項目實施管理層面先點了一把火，然后把火種將各個部門點燃，以形成燎原之勢。
    中遠企劃部質量管理處處長馬欣迎女士告訴記者，這種規劃是由一位出身于ＧＥ的顧問提出的。實施之初，中遠的人問，ＧＥ有哪些經驗和不足？顧問回答，早期的六西格瑪實施都是“為項目而項目”，有時不能跟戰略相匹配。顧問建議中遠不應該按單個項目來運行。如果強迫大家去做項目，對日常工作不利。顧問提出日常工作六西格瑪化，這種理念得到了中遠總裁魏家福的認可并全員推行。
    中遠推行六西格瑪獨特之處還在于在傳統黑帶、綠帶基礎上，自創了“藍帶”的角色，通常綠帶的培訓周期是兩周，而藍帶則經過一周培訓就可以。表現出色的藍帶可以升為綠帶，通常100名藍帶中有20名可能成為綠帶。中遠的計劃是在未來幾年內培養10名黑帶大師，100名黑帶和上千名藍帶。
    馬欣迎的觀點是，藍帶一下子成黑帶，損失率太高、成功率太低。所以中遠是一步步進行淘汰。通過培訓、做項目，對藍帶進行篩選。如溝通能力不強的，就可能落選。通常技術方面由顧問進行評估，能力方面由業務主管來評估。
    馬欣迎認為，從“下面”做六西格瑪的一般是工業企業，主要是做流程，制造業或者服務業流程。這個領域已經比較成熟，同時很微觀。而作為大型的集團總公司，中遠要抓的包括重組、并購、投資決策、審查、經濟活動分析、市場預測和預算制度等層面的事情，要將六西格瑪的方法和思維用到決策中去。中遠的推行策略就是先從集團層面抓住這些難度比較大的項目，然后讓經過培訓的藍帶各自抓自己團隊的問題。在各自分子公司里面時機比較成熟的時候，藍帶會立項。比如生產線管理，集團不用管，二、三級公司自己可以運作。
    中遠已經在集團層面做了兩個項目：2002年內部交易集團利益整體最大化和經濟活動分析。前者著眼于梳理流程，減少內部交易成本，后者著力形成很好的經營、管理分析體系。比如石油儲備，如果預測油價什么時候可能會升，什么時候會出現拐點，就要進行儲備方面的決策等。
    目前，中遠正在做“單證質量控制”項目，這個項目主要針對物流業務。中遠在物流方面和貨主之間的聯系主要靠單證，單證質量的好壞將關系到客戶的整個作業流程和供應鏈，直接影響到客戶的滿意度。
    相對上兩個項目而言，這個項目則要“微觀”一點。整個單證項目分三期，先是單證中心運營的質量提高，接著是改造系統使用的狀況，最后是將單證質量用ＩＴ的方法固化。即項目完成落實到ＩＴ技術。
    在單證差錯率的項目方面，Ｘ（六西格瑪里面的輸入）很多，影響因素很多。如以往，很多單證都在星期五輸入，工作人員焦頭爛額，而工作疲勞度直接影響到差錯率。中遠后來通過做項目調整了工作時間安排，將人員錯開，避免員工閑時無事，忙時特別緊張的情況。
    此外，通過六西格瑪的方法分析，連續輸入一個單子差錯率比較小，中間打斷出錯率就大，后來中遠要求必須輸完全部單證之后才可以做別的事情。再如，員工的熟練程度和單證差錯率也有關系，中遠通過項目把每個人的特點找出來，進行細致改進。在實施項目過程中，用到了ＦＥＭＡ（失敗模式和影響分析）、回歸分析、過程能力分析等方法。
    戰略評估推動實施
    中遠的計劃是在5年內全部日常工作六西格瑪化。
    馬欣迎認為，六西格瑪化解決了不同企業之間的比較問題。中遠要進500強，單靠物流企業，銷售額不夠大，肯定要進行兼并。同時也要對原先的業務進行調整，有所為有所不為。如果沒有一個文化的平臺、管理的平臺，企業之間就沒有辦法橫向比較，不知道哪個公司該“生”哪個該“滅”。所以必須要有一種“語言”，使所有公司能夠在一個平臺上比較。六西格瑪就是這樣一個工具。
    而馬欣迎的另一個體會是，建立項目戰略評估方式是實施六西格瑪的關鍵。因為決策機制非常重要，比如采購方面，中遠建立了自己的決策指數，如做某個項目，銷售收入能夠實現怎樣的增長、利潤如何、流動資金有多少、怎么改善、顧客滿意度怎樣等，得出總的效率評估。此外還有失效模式的分析，風險評估。每個項目都這樣進行比較。項目評估之后再判斷哪些項目可做，哪些先做。比如，有些項目難度較大，基礎不好，就在評估書上標注綠色，表示維持現狀。這些資料提交公司總裁，總裁就知道中遠在六西格瑪方面做了哪些項目、有什么好處，有利于決策。基于此，馬女士對于實施六西格瑪的關鍵在于領導者的說法并不認可，她認為，關鍵在于下面的人能夠提供給領導很好的決策工具和足夠的決策信息。
    ·記者手記·
    “激”動中間層
    中遠每年年初有一份報告，對實施時機進行調研，主要是調研推行方式。時機是否成熟、管理基礎怎樣、外部環境因素、人員素質怎樣、人員支持率等。以此來決定項目推行的可行度和時間。而調查的結果通常是發現高層和低層的認識程度都比較高，而更多的阻力來自中層。因為中層沒有高層的高瞻遠矚，而且日常工作纏身，看不到直接的收益。也不像低層切身感受改進的需要。
    中遠的方法是各個突破。讓中層認識到六西格瑪項目就像播種，種子播下去第二年沒開，也許是時間不夠，水不夠，但總有一天會冒芽。并通過課程培訓的方式啟發中層，如單證項目就是中層開會后主動申請做的。同時讓低層來推動中層：我可以做好，但是必須用到怎樣的方法。
    而整個實施中最大的難點是技術層面的東西。大家都不太掌握復雜統計技術方法，由于技術問題很多項目做不出來。而且對數據分析的過程對六西格瑪的貢獻并不大。這方面，中遠請顧問公司做大量后臺支持——中遠人員不需要懂那么多統計知識，只需要拿出數據，給后臺（顧問公司），后臺給出相關曲線，提供各種分析的模型。通過成熟的軟件系統來計算，解決技術難點。
    此外是效益分析。人們往往抱著懷疑態度來看待效益。不管是160萬收益的小項目還是4000萬收益的大項目，如果不是自己做的項目，人們很容易不承認收益是由項目帶來的。中遠在實施中灌輸給大家新的理念：看回報而不是僅僅看投入。別人做的項目要認可，并不是簡單方法計算出來的。因為認可的公式常常是企業的核心機密，無法簡單提交。