編者按:夏暉公司充當麥當勞的第三方物流管家已有30年之久，他們為何能形成如此緊密無間的“共生”關系？甚至兩者間的合作竟然沒有一紙合同？
    再過幾天，麥當勞2004年全球董事會就將在北京舉行。會議的一個重要議題是重新評估麥當勞運作體系的效率，為未來在中國的投資發展制定新的策略。以新總裁查利·貝爾領銜的麥當勞全球高層將對中國市場進行認真考察，而其行程中必不可少的一個安排就是去看一看位于北京亦莊經濟開發區興盛街6號的北京夏暉食品有限公司。
    夏暉是麥當勞的全球物流服務提供商，從1974年在美國芝加哥開始合作至今，雙方已經有了近30年的交情。不過麥當勞鼎鼎大名，夏暉除了在物流業的名聲外，公眾幾乎一無所知。就像自然界中的“共生”現象一樣，如果把麥當勞比成鯊魚，夏暉則是與之共生的魚，雙方和睦相處，各取所需。麥當勞走到哪里，夏暉就跟到哪里，麥當勞打天下，夏暉也有物流生意做。同時，因為夏暉的鼎力相助，麥當勞也得以實現在全球的發展。在中國，麥當勞的近60家供應商的商品都是通過夏暉建立的物流體系分發到各個門店。對如此重要的一位老搭檔，麥當勞怎么能忽視呢？
    冷鏈物流的布道者
    上午10點，與夏暉僅一墻之隔的麥當勞面包供應商——北京怡斯寶特公司將新鮮出爐的面包準時地搬上貨架，通過一條密封的通道直接進入夏暉的庫房，然后再由與冷藏平臺對接的冷藏車運到麥當勞的各個門店去。每周的運貨數量和次數夏暉都經過精心計算，除非出現緊急情況，才會臨時補貨。
    在北京夏暉的庫房外，除了看到兩輛與冷藏平臺緊密對接的打著夏暉公司標志的運輸專用車，聽到咚咚的貨物被搬上搬下的聲音外，卻看不到進入裝卸的人員和貨物。因為即使在裝卸環節也要保證一定的溫度，使被運輸的食品保質保鮮，所以全部是封閉的自動化操作。
    而排路系統早就按工作人員輸入的門店位置、時間等數據為運輸找出了最佳路線。車輛很快就駛出了夏暉，經過宏達北路、四環等既定路線抵達相關的門店。夏暉的工作人員會隨時通過監控設備了解運輸車輛的溫度設置是否達到規定要求。因為如果一旦出現溫度不準確，麥當勞會拒收這車貨。
    北京夏暉近萬平米的倉庫，卻感覺一點也不大。原來它已被分割為冷凍、冷藏、干貨等不同的子庫。一排排的貨柜幾乎接觸到屋頂，每個區域內都有四個專業測溫儀，放置在不同的位置，隨時監測室內的溫度。與國內一些物流公司的倉庫相比，可以見到的操作人員非常少，只有幾臺帶顯示終端的分揀車在游走，人海戰術早就被先進的信息管理系統取代了。
    在北京夏暉的營運辦公室墻上，一張表格顯示： 2004年準時到達率目標99%。陪同記者一道參觀的夏暉北方區運營總監林樂杰說，夏暉根據麥當勞的采購清單，所有儲藏、運輸等工作都必須在規定時間內全部完成，準點率在98%以上才算符合服務質量要求，并且不能斷貨。
    在與麥當勞幾十年的合作中，今天的夏暉已經成為一家綜合性的集團公司，包括專注于物流配送的HPR Pateners、專注海運的Perseco、專注冷藏冷凍設備租雇的Primms、專注于促銷活動和玩具設計業務的The marketing store以及負責歐洲麥當勞物流配送的Alpha五家公司。在中國負責麥當勞物流業的夏暉是HPR Pateners亞太區的一個分支。
    夏暉隨麥當勞1981年在香港開第一家店進入中國，1990年進入深圳。到2004年，麥當勞物流已形成了全國性的網絡。在北京、上海、廣州都建立了分發中心，同時在沈陽、武漢、成都、廈門建立了衛星分中心和配送站。截至2003年，夏暉已成功地向國內580家以及香港地區215家的麥當勞餐廳提供貨物供應。
    “物流中的浪費很多，不論是人的浪費、時間的浪費還是產品的浪費都很多。而我們是靠信息系統的管理來創造價值。”夏暉食品公司大中華區總裁白雪李很自豪地表示，夏暉的平均庫存遠遠低于競爭對手，麥當勞物流產品的損耗率也僅有萬分之一。
    白雪李在中國生活了將近20年，在夏暉工作了10年，這位黃頭發藍眼睛的老外能說一口地道的漢語，但是卻從未接受過媒體的訪問，這一次雖然破例接受了本刊的采訪，卻堅決不讓拍照。
    “全國真正能夠在快餐食品達到冷鏈物流要求的只有麥當勞。”白雪李稱，“國內不少公司很重視蓋庫買車，其實誰都可以買設備蓋庫。但誰能像我們這樣有效率地計劃一星期每家餐廳送幾次貨，怎么控制餐廳和分發中心的存貨量，同時培養出很多具有管理思想的人呢？”與其合作多年的麥當勞中國發展公司北方區董事總經理賴林勝擁有同樣的自信：“我們麥當勞的物流過去是領先者，今天還是領導者，而且我們還在不斷地學習和改進。”
    賴林勝說，麥當勞全國終端復制的成功，與其說是各個麥當勞快餐店的成功，不如說是麥當勞對自己運營的商業環境復制的成功，而尤其重要的是其供應鏈的成功復制。離開供應鏈的支持，規模擴張只能是盲目的。
    超契約的合作關系
    很讓人感興趣的是，麥當勞與夏暉長達30余年的合作，為何能形成如此緊密無間的“共生”關系？甚至兩者間的合作竟然沒有一紙合同？
    “如果我們把自己怎么賺錢告訴公眾，他們可能都不相信。”白雪李的藍眼睛里透出幾分神秘，“夏暉與麥當勞的合作沒有簽訂合同，而且麥當勞與很多大供應商之間也沒有合同。”
    的確有些難以置信！在投資建設北京配送中心時，與白雪李一起調研投資項目的投資公司負責人向夏暉提出想看一下他們與麥當勞的合作合同。白雪李如實相告，令對方幾乎不感相信，不過仔細了解原因后，對方還是決定投資。
    這種合作關系看起來不符合現代的商業理念，但卻從麥當勞的創始人與夏暉及供應商的創始人開始一路傳承下來。
    有麥當勞教父之稱的雷·克洛克還在推銷奶昔機時，就與夏暉的創始人之一泰德·伯曼的父親老伯曼開始了只需要握一握手即可的商業合作。老伯曼是麥當勞的紙杯供應商。1974年，泰德·伯曼與鮑伯共同建立了一家為麥當勞管理倉庫的公司，名叫Perlman Rocque，這就成為夏暉的前身。后來，公司的名字中又加入了兩人妻子姓名的縮寫HAVI，成為HPR Pateners。這個名字通常在美國使用，在亞太區則對外稱夏暉食品公司。
    “這種合作關系很古老，不像現代管理，但比現代管理還現代，形成超供應鏈的力量。”白雪李說，在夏暉的10年工作經歷讓自己充分感受到了麥當勞體系的力量。夏暉北方區營運總監林樂杰則認為，這種長期互信的關系使兩者的合作支付了最低的信任成本。
    克洛克在他的回憶錄中也曾經寫道：如果有誰可以與我們同甘共苦就是我們的供應商。有很多供應商都是在剛起步時就來幫助我們，并跟我們一起成長。對他們，你盡可以用如果、假如、但是、然而等條款來捆住這些持牌人，但對生意卻什么鬼用都沒有。只有一個方法可以培養他們對公司的忠誠度，那就是保證這些人可以賺到錢。
    當然，麥當勞會要求供應商提供詳細的財務數據，包括生產用料、人員工資等等。據此麥當勞制訂給予合作者的優惠措施，盡可能保證其贏利，但如果利潤超出原定的標準則要退還麥當勞。一切信息對雙方而言都是公開的。
    多年來，麥當勞沒有虧待他的合作伙伴，夏暉對麥當勞也始終忠心耿耿，白雪李說，有時長期不賺錢，夏暉也會毫不猶豫地投入。因為市場需要雙方來共同培育，而且在其它市場上這點損失也會被補回來。
    有一年，麥當勞打算開發東南亞某國市場，夏暉很快跟進在該國投巨資建配送中心。結果天有不測風云，該國發生騷亂，夏暉巨大的投入打了水漂。最后夏暉這筆損失是由麥當勞給付的。
    “我們在物流體系建設上的投入是比較大的。投資一個像北京這樣的分發中心，大約需5000多萬元。” 白雪李說，食品安全是快餐連鎖業的生命，因此麥當勞和夏暉都會不惜投入。
    對夏暉而言，目前的一個重要問題是如何將其冷鏈管理上的優勢轉化成更多的價值。據了解，北京夏暉在創建之初已預留出擴建的空間。一方面可以為麥當勞的擴張給予有力的支持，另一方面還可以開辟除麥當勞之外的其他第三方庫存管理業務。
    剛剛換帥和在美國實施了菜單革新的麥當勞，目前面臨著很多的不確定性，這其中就包括與供應商及夏暉的關系。據說，貝爾此行的重要內容之一就是對麥當勞的物流體系進行仔細的評估。大中華區總裁陳彼得的辦公室也會由香港搬到上海，目的就是更接近市場，更快地進行決策。不過白雪李堅定地表示，麥當勞與夏暉長達30余年的合作關系肯定不會受到任何削弱，反而會隨著麥當勞在中國的擴張步伐的加快而得到進一步的加強。