改造前配送中心的運行
    某醫藥連鎖有限公司成立于2001年9月份，由于其借助母公司強大的醫藥行業經營背景和相關資源的支持，并附以股份經營的機制，快速地在某大城市發展幾十家門店，并利用一年半的時間成為該市五大醫藥連鎖企業之
    一，銷售達7000萬元，獲得了良好的經營效益和社會效益。但是隨即出現的一系列問題卻使該公司管理層已經隱約感到了憂慮：門店每月銷售不足300萬，庫存卻大到600萬，而且門店每兩天仍需要總部配送貨物，這時的配送滿足率卻僅為50%-60％，也就是說門店大約有近一半的商品是不周轉的，于是公司管理層要求總部門店管理部解決門店庫存，結果門管部就把門店多余的庫存不加選擇的退回總部，此時門店的庫存是減少了，而總部的庫存卻增加了，于是總部采購部門馬上開始退貨給廠家，而此時門店卻又形成了大批的上次退回貨的缺貨需求，于是采購部又立即進貨。這樣管理層解決庫存的決定以失敗告終。
    為什么呢?原因很簡單，采購部只是被動的接收門店訂單而完成采購，采購部從來沒有進行商品分析而有針對性的去滿足門店需求，而門店的要貨需求也是憑門店里老藥師的經驗進貨，因此也缺乏理性依據。
    除去問題表現在庫存增大，進貨的無目標性以外，表現在總部財務上是應付款沒有商品明細，只有總量多少，因此對廠家付款不能確定進貨的批次和哪些貨有沒有銷售完(代銷商品是銷售完之后付款的)，而使財務和采購部不能形成計劃付款和廠家承諾的及時兌現；表現在與連鎖店形成的配送差異和應收款上更是問題嚴重，采購部負責采購和配送賬款回籠，也就是說采購既根據門店清貨去采購、又根據門店訂單去開單發貨，并負責收款。結果，配送應收款(加盟店是結算關系，直營店是調撥關系)高達700萬元(加盟店每月銷售額280萬元左右)，并且各加盟店以總部不能準確提供對帳明細和存在配送差異為由，而拖延回款到賬，管理層為此而苦惱，力求進行配送中心改造。
    經過診斷，該配送中心承擔采購訂單處理、入庫發票編輯、付款處理、門店請求配貨處理、開單、配送單和發票編輯、發貨和退貨等任務，但是經營功能混雜、采購部承擔任務過重，不能明確分工。解決的辦法是：增設商品部，整合和強化配送中心經營功能。
    改造前該公司經營商品品種已達6000種，分別由采購部、門管部、質管部和倉運部進行相關管理。各部門相關商品管理職能已體現出整體商品管理框架，并取得了良好的管理績效。但是，隨著所開門店、商品品種、銷售數據的不斷增加，這種分散式的商品管理便在公司日益增強的總部經營職能中顯示出較大的局限性。
    完善配送中心功能——設置商品部
    為了徹底解決以配送中心為突出矛盾點的連鎖發展瓶頸問題，加快連鎖體系擴張，公司決策層統一了思想，進行組織扁平化，撤掉三個副總(分管門店的副總、分管配送中心的副總、分管財務和行政的副總)，將原有的管理功能按照商品銷售主線流程進行合并和重新設計，建立四個中心，即營運中心、財務中心、人事行政中心、配送中心。
    這樣，扁平化后的公司組織更加保證了配送中心擁有強大的商品配置功能，把原來分散到各部門的商品管理功能基本整合到配送中心。這有利于配送中心更好的進行內部改造。
    總體思路是：一是分離出采購部的采購計劃編制職能，也就是采購決策職能，保留采購訂單執行，簡化其復雜工作，利于跟蹤訂單執行過程；二是將采購計劃編制職能上升到交給商品部的采購商務處理，形成配送中心采購決策準確性，利于連鎖體系對商品的統一進貨控制和商品品類管理；三是改造打單組為銷售商務，設計出兩個職能：高級職能是配送決策，就是根據各個門店的商品銷售情況，分別編制商品需求并進行商品主動配送，改變過去單純的門店銷售清貨制而成為清貨和主動配送相結合。一般職能是缺貨處理和門店訂單處理，確保銷售商務對門店的需求能及時相應，提高門店配送滿足率，加強總部配送單和門店實收貨的及時確認，使日清月結成為現實；四是撤消倉運部單據處理功能，改造為單據傳遞，貨物存儲和運輸，確保運輸到達及時和保管商品質量；五是強調醫藥商品兩種基本屬性，改變過去一味強調藥品的質量和技術性，而忽視了本身藥品的市場流通特性，藥品質量和技術屬性，歸質量管理部進行分類管理，而藥品流通屬性，稱之為市場性，歸商品部進行品類管理。
    商品部運行和流程重組
    根據該公司經營現狀整合采購部、門店管理部、質量管理部、倉運部等有關商品管理職能，結合未來業務發展的需求，建立專門的商品管理部門，其職能通過對商品結構、商品價格(進價、零售價、配送價、促銷價)、商品進銷存變動數據的分析，商品采購、配送的合理配置，安全庫存的控制，供應廠商的科學評價形成統一的該公司商品管理體系。
    商品部主要職能
    商品配置管理：采購計劃的制訂和執行；對門店實現自動補貨。
    商品價格管理：價格政策的指定和維護，價格信息的處理。
    商品品類管理：界定公司管理的具體品類以及該品類中的相關品牌；根據公司確定的標準，包括品類的戰略地位(角色)、供應商和品類管理的能力、檢測指標中的差距以及品類的復雜程度等，選擇若干個品類制訂其經營計劃；界定品類在商店中的角色；進行市場細分，將已確定的品類分為各個檔次，并在各檔次下確定相應的品牌及其供應商；進行商品表現評估，通過數據分析進行商品評估，擴大和保留表現良好的商品，調整和改善表現欠佳的商品，淘汰那些表現極差的商品。
    廠商管理：廠商分類、基本資料建檔；各廠商商品臺賬建立；廠商銷售數據的統計分析；廠商評價。
    統計分析：進銷存銷售數據資料的分析整理；分類構成比分析；毛利率分析；商品周轉率的分析；單品貢獻率的分析；門店訂貨商品到位率指標分析；配送商品的銷售率指標分析；商品有效銷售發生率指標分析；新商品引進率指標分析；商品淘汰率指標分析。
    商品部工作模式
    參與核心業務流程分工與管理支持相結合，也就是保證商品部全部職能的發揮必須與核心業務流程相結合，承擔流程工作；但是該部門作為配送中心的核心業務部門和經營部門，又必須作為配送中心的代表者向公司其他部門和領導提供商品體系的所有管理信息，比如對財務中心的商品業務核對，應收應付的計劃安排等；對供應商起到采購安排、市場推廣、重點品種的渠道選擇等，對門店的品種管理、重點商品的考核安排等等，因此管理支持就是該部門的高級職能。因此該部門的工作模式是一般職能和高級職能的緊密結合，避免出現該部門僅成為配送中心的一個信息匯總或者成為一個事務性的部門。
    管理支持體現在：廠商評價、數據分析、價格指數等以定期報表的方式向公司領導及其他有關部門匯報和傳閱，利于公司對商品經營的決策管理。
    商品部崗位設置
    商品管理部是建立在連鎖信息管理系統數據分析基礎上，通過對供應商的管理、采購決策、存貨控制、采購價格管理以及客戶管理、銷售分析與預測、銷售價格管理等實現公司連鎖體系經營商品的自動采購和自動補貨的經營管理部門。
    商品管理部按照其職能設置三個商務，采購商務、銷售商務、采購商務，設采購、銷售和信息數據分析三個崗位，定編8人(部門經理兼職其中的一個崗位)。
    業務流程
    商品部管理業務流程是基于公司核心業務流程而起管理支持的，主要是如何對公司采購部、門店管理部、倉運部等業務經營部門的商品經營進行職能支持和管理職能流轉的，這個方面與公司新信息系統開發和設計人員制訂好新核心業務流程后再確定管理流程，核心內容是經營數據的有效提取和準確分析處理和快捷智能化查詢的。
    改造啟示
    1、醫藥連鎖作為采取連鎖經營模式最晚的商業業態，本身的醫藥經營行業的技術壟斷性使其仍然封閉在老傳統的藥房操作模式里，而連鎖經營模式的特有的標準和要求運用的不是很好，因此，建議醫藥連鎖企業在進行任何組織機構改革和流程重組時，不能急于求成，操作過快，這與該行業連鎖經營人才匱乏也有很緊密的關系。
    2、對于新部門或新的流程作用的發揮一定給予較大的關注。因為連鎖是一個協作分工的經營模式，新部門承擔的新任務需要與各部門協作，但是起初不可避免會出現一些不適應或者各配合部門的原來慣性。
    現在該公司經營情況比改造前得以大幅度提高：商品周轉已由過去的60天提高到現在的30天，配送滿足率提高到90％左右，應收款月月清晰，單據差錯率控制在0.1%以內，已完全消除人為差錯，退貨率也有原來的10％降低到現在的0.5%，主要是商品質量問題，對于銷售結構性退貨已基本消除。各門店都已由原來的想提多少貨就從總部要多少貨的局面，現在改為根據門店每月的銷售額和銷售結構進行信用額度控制，加盟店由原來的被動催款變為額度控制內的主動往銀行卡內回款，從而及時補充信用余額，因此應付款每月僅為銷售收入的l／2。經過本次改造，最大的變化是該公司已清晰的形成了廠家、總部(管理、市場營銷、商品管理、結算管理)、門店的供應鏈關系， 各環節工作效率大大提高，公司的各部門主管都明顯感到比原來更從繁重的簡單勞動中解脫出來了，現在的管理和分析決策的任務加大了，操作層面的員工基本上都是按照規定的流程和表格，按照設計好的程序工作，也感覺非常的輕松。
    效率的提高、一般工作和管理工作的分開、經營職能和管理職能的分離和重新組合是改造的主題思路。