魯抗醫藥集團有限公司始建于1966年，是全國三大抗生素生產基地。公司以青霉素系列產品為龍頭，人用抗生素、農用獸用抗生素、生物制劑等共計300多個品種，為全國特大型化學制藥企業、國家520戶重點企業之一、全國醫藥系統首家通過ISO9001質量體系認證、連續七年被評為山東省經濟效益排頭兵企業，1999年實現銷售收入12億元，利稅1．09億元，利潤4700萬元，和1998年相比，分別增長19％、66％、159％。
    近幾年來，我公司在引入現代物流管理理念、加強物流管理、降低企業成本方面，進行了有益的探索。根據魯抗的實際情況，我們主要采取“抓兩頭（供和銷）、促中間”的方式，優化企業物流管理。在物資供應方面，推行采購招標制，實行車輛運營改革，在倉庫管理方面實行庫存限額制度，清理倉庫、壓縮庫存，以市場需求為導向，組織小品種、多批量生產，優化了企業物流管理。通過優化物流管理，有效地提高資金利用效率，減少資金浪費，降低產品成本，取得了明顯效果。
    一、推行采購招標制，優化企業物資供應渠道
    隨著市場經濟的深入發展，企業之間的競爭日趨激烈。而企業的競爭，很大程度上是成本的競爭，隨著市場國際化的形成和高新技術、裝備的引進，生產領域降低成本的空間逐步縮小，生產成本呈現剛性化趨勢，從而使非生產領域的成本潛力越來越受到企業的重視。同時，買方市場的形成，社會物資的供大于求，為企業順利推行物資采購招標制，提供了良好的外部條件。在這種情況下，公司果斷決定在物資采購系統實行新的物資招標管理模式，改革原物資供應體系。
    （一）建立招標管理體系，積極穩妥地推行物資采購招標制。為積極穩妥、保質保量地做好物資招標工作，我們對各子公司現有的幾百家供應廠商和幾千種物品的供應情況進行了摸底排查，并組織起草《招標采購管理程序》、《物資采購管理規定》、《物資采購價格管理辦法》等文件，成立了物資采購招標委員會及價格審計委員會，建立健全了制度和組織保障。
    1999年8月份，集團公司根據近一年來招標體系運行中發現的問題，學習借鑒濰坊亞星集團購銷比價管理經驗，成立了集團公司價格審定委員會，同時在經營部設立了專門的價格管理機構———物價科，進一步優化了整個招標管理體系。
    按照確定的物資采購招標原則和指導思想，集團公司積極穩妥地開始實施采購招標工作，從1998年底開始先后組織了兩期1999年度的物資采購招標工作，確定了96種大宗原料、103種包裝材料、248種消耗材料的中標單位，中標價格比招標前下降近10％左右，有效地降低了采購成本，優化了采購渠道。據統計，1999年全年采購成本比1998年同期下降2063萬元，取得了明顯的經濟效益。
    1999年12月份，集團公司在總結去年招標體系成功運行的基礎上，對2000年度生產經營物資進行了公開招標。共將化工、糧燃、包材、設備備件及四大類916個品種列入招標范圍，使招標品種進一步擴大，共有660個廠家和商家參加競標。據統計，招標價格比1999年平均下降10％左右，預計今年可降低采購成本達3500萬元以上。
    （二）不斷探索，確保招標體系高效運行。推行采購招標制度，是企業為適應市場經濟的發展對物資供應系統進行的一項重大改革，要做好這項工作，必須加強管理體系建設，并確保管理體系的高效運行，這是新管理模式成功的關鍵。在這方面，我們做了積極的探索。
    目前，集團公司已初步形成較有魯抗特色的招標管理體系，即“223”模式，兩個委員會：價格審定委員會和采購招標委員會；兩個管理文件：《集團公司購銷價格管理條例》、《物資定點采購管理辦法》；三項基本制度：集團和子公司兩級檢查制度、中標方動態管理制度、價格通報制度。
    通過兩個委員會（價格審定委員會和采購招標委員會）制訂政策、確定廠家、審定限價，由物價科以2個管理文件為基本依據，具體檢查督促落實，保證三項制度的形成和完善。這種管理模式對降低采購成本、鞏固和擴大招標成果起到了較好的保證作用。
    1．為保證新管理模式的高效運行，集團公司每月組織對各子公司招標制度執行情況的專項檢查。1999年，經營部物價科會同審計、紀委、財務公司共開展專項檢查8次，編發檢查通報8次，對從非中標單位采購或超限價采購的單位和人員，及時進行了處理。通過檢查督促，使大家對這項新的管理工作逐步熟悉，并在實際工作中按規操作。
    2．加強教育培訓，不斷提高業務人員的素質。新體制要取得成效，必須重視轉變基層業務人員的思想觀念。物資采購人員在計劃經濟時期有不管價格高低、能保證生產需要就是成績的思想，而市場相對過剩時期必須樹立既要采購質優價廉的原材料，又要盡量降低交易成本的觀念。為促進業務人員觀念的轉變，經營部專門組織了以招標管理為主要內容的培訓學習，編印了招標工作宣傳提綱，進一步提高業務人員對新管理模式的認可和配合，提高業務人員對制度的理解。同時，為加強采購業務人員管理，經營部組織建立了《經營人員業績考核檔案》，將招標管理有關內容納入業績考核范圍，有效地促進了這項工作的開展。
    二、實行車輛運營制度改革，減低企業運輸費用
    企業內部車輛的運輸能力在計劃經濟時期對生產物資的及時供應起到了較好的保障作用，但在目前已明顯不適應客觀形勢的需要，自備車輛運行費用高、駕駛員積極性不大的弊端越來越突出。據統計，1998年企業自備車輛運輸，包括駕駛員工資獎金及其它費用，物資公司在0．71元／噸公里，銷售公司在0．66元／噸公里，明顯高于社會車輛的運輸費用。全年運輸需求約在1000萬噸公里左右。
    1999年3月份，公司按照社會化分工的要求，積極進行自備車輛運營制度改革。成立了車輛運營制度領導小組，組織人員向有關單位學習，并按照企業實際，起草了具體的操作程序和原則，組織有關人員學習、討論，統一認識。然后，聘請中介機構對企業車輛進行評估，按照評估后的價值，向企業員工（本車駕駛員優先）進行拍賣；對不足車輛能力，向社會運輸單位公開招標，確定中標單位和中標價格。
    內部車輛拍賣后，所有權屬企業所有，但車輛經營歸個人所有，車輛維修等費用全部由駕駛員承擔，企業只按照確定的價格與駕駛員結算，駕駛員的養老保險、醫療保險等款項，由企業在結算運費時代為扣除，統一上交有關部門。這項舉措，極大地調動了駕駛員的出車積極性，出車率明顯提高，大大減少了外部用車量，1999年全年節約運輸費用達300余萬元。
    三、清理倉庫，降低庫存，提高資金的運行效率
    在計劃經濟時期，企業習慣于大品種、大批量組織生產，并把倉庫貯備作為一項重要管理內容，倉庫重復設置，庫存嚴重積壓，這種做法，在目前的經濟形勢下已明顯不適應，利用社會化物流手段，優化企業內部倉庫管理，已成為急需解決的問題。在這方面，魯抗集團主要采取了以下措施：
    （一）清理倉庫，壓縮庫存。公司下決心進行倉庫的清理整頓工作。為防止倉庫設置的重復出現，自1999年下半年起，公司專門開展了“拆廟、趕和尚”的治理活動，要求工段、班組級倉庫一律清除，人員一律分流，凡拖而不辦者，由集團公司給予單位負責人處理。
    據統計，這次清理活動，共分流專職保管員8名，清理倉庫36處，退庫設備198臺，備件27348件，合計價值390萬元，其中設備備件234萬元，五金材料155萬元，部分物資及時用于子公司的工程項目，為企業節約了大量資金。
    （二）限庫壓產，減少產成品庫存資金占壓。為防止產銷脫節，減少產成品資金占壓，集團公司每月召開一次產銷銜接會，根據市場銷售情況，安排產品的月度生產計劃，對庫存數量超過一月銷售量的產品一律停產，防止產成品庫存增加。
    （三）實行庫存限額制。在企業供應部門，我們也發現，采購部門為了圖方便、圖省事，以保證生產供應為名，大批量采購、貯備物資，物資庫存普通在一個半月左右，少量物資貯備在兩個月左右，極少數物資存在著長期備而不用的現象，造成庫存資金的嚴重積壓。為此，集團公司先后下發了《關于公布包裝材料各品種最高庫存限額的通知》、《關于公布原輔材料各品種最高庫存限額的通知》。規定，根據月度生產計劃，包裝材料和原輔材料的物資貯備原則上不得超過半個月，凡采購物資超過規定庫存定額者，一律視情節輕重給予過失處理。為保證文件的執行，集團公司還定期組織企管、生產、經營、財務等部門，定期進行文件執行情況檢查，發現問題，及時處理，使倉庫庫存由原來的一個半月降至半個月以下，僅此一項就節約庫存資金近4000萬元。
    （四）適應市場，變套餐為點菜，組織小品種、多批量生產。在以往的生產組織中，往往忽視市場需求，習慣于大品種、大批量生產，認為小品種生產組織困難，利潤小，造成供過于求的產品積壓嚴重，市場需求的產品卻供應不上。為此，集團公司提出，要適應市場的要求，改變生產組織方式，變套餐為點菜，組織小品種、多批量生產，并下發了《關于組織小品種、多批量生產的通知》，同時，專門成立了小品種、多批量生產基地，1999年，鹽酸大觀霉素針、出口鏈霉素針、阿莫西林顆粒劑、頭孢氨芐顆粒劑的生產，均取得了較好的經濟效益，其中，鹽酸大觀霉素針年銷售量180萬支，盈利1600萬元，超過了5億支青霉素針的盈利水平。
    四、下步工作思路和重點
    省、市經貿委將我公司列為優化企業物流工程的試點企業，是對我們的信任和鞭策，也是對我們工作的促進，我們決心以此為動力，認真總結前段工作的經驗和不足，并結合企業自身的情況，深入扎實地開展企業物流管理工作。
    （一）認真學習現代物流管理知識，提高思想認識，從加強和改善企業現代化管理、增強企業市場競爭能力、促進企業發展的高度，結合自身的特點，積極穩妥地做好物流改革的探索和完善工作。
    （二）在總結前段物資采購招標工作的基礎上，根據國家經貿委《關于國有企業物資采購管理暫行辦法》的文件要求，組織修訂和完善各項管理制度，加強對工作的檢查和監督，努力使物資采購招標工作達到規范化、制度化的要求。
    （三）積極推進企業自備運輸車輛管理體制的步伐，在試點的基礎上不斷完善，把工作引向深入。以降低運輸成本費用為目的，把改革內部運輸體制同建立社會化物流服務體系結合起來，充分利用社會綜合運輸網絡和社會運力，為企業的生產經營工作服務，提高企業的經濟效益。