1998年，地處東北邊陲的國有大型煤炭企業(yè)黑龍江雞西礦務(wù)局拖欠職工工資達(dá)30個(gè)月之久。
    2003年一季度，雞西礦業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了十年來的第一次盈虧平衡。
    這些，都是信息化發(fā)揮了堵住集團(tuán)漏洞的力量。
    1998年，地處東北邊陲的國有大型煤炭企業(yè)黑龍江雞西礦務(wù)局因拖欠職工工資達(dá)30個(gè)月之久，一時(shí)間成為全國關(guān)注的焦點(diǎn)。
    這家有著50多年歷史的國有大型企業(yè)，管理混亂、經(jīng)營漏洞百出。其中漏洞最大、問題最多、管理最亂就數(shù)原礦務(wù)局供應(yīng)處，整個(gè)供應(yīng)處就像一個(gè)大的“漏斗”，每年采購的3億元物資只能保證全礦30％的供應(yīng)量，甚至還在1998年創(chuàng)下了噸煤材料費(fèi)47元?dú)v史新高。
    事隔五年，一條意外的消息再次吸引了人們的目光：2003年一季度，雞西礦業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了十年來的第一次盈虧平衡。更讓人沒想到的是，當(dāng)年問題最多、漏洞最大、管理最復(fù)雜、混亂的集團(tuán)供應(yīng)處竟成了這次扭虧的大“功臣”。
    黑金的采購漏斗
    焦煤是煤礦資源中含煤量最高的一種，素有“黑金”之稱。雞西礦業(yè)集團(tuán)也因每年近千萬噸的焦煤開采量，而成為我國幾大煤炭生產(chǎn)企業(yè)之一。
    在雞西礦業(yè)集團(tuán)每年的焦煤開采過程中，需要消耗數(shù)億元的物資。而擔(dān)負(fù)雞西礦業(yè)集團(tuán)物資采購、供應(yīng)、管理的正是雞西礦業(yè)集團(tuán)供應(yīng)處。每年3個(gè)多億物資的采購權(quán)，使其很自然地成為眾多供應(yīng)商關(guān)注的焦點(diǎn)。也正因?yàn)槿绱�，它也成為了各種權(quán)力和利益的焦點(diǎn)。不幸的是，在1998年前的雞西礦業(yè)集團(tuán)供應(yīng)處，恰恰由于物流管理的混亂成了雞西礦業(yè)集團(tuán)一個(gè)填不滿的漏斗。
    據(jù)雞西礦業(yè)集團(tuán)供應(yīng)公司現(xiàn)任經(jīng)理田連成回憶：當(dāng)時(shí)雞西地區(qū)有近千家各種背景的物資供應(yīng)公司、商店、經(jīng)銷部。他們通過各種渠道，將一批批有用無用、質(zhì)次價(jià)高的物資塞入局、礦兩級庫房。高達(dá) 2.8億元的庫存物資合用率竟然只有 30%。這還不算，在采購過程中，探頭抹賬、探頭付賬、吃回扣的現(xiàn)象比比皆是。
    為改變這種狀況，雞西礦業(yè)集團(tuán)在極其復(fù)雜、混亂的環(huán)境下，對供應(yīng)處的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了調(diào)整，任命田連成出任供應(yīng)處代處長，對供應(yīng)處進(jìn)行全面整頓。
    有著十幾年供銷經(jīng)驗(yàn)的田連成受命于危難，一方面感到責(zé)任重大，另一方面又深感到任務(wù)艱巨，國有煤礦企業(yè)幾十年遺留的傳統(tǒng)管理模式與市場經(jīng)濟(jì)有著明顯的不適應(yīng)。企業(yè)制度不完善，管理手段落后，工作效率低下，導(dǎo)致在物資采購、供應(yīng)、管理等方面占用了大量的人力物力，而且各種信息數(shù)據(jù)傳遞遲緩。這些正是企業(yè)虧損和效益流失的根本原因。
    要想憑一人之力堵住這漏洞顯然是不可能的。
    雞西礦業(yè)集團(tuán)供應(yīng)公司經(jīng)理田連成深知，只有信息化才能為企業(yè)插上騰飛的翅膀
    　信息化探頭
    新的領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過反復(fù)研究，確定了目標(biāo)：規(guī)范采購秩序，堵塞管理漏洞，控制采購價(jià)格, 掌握采購主動權(quán)，提高企業(yè)效益，主動與市場接軌。
    目標(biāo)有了，但如何才能實(shí)現(xiàn)呢？
    田連成認(rèn)為，首先必須建立健全適合市場經(jīng)濟(jì)條件下新的管理機(jī)制和管理制度。但是，在雞西礦業(yè)集團(tuán)供應(yīng)處人人都有一張關(guān)系網(wǎng)，人人又都有一些特權(quán)。轉(zhuǎn)變體制勢必會觸動到各方面的利益。這樣做不僅阻力會很大，而且由于企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜、人情風(fēng)盛行，完全靠人來解決幾乎是不可行的。
    在此期間，田連成通過電視、報(bào)刊了解到信息化的相關(guān)信息。他敏銳地意識到，這正是他所尋找的東西。田連成很快向局領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)了在供應(yīng)處率先實(shí)施網(wǎng)絡(luò)信息化管理的設(shè)想，并得到了局領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。
    在信息化對于大多數(shù)人還處于紙上談兵的1998年，雞西礦業(yè)集團(tuán)供應(yīng)處就搶先踏上了企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)征程。
    但1998年的雞西礦業(yè)集團(tuán)面臨極度的資金困難。此間，田連成與哈爾濱用友公司進(jìn)行了多次接觸，共同商討在供應(yīng)處實(shí)施網(wǎng)絡(luò)信息化的可能性,終因時(shí)機(jī)尚不成熟而不得不暫時(shí)擱置了。但在田連成的心里，卻由此種下了信息化的“種子”。
    ERP入主供應(yīng)公司
   
    斗轉(zhuǎn)星移，時(shí)間到了2002年，隨著集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營形勢的好轉(zhuǎn)，公司通過強(qiáng)化經(jīng)營管理有了一定的資金積累。而此時(shí)的供應(yīng)處也改制成了供應(yīng)公司，田連成由處長變成了經(jīng)理。田連成帶領(lǐng)供應(yīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子頂住了各方壓力，對企業(yè)的管理制度進(jìn)行了大膽的改革,使企業(yè)的管理基本上實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化、制度化。在資金、制度都具有了一定基礎(chǔ)的情況下，供應(yīng)公司的網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)終于納入了公司的日程。
    消息一傳出，不少公司紛紛登門洽談。通過篩選，哈爾濱用友各方面綜合優(yōu)勢比較明顯，但它的價(jià)格比其他幾家相對要高，談判一度陷入僵局。但一方面考慮到用友的產(chǎn)品品質(zhì)和功能比較符合自己的需求，另一方面用友畢竟是國家認(rèn)可的國內(nèi)軟件品牌，即便出了問題，也比較好交代。經(jīng)過協(xié)商、讓步，雙方終于達(dá)成了共識。用友的U8 ERP產(chǎn)品得以入主供應(yīng)公司，而田連成期盼了4年的信息化工程也開始浮出了水面。
    為了確保項(xiàng)目的順利實(shí)施，哈爾濱用友公司派出了公司最精干的實(shí)施工程師王立憲負(fù)責(zé)供應(yīng)公司的項(xiàng)目。而供應(yīng)公司黨委副書記渠敬海也親自掛帥擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理。
    但啟動網(wǎng)絡(luò)信息化的難度再次超出了供應(yīng)公司領(lǐng)導(dǎo)們的預(yù)料。盡管公司領(lǐng)導(dǎo)在全體員工大會上反復(fù)承諾：實(shí)施網(wǎng)絡(luò)信息化決不“減員”。但員工的思想阻力仍然很大。有的說，計(jì)算機(jī)效率高，不能讓它搶了自己的飯碗；有的懷疑, 計(jì)算機(jī)準(zhǔn)嗎、安全嗎；也有人認(rèn)為，這么多年跑采購，結(jié)交很多關(guān)系戶，把這些交給計(jì)算機(jī)，不等于“繳槍”自殺嗎？
    不軟不硬的抵觸情緒，加上80%員工一點(diǎn)計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)都沒有，給網(wǎng)絡(luò)信息化一期工程帶來了很大難度。一方面，在培訓(xùn)的過程中，不少人上課時(shí)一言不發(fā)，一上機(jī)全都不會。另一方面，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，有些程序需要根據(jù)供應(yīng)公司的具體業(yè)務(wù)流程進(jìn)行修改，需要得到相關(guān)人員的配合和支持時(shí)，不少人對項(xiàng)目組的工作采取了消極抵制的態(tài)度，使工作難以正常開展。
    一把手放權(quán)定人心
    面對這些矛盾和問題，公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員沒有氣餒，而是橫下一條心，堅(jiān)持一本經(jīng)念到底。田連成親自出馬，向員工明確表態(tài)：搞網(wǎng)絡(luò)信息化首先限制的是我們領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，捆住的是自己的手腳，但是，為了企業(yè)的利益，為了干部的廉潔，為了徹底擺脫盤根錯(cuò)節(jié)的關(guān)系干擾，我們寧愿失去這種沒有監(jiān)控的權(quán)力，也要戴上網(wǎng)絡(luò)信息化這付“金手銬”。
    與此同時(shí)，哈爾濱用友公司的實(shí)施工程師們也做了大量的溝通工作，通過交流不斷增進(jìn)與供應(yīng)公司的員工的感情。漸漸地，大家處得就像一家人一樣。
    在雙方的共同努力下，員工們的壓力很快變成了動力。通過培訓(xùn)，大家對計(jì)算機(jī)逐步由不認(rèn)識到認(rèn)識，并逐漸感受到網(wǎng)絡(luò)信息化是對領(lǐng)導(dǎo)某些特權(quán)的削弱，是對員工的保護(hù)，是強(qiáng)化企業(yè)管理、堵塞漏洞、提高效益的重要手段。在整個(gè)項(xiàng)目過程中，供應(yīng)公司的領(lǐng)導(dǎo)們最大限度地把權(quán)力交給了計(jì)算機(jī)，計(jì)算機(jī)能做的就一定讓它去做。員工們看到領(lǐng)導(dǎo)都舍得下手中的權(quán)力，自己還有什么舍不下的。這樣一來，大家的思想也就通了。
    在項(xiàng)目實(shí)施過程中，用友公司的項(xiàng)目人員和大家一道通霄達(dá)旦、廢寢忘食。從 13000 余種物資編碼數(shù)據(jù)的錄入，到庫存物資的盤點(diǎn)和前后數(shù)據(jù)的核對、連接和各種票據(jù)的制作，僅僅用了一個(gè)半月的時(shí)間。網(wǎng)絡(luò)信息化終于如期進(jìn)入了正常應(yīng)用階段，從根本上結(jié)束了過去幾十年笨重、繁雜、手工操作不規(guī)范的歷史。
    企業(yè)嘗甜頭
    短短一年過去了，用友ERP軟件的運(yùn)行給供應(yīng)公司帶來了顯著的變化。
    首先，在價(jià)格控制上，數(shù)據(jù)庫設(shè)定了最高限價(jià)，高于最高限價(jià)的物資，計(jì)算機(jī)拒絕處理業(yè)務(wù)。在庫存管理上，給定了最高儲備量，高于最高儲備的物資，將無法入庫進(jìn)賬，各種人為因素在信息化和軟件系統(tǒng)面前都無計(jì)可施。計(jì)算機(jī)認(rèn)制度，不認(rèn)人；認(rèn)指令，不認(rèn)命令；認(rèn)程序，不認(rèn)人情；認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，不認(rèn)權(quán)力，任何人無權(quán)改變計(jì)算機(jī)的程序。通過計(jì)算機(jī)管理終于堵住了“人情風(fēng)”、“關(guān)系風(fēng)”。
    其次，網(wǎng)絡(luò)信息化把無數(shù)個(gè)信息“孤島”聯(lián)成了一個(gè)暢通的網(wǎng)絡(luò)，信息共享的自律行為取替了暗箱操作導(dǎo)致的投機(jī)行為。
    在此期間，員工的收入不減反增。據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司員工的人均工資增長了279元，這對于原來平均工資只有200多元，且一級工資只有十幾元的企業(yè)來說，無疑創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。
    第三，網(wǎng)絡(luò)信息化拓寬了企業(yè)的信息通道，擴(kuò)展了領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策的思路。自2002年應(yīng)用以來，供應(yīng)公司信息中心每月都把所需物資的市場行情及時(shí)下載并傳輸?shù)礁鳂I(yè)務(wù)科室，使公司的采購人員隨時(shí)把握市場信息，始終掌握買方市場的主動權(quán)。2002年底，集團(tuán)的噸煤材料費(fèi)首次降到了22元，2003年第一季度，噸煤材料費(fèi)又降到了20.27元，在全國同行業(yè)中達(dá)到了較低的水平。
    此外，信息化實(shí)現(xiàn)了資源共享，節(jié)省了大量人力，提高了工作效率。全體員工可以抽出更多的時(shí)間強(qiáng)化培訓(xùn)，提高全員素質(zhì)；抽出更多的人力，去研究市場，搜集信息，為公開采購提供科學(xué)依據(jù)；抽出更多的精力去參與現(xiàn)場管理，為基層安全生產(chǎn)、供應(yīng)服務(wù)。2003年以來，集團(tuán)公司各礦60%以上的定額下調(diào)，從而堵塞了丟失、浪費(fèi)與管理供應(yīng)上的漏洞，改變了過去只供不管的現(xiàn)象，由過去幾個(gè)人管，變?yōu)楝F(xiàn)在的全員管理，達(dá)到了供管結(jié)合的目的，做到了對安全生產(chǎn)的供應(yīng)不浪費(fèi)、不遲不早、不多不少。科學(xué)準(zhǔn)確的定額，為供應(yīng)提供了可靠依據(jù)，從而大大提高了集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)真正嘗到了信息化的甜頭。
    電子商務(wù)是方向
    網(wǎng)絡(luò)信息化一期工程的實(shí)施，使田連成多年的夢想終于實(shí)現(xiàn)了。但是，供應(yīng)公司的領(lǐng)導(dǎo)們并沒有就此滿足。他們與用友公司一道，又對項(xiàng)目中的不足之處進(jìn)行了改進(jìn)。在田連成看來，信息化要實(shí)現(xiàn)的不只是簡單地提高操作效率和實(shí)現(xiàn)程式化的流水作業(yè)，它還應(yīng)當(dāng)起到管理控制的作用。為此，哈爾濱用友公司又對軟件進(jìn)行了修改和再開發(fā)。
    在一期項(xiàng)目中，各種數(shù)據(jù)任何人都可以共享、修改，這對數(shù)據(jù)的安全性十分不利。為此，王立憲為系統(tǒng)設(shè)置了不同等級的使用權(quán)限。這樣一來，有的人只能查閱，不能修改或下載；有的人則只能看到與自己相關(guān)的那部分信息，從而保證了數(shù)據(jù)的安全和有效性。
    如今，供應(yīng)公司二期工程正在緊鑼密鼓地進(jìn)行當(dāng)中。二期工程的目的主要是實(shí)現(xiàn)與集團(tuán)公司各礦物資供應(yīng)管理的聯(lián)網(wǎng)，達(dá)到網(wǎng)上承付、網(wǎng)上核算、網(wǎng)上調(diào)劑和網(wǎng)上全過程監(jiān)控。使集團(tuán)公司物資供應(yīng)系統(tǒng)的管理模式逐步由信息流載著物流，調(diào)控著資金流，監(jiān)管著人流，把過去通用的暗箱操作的交易方式，置于市場化、規(guī)范化、程序化之中，最終使企業(yè)的管理再上一個(gè)新層次。
    在談到下一步的計(jì)劃時(shí)，田連成表示，目前二期工程還沒完全結(jié)束，不想分散太多的精力。但是，未來還會有三期工程。盡管目前具體方案還沒有出來，但目標(biāo)是明確的：實(shí)現(xiàn)與大供應(yīng)商的網(wǎng)上訂單和網(wǎng)上交付，使企業(yè)逐步走向電子商務(wù)。
    如今的雞西礦業(yè)集團(tuán)供應(yīng)公司已經(jīng)從采購漏斗成為了提高效率、輔助決策的重要部門。
    點(diǎn) 評
    供應(yīng)“漏斗”是煤炭行業(yè)企業(yè)的一個(gè)通病，能夠有效地堵住供應(yīng)“漏斗”, 直接關(guān)系著企業(yè)效益的好環(huán),甚至是企業(yè)的生死。造成供應(yīng)“漏斗”因素很多，如：管理不善、制度不嚴(yán)、權(quán)力交換、人情交換等。要解決這一問題，最好的辦法就是通過信息化，把權(quán)力完全置于計(jì)算機(jī)的控制之下。計(jì)算機(jī)最大的好處就在于“只認(rèn)程序，不認(rèn)關(guān)系；只認(rèn)命令，不認(rèn)權(quán)勢”，這樣，不僅杜絕了“人情風(fēng)”、“交易風(fēng)”，同時(shí)也可以減輕企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)壓力，使他們能把更多的精力投入到企業(yè)的決策和制度的建設(shè)上來，不斷完善企業(yè)的管理模式，把握企業(yè)前進(jìn)的方向。
    當(dāng)然，我們在信息化建設(shè)中還應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：一是企業(yè)信息化一定要有管理作基礎(chǔ)，沒有好的管理。二是企業(yè)的一把手不僅要親自抓，而且還要帶頭放權(quán)，只有這樣才能真正起到推動作用。三是信息化不可能一蹴而就，尤其是那些信息化基礎(chǔ)較差的企業(yè)，一定要從內(nèi)部問題最關(guān)鍵的部分做起，分期進(jìn)行，這樣既能保證項(xiàng)目盡快見效，又能保證資金的合理運(yùn)用。四是信息化建設(shè)一定要找服務(wù)好、實(shí)施能力強(qiáng)的軟件廠商合作，這樣能夠保證項(xiàng)目的持續(xù)性，并得到良好的售后保障。