我們看到：很多從事“流通”的經銷或零售企業并沒有在“庫存”上動太大的“腦筋”——是這個問題不重要嗎？不是，有人認為庫存管理是零售企業的三大核心能力之一（另兩個是商品管理和顧客行為分析）。那為什么分銷企業對此“漠然”呢？

　　原因也很簡單：他們不知道同樣做到了800萬元的銷售額，但A企業是用600萬元庫存做到的，而B企業是用1000萬元庫存做到的——B企業可能到資金鏈斷裂而倒閉的那一天都不知道：是庫存出了問題。

　　具體如何實現降低庫存，不同類型的企業有著不同的庫存政策，像上述庫存問題就可以利用好的商品管理方法來改善。但這樣做得再好也只是“各家自掃門前雪”。更重要的是：當你為轉移了自己的庫存風險而得意時，你的上下游正通過其他“卑鄙”的手法把庫存損失再轉回來——供應鏈上沒有“一枝獨秀”的美事。因此，我們提倡的是：分銷企業應該鼓勵或聯合供應商一起來降低庫存，提高周轉率——“別拿別人的庫存不當錢”。

　　讓我們看看上海通用是如何解決這個問題的。

　　小技巧可以解決大成本（一級）

　　上海通用三種車型的零部件總量有5400多種！這相當于一個中型超市的單品數。通用的這些零部件來自180家供應商，這也和一個大型賣場的供應商數量相近。我們來看看通用怎么提高供應鏈效率、幫助整個供應鏈降低庫存。

　　通用的部分零件是本地供應商所生產的，這些供應商會根據通用的生產要求，在指定的時間直接送到生產線上。這樣，因為不進入原材料庫，所以保持了很低或接近于“零”的庫存，省去大量的資金占用。

　　但供應商并不愿意送那些用量很少的零部件。于是，以前的傳統汽車制造商要么有自己的運輸隊，要么找運輸公司把零件送到公司。

　　這種方式的缺點是：

　　1.有的零件根據體積或數量的不同，并不一定正好能裝滿一卡車。但為了節省物流成本，他們經常裝滿一卡車才給你——如果裝不滿，就要等待。這樣不僅造成了庫存高，占地面積大，而且也影響了對客戶的服務速度。

　　2.不同供應商的送貨環節缺乏統一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，如果想管好它，必須花費很多的時間和很大的人力資源。

　　所以通用就改變了這種做法，使用了叫做“循環取貨”的小技巧：他們聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然后每天早晨依次到不同的供應商處取貨，直到裝上所有的材料，再直接送到上海通用。這樣，通過循環取貨，通用的零部件運輸成本可以下降30%以上。這種做法省去了所有供應商空車返回的浪費，充分節約運輸成本，而且體現了這樣的基本理念：把所有增值空間不大的業務外包給第三方，他們會比通用更懂得怎樣節省費用。

　　給分銷業的啟示（一級）

　　如果一個大賣場有300個供應商，他們是否有必要每一家都包一輛車，把貨物送到收貨處呢？你認為供應商會白白地替你送貨嗎？而且你用考核指標要求他們不能斷貨，要及時送到，那么這就是在逼迫供應商在當地為你保有一定的庫存量。這部分庫存成本，供應商是白白為你付出嗎？如果沒有廠家愿意出，他們都是把費用打到了商品價格中。 

　　我們建議，區域性的零售大戶如果沒有建立配送中心的實力，應該考慮請一家物流公司來用“牛奶取貨”法為你供貨了，然后可以和供應商一同協商支付物流費用。

　　這是“癡心妄想”嗎？不是。

　　在日本7-11剛開始快速發展的時候，是讓眾多供應商非常頭疼的一個客戶，為什么？因為當時7-11的確發展很快，已經達到100家以上了，供應商不肯放棄或得罪這樣一個有潛力的零售客戶。但問題是，7-11在要求廠家直供門店時，供應商們發現：7-11都是便利店，由于定位針對年輕顧客，即食商品多，因此要求門店存貨少。這樣，供應商送貨時要面對頻繁的送貨次數，復雜的送貨路線，小批量的定單，大量的上下搬運作業——沒有幾個供應商愿意承擔這樣的成本。但如果采取大批量小頻率送貨，7-11就要承擔大量庫存的風險。

　　于是，7-11建議自己的供應商聯合起來送貨，最初響應的人很少，但最終人們發現這樣的確可以降低大量的成本。
　　
　　但問題出來了，為了保證7-11的低庫存，為了能在7-11要貨時就能備足各種品類，就要求供應商多準備很多庫存，怎么辦？

　　實際上上海通用也遇到了這種情況。上海通用采取的是“柔性化生產”，即一條生產流水線可以生產不同平臺多個型號的產品。這種生產方式對供應商的要求極高，即供應商必須時常處于“時刻供貨”的狀態，這樣就會給供應商帶來很高的存貨成本。

　　但是，供應商一般不愿意獨自承擔這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。同時，他們還會把另一部分成本“趕”到了其上游的供應商那里——于是上游就準備了更大的庫存。

　　為了克服這個問題，上海通用與供應商時刻保持著信息溝通。“我們有一年的生產預測，也有半年的生產預測，我們的生產計劃是滾動式的，基本上每個星期都有一次滾動，在滾動生產方式的前提下，我們的產量在做不斷的調整。這個運行機制的核心是要讓供應商也看到我們的計劃，讓其能根據通用的生產計劃安排自己的存貨和生產計劃，減少對存貨資金的占用。”通用的人如是說。

　　實際上零售商一樣可以做到這一點——問題就是，零售商是否還守著以往的舊觀念，而不愿意把銷售數據和促銷計劃提前通知供應商呢？

　　鏈接：你為什么拿不到零售商的POS數據？

　　供應商至少在以下三個降低庫存的方面非常需要零售商的POS數據：

　　△銷售預測：這決定了供應商的日常庫存；

　　△補貨運作：這里終端數據決定了供應商的存貨量和補貨速度；

　　△促銷計劃：這決定了供應商的促銷庫存，以及清理以往快過季的庫存。

　　但糟糕的是，我們所見的大多數中國零售商還沒有“貢獻”出他們的POS數據。當然供應商可以采取賄賂采購/運營人員和偷竊的方法，但這不能保證數據的及時和持續供應。

　　IBM商業價值學會的奧尼爾提醒我們，讓零售商交出POS數據至少還要邁過三道“坎”：

　　信任——傳統上，消費品制造商和零售商之間存在著一種不信任的關系，貿易伙伴經常為進場費、進貨價、結算、補貨以及壓貨等問題爭執。在雙方的敵對情緒中，零售商進而會懷疑“供應商是否會拿著我的數據給我的競爭對手？”

　　數據所有權——這直接涉及到某一方想獲得數據時，應該付出的“代價”。協作要求公開共享的操作客戶數據，然而，大多數公司將POS數據視為競爭時有用的東西。供應商如果想得到，就必須拿什么東西來交換！也許寶潔和聯合利華能拿出很多讓零售商“心儀”的東西（例如幫助零售商作區域零售市場局勢調查），但那些既沒有金錢，又沒有“技巧”的供應商怎么辦呢？

　　數據分析——這是一個非常關鍵的問題：供應商和零售商都想當然地以為對方有大量的數據分析報告，但事實的真相卻可以讓人大跌眼鏡！國內某大型連鎖超市信息總監說：“中國零售商不缺POS機，但就是缺對POS數據的分析和應用�！�

　　不要以為精細的數據分析是個企業就能做到，這可是一項非常繁重的任務——華東區某大型超市盡管建立了商品數據分析部門，但他們承認：自己80%的時間和精力都被耗在了信息收集和整理上，只有不到20%是分析！實際正像IBM的奧尼爾所說：

　　“信息的來源各種各樣……事實上，許多零售商現在仍使用過時的數據分析技術�！比绻�零售商都沒有從他們擁有的數據中受益，供應商還想得到什么？ 

　　另外，盡管像聯華、華聯、華潤等超市正在成立專門的組織處理POS數據，但一位采購經理批評道：“懂得怎樣要數據也是非常重要的。很多供應商希望像寶潔一樣，跟我們進行促銷計劃的協作，但是他們根本就沒有具體的計劃——你至少應該明確地列出你需要什么數據才行啊！”