題記：愛斯基摩人說，只有跑在最前面才能看到一路最美的風景。中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司，這家連續7年位居全球集裝箱行業銷量第一的深圳企業，又能讓我們看到何種不同的風景呢？
    在中國企業走向全球化的進程中，這是一顆冉冉升起的新星。
    1980年，由香港招商局和丹麥寶隆洋行合資組建的中集集團在深圳蛇口誕生，總投資300萬美元，員工300多人，隨后曾一度瀕臨倒閉。
    2002年，中集在海內外擁有30余家子公司，員工達2萬余人，客戶包括世界所有知名船公司和租箱公司，集裝箱銷量連續7年位居全球第一，實現銷售收入90.8億元。可以說身處世界任何角落，幾乎都能見到印有“CIMC”字樣的“中集造”集裝箱。
    在中集周圍，其實不乏耀眼的“行星”，但如今大多隕落。與其同時起步的3家集裝箱制造企業，或停產或幾經易手；市場高峰時的40多家企業，三分之一或破產或舉步維艱，三分之一被中集收購，三分之一已經和中集不在同一競爭層次。
    全球集裝箱市場容量不過300多億元，但中集卻能一躍成為市場能量的集聚場不能不讓人驚嘆———這顆新星何以能擺脫巨大的引力和斥力，并不斷聚變和裂變，壯大自己，劃出一道中國本土制造企業稱雄世界的運行軌跡呢？
    跳進全球市場“游泳”
    “我一直主張參與全球化，學會利用全球資源。”中集總裁麥伯良感嘆，“中集幸虧主動跳入全球市場的大海游泳才沒被淹死。”
    苦澀的海水曾讓中集人領悟了什么叫“市場”。1986年，由于對國際貨柜市場和航運市場的風云變幻準備不足，中集曾經走到了清盤的邊緣，不得不轉產鋼結構產品為生。1991年，麥伯良敏銳地捕捉到，中國可能成為全球集裝箱制造中心轉移的“洼地”。
    機遇不錯，但市場在哪？中集人深知，必須手握海外重量級客戶，才能獲得“跳高”的持續動能。但對中集這樣的無名小卒而言，要想參與全球分工談何容易。難點：品牌知名度低；怎么辦？主動接受最挑剔市場的檢驗；靠什么？做到產品質量“零缺陷”。
    2001年7月，日本鐵路貨運公司苛責：2000臺集裝箱中，有一臺門封膠條漏水，箱內襯板里留有少量木屑和鐵屑。中集二話沒說將該批箱召回返修。集團市場部經理鄧武罡說：“‘讓客戶更挑剔’才能推動中集發展，中國制造商只有付出加倍努力才會得到國外客戶的信任。”
    其實，中集在這方面吃過不少苦頭。一日本客戶對本國企業制造的產品免檢，對韓國企業抽檢，對中集卻逐臺檢驗。為了維護民族和企業的尊嚴，麥伯良提議把競標企業產品的出產地蒙住測評。此前誰都認為中國產品得分肯定最低，但結果中集得分86,僅比日本同行差一分。日本客戶豎起大拇指：你們CIMC，好！
    過硬的質量和誠信的態度，讓中集得到了中遠、馬士基等十大“國際海運貴族”的信任，切入了其龐大的供應鏈。去年，中集集裝箱全球市場占有率超過40％，業內二至五名企業加起來的份額還不及中集。全球市場，是企業最大的生存空間。
    面對經濟全球化，中國很多制造企業卻被動對待，沒有很好地利用全球資源形成產業優勢。而中集卻主動參與國際競爭，尋找發展機會，做“世界工廠”的一節鏈條。
    “質量零缺陷”、“產品即人品”、“為客戶創造價值”……正是進入全球市場平臺，中集才學到這些“國際游戲規則”，從而能站在巨人肩膀上極目遠眺。
   
    扼住成本“咽喉”
    “產品競爭力雖體現于質量和價格，但最終卻源于成本優勢。”中集總裁助理吳發沛指著一個世界同行的成本狀況圖說，中集總是考慮成本如何比同行低。
    據了解，集裝箱價格已由高峰時的2800美元降到1300美元，單箱盈利能力也從30％跌至平均不到3％左右。如何保持市場競爭力？中集的答案是向成本要效益。
    有兩件小事足以說明中集在成本控制上的精細。在南方中集，記者注意到工人們都用大杯喝水；在南通中集，記者看到一些工人胸前掛著秒表。一問真相大白：用大杯喝水，可避免來回打水浪費時間；用秒表計時，班組長可督促員工提高效率。
    中集降低成本并不依賴某一要素優勢，而是對整個經營系統改造創新。一系列“止血”方法應運而生：統一大宗原材料采購，實現鋼材國產化，提高鋼板利用率；利用國際金融工具低成本融資，1996年在美國債券市場發行商業票據，1999年與荷蘭銀行完成賬款證券化項目；整合生產基地，統一安排生產，僅運輸費用降低就使單箱成本下降5美元。
    統計顯示，從1996到2000年，中集單位產品材料成本降低了33％，單箱的人工、制造、管理和財務費用下降了46％。“這確保了中集在集裝箱價格下滑的大勢下依然獨占鰲頭。”
    成本是市場競爭力的核心要素。中國企業要做“世界工廠”，必須學會做好成本文章，因為制造中心總是追逐低成本的地方。
    鋼材利用率從97％提升到100％，油漆揮發率從30％下降到10％……中集對成本細節近乎嚴酷的控制，不僅使集裝箱行業內部保持一個相對較低的價格水平，也給后來者豎起了一道市場門檻。這就是中集的核心競爭力。
    善用低成本擴張
    與家電業一樣，集裝箱行業是典型的規模經濟。規模上去了，才有空間去降低成本，參與國際競爭。
    上世紀90年代初，與外資旗下的集裝箱廠相比，中集的年產量尚不足1萬標箱，規模上明顯處于劣勢。“中集需要擴張！”麥伯良認準了這條路，但以當時的實力，斥巨資在各地設廠并不太現實。麥伯良最終選擇了低成本并購，因為很多企業經營困難，談判沒有要價籌碼。
    四兩甚至撥千斤。1995年中集將新會集裝箱廠有用資產剝離，重組為一個新公司，并出資104萬美元購買80％的股權。之后，中集成功利用商譽等無形資產降低收購成本，向日本住友、新日鐵等四家公司出讓40％的股份，獲利500多萬美元。
    從1993年開始，中集先后將大連集裝箱廠、南通集裝箱廠、新會集裝箱廠、天津北洋集裝箱廠、上海遠東集裝箱廠、青島現代集裝箱廠等10多個企業收歸麾下。今年5月，中集又把在美國排名第五的半掛車制造商HPAMonon一舉吞下。看起來，中集簡直是“狼吞虎咽”，但并沒有“消化不良”，被并購企業均100％存活。中集有何“秘方”？首先把規模擴張與合理布局相結合，抓住集裝箱“銷地產”特點，在主要港口城市布點；其次，向兼并企業派駐人員，輸出本部的技術及管理經驗，將企業、經營者和員工捆綁成利益共同體；最后，將國外品牌和技術人員與中集文化融合，組建中西結合的企業團隊，繞開市場及技術壁壘。
    規模擴大讓中集嘗到了甜頭，資料顯示，1993到2002年，中集的資產總額由5.76億元增長到77.4億元，集裝箱銷量由3.4萬標箱上升到75.1萬標箱。
    要參與全球市場競爭，必須具備與巨頭過招的資格。而兼并則可以迅速形成規模效益，加速社會資源向優勢企業流動和聚集。
    中集利用自己在技術、質量和成本方面的“龍頭”效應，在全球范圍內進行產業整合，從而增強了與國外巨頭碰撞的“體質”。實踐證明，這是中國企業做大做強的一條成功捷徑。
    磨快技術“利刃”
    在麥伯良看來，集裝箱雖然屬于傳統制造業，但也需要用高新技術進行改造。他解釋說，中集要做的是行業領導者，因此競爭戰略不能僅僅體現在成本和規模層面，還應體現在技術領域，否則前兩項就成了無水之源。
    為了把技術人員扭成一根繩，中集形成了獨特的“集中協同、分布研發、分布制造”的研發組織體系。目前，以深圳為大本營的中集國家級技術研發中心，指揮著遍布全球的600多名工程師的運轉，僅去年的研發投入就高達3億多元，占銷售額的3％以上，居行業領先水平。
    既然與國際巨頭較量，產品就必須適應全球客戶，中集借用“外腦”解決這一瓶頸。在開發罐箱過程中，中集與英國UBHI公司締結了商業合作戰略聯盟，因為UBHI設計的產品具有自重輕、容積大的優點，而中集則有雄厚的資金和制造優勢，合作讓中集贏得了市場開拓的時間。
    產品的差異化是中集刺向競爭對手的“利刃”。僅在特種箱上，中集就形成超寬箱、日本內陸箱、澳洲市場專用箱、北美內陸箱等適應不同客戶需求的產品。目前，中集已能生產3大類180個品種的集裝箱產品，是行業惟一一家覆蓋全系列產品的企業。
    中集深知，進軍國際市場，必須擁有自主知識產權這道“護身符”，但如何解決核心技術的知識產權難題呢？幾年前，中集獲得德國GRAFF冷藏箱制造技術的全球獨家許可權，通過不斷進行技術創新，累計申請專利11項，完全掌握了冷藏箱業務的自主知識產權。截至去年底，中集手中握有162項專利，其中發明專利44項，產品全部使用“CIMC”品牌，而且是國內首家參與制定世界行業標準的企業。
    中集的強大迫使很多對手退出競爭，不再投資于集裝箱的技術開發領域。這就形成了一種獨特現象———凡有新、特產品開發需求的客戶，大多要求中集參與推動。一個生動的例子是，2000年底，美國一家企業經過幾十年努力發明了“聰明箱”，卻全力邀請中集入股。被婉拒后，這家企業又改而要求中集派出董事。
    生產規模大，可以造就競爭力；科技水平高，更可以造就競爭力。中集要做行業的“領袖”，其中一個條件就是要主導行業技術發展的潮流，因為有了技術才能制定標準，才能握有行業的話語主導權。
    建設全球信息平臺
    中集已成長為一個“巨無霸”：海內外擁有30余家子公司，僅國內就有13個生產基地，客戶遍布全球。龐大的“體形”如何在瞬息萬變的全球市場及時轉身呢？中集把建立全球信息平臺作為了提高競爭的重要手段。
    據不完全統計，近幾年，中集在信息平臺建設上的投入達3000萬元，組建了行業惟一的CAE計算中心，為專用車和箱類產品開發應用服務的PDM產品數據管理系統，還被列入國家863信息化應用示范項目。目前，中集已能做到全球協同開發。比如在半掛車領域，分處美國和深圳的技術人員，只需借助CPC協同設計報價系統，在電腦平臺上就可開展新品同步開發，其設計效率可提高25％。
    在中集剛啟用的深圳東部工廠，記者看到，圖紙設計、生產計劃制訂、質量控制、成本核算等均納入計算機系統管理。南方中集總經理劉學斌告訴記者，新廠可在4分零4秒造好一臺集裝箱，班產能力達到155標箱。今年非典時期，許多企業的經營管理和市場開拓受阻，但中集卻利用“空中會議系統”，展開“面對面”的千里對話，維持了正常運轉。記者數了一下統計表，2至5月，中集就召開了采購經理會、項目培訓會、控股公司董事會、原料供應商會等10次大型會議。
    有了快捷的全球信息網絡，中集的銷售和采購成本也大為降低。與其他對手相比，中集的全球直銷隊伍僅10余人，但他們每年可承接40％以上的市場訂單，平均單箱銷售費用不及同行的一半。
    全球化時代，市場機會稍縱即逝。信息化建設，可以讓企業尤其是制造企業牢牢把握市場的脈搏。
    很難想像，一個現代化的企業，如果沒有生產、管理、銷售等方面的全球信息平臺，如何跟跨國巨頭掰手腕？信息的不對稱，是中國很多制造企業“走不出去”的一個重要原因，這也是中集稱雄世界的原因之一。
    擁有良好投資環境的深圳，是中集起家的原點。從這里，中集走向世界，成為集裝箱行業的老大。
    但在麥伯良看來，中集要做“真正的世界第一”：不僅產銷量全球最大，而且要主導行業技術潮流，開創新的運營模式。目前，中集正向“為現代化交通運輸提供裝備和服務”的新目標邁進。
    “路遙知馬力，日久識中集”，站在落地窗邊，面朝蔚藍的大海，麥伯良對記者說：“給我15年時間，打造一個世界級的企業！”
    這是一位中國企業家的雄心壯志，也預示著中集輝煌的明天。