1、案例一：
    美國通用汽車在美國的14個州中，大約有400個供應商負責把各自的產品送到30個裝配工廠進行組裝，由于卡車滿載率很低，使得庫存和配送成本急劇上升，為了降低成本，改進內部物流管理，提高信息處理能力，委托Penske專業物流公司為它提供第三方物流服務。
    調查了解半成品的配送路線之后，Penske公司建議通用汽車公司在Cleveland使用一家有戰略意義的配送中心，配送中心負責接受、處理、組配半成品，由Penske派員工管理，同時Penske也提供60輛卡車和72輛拖車，除此之外，還通過EOI系統幫助通用汽車公司調度供應商的運輸車輛以便實現JIT送貨，為此，Penske設計了一套最優送貨路線，增加供應商的送貨頻率，減少庫存水平，改進外部物流活動，運用全球衛星定位技術，使供應商隨時了解行駛中的送貨車輛的方位。與此同時，Penske通過在配送中心組配半成品后，對裝配工廠實施共同配送的方式，既降低卡車空載率，也減少通用汽車公司的運輸車輛，只保留了一些對Penske所提供的車隊有必要補充作用的車輛，這樣也減少了通用汽車公司的運輸單據處理費用。
    另外，美國通用汽車公司選擇目前國際上最大的第三方物流公司Ryder負責其土星和凱迪拉克兩個事業部的全部物流業務，選擇Allied Holdings 負責北美陸上車輛運輸任務，選擇APL公司、WWL公司負責產品的洲際運輸。
    2、案例二：
    福特汽車公司原來在全球選擇多個物流服務供應商為其服務，由于眾多的物流服務商彼此缺乏聯系，導致物流業務分割嚴重，后來將全球物流供應商縮減到5個主要的物流服務商，1999年，福特公司又決定由全球最大的第三方物流供應商Ryder作為全球唯一一個全球物流網絡管理商。
   
    3．案例三：
    中國著名的家電企業海爾集團從99年初年開始物流改革，將物流重組定位在增強企業的競爭優勢的戰略高度上來，希望通過物流重組有力地推動海爾的發展。因為零部件庫的管理不太先進，庫存資金占用比較大，甚至有些呆滯，所以海爾集團首先選擇零部件作為首要的突破點。建立了現代化的立體庫，開發了庫存管理軟件，使其達到最先進水平。之后，發現車間、分貨方和經銷商的管理水平跟不上，于是又向他們推薦先進的作業方法。立體庫帶動了機械化搬運和標準化包裝，采用標準的托盤和塑料周轉箱，都符合國際標準。因海爾生產的零部件種類繁多，所以就用標準的容器將其規范化，便于機械化搬運，便于管理。這些搞好后，又發現檢驗是一個薄弱環節。檢驗時間長，造成大量庫存積壓。于是又把檢驗集中起來，盡量分散到分供方和第三方倉庫去檢驗。這樣企業中的物流就沒有檢驗這一環節，減少了大量的庫存，目前只有3天的庫存量，庫存資金也大大減少。
    海爾從99年初開始實施物流發展計劃，不到一年的時間，效果已非常明顯。同時，海爾也利用第三方物流進行內部配送，企業物流把社會力量整合起來了。
    當然，在實施物流的過程中，海爾也遇到了一些困難，其中最主要的是人們頭腦中的習慣思維問題，觀念還不適應整合起來后總的效果，只從自身是否方便來考慮問題。為解決這個問題，海爾成立了物流推進本部，專業從事物流改革的推進工作，由集團見習總裁親自負責。該事業本部下屬采購、配送、運輸三個事業部，專業從事海爾全集團的物流活動，使得采購、生產支持、物資配送從戰略上一體化。其次是國內研究物流的專業公司還不多，大部分從事的還只是物流中某個部分，可以借鑒的經驗很少。因此，海爾計劃在盡可能短的時間內，摸索出一套海爾獨有的物流管理模式，創立海爾獨特的物流體系，目前，海爾正努力建設企業內部的物流事業部門，并在為海爾集團服務的基礎上，最終社會化，使海爾的企業物流最終成為海爾的物流企業。