“蘇寧的所有項目都是3～6個月上線，ERP比較復雜，我再多給你們3個月時間，必須上線�！碧K寧電器總裁孫為民對乙方說的這一段話，對于ERP實施基本上要以兩年計的SAP和IBM來說，怎么聽都像不切實際的大躍進。
這樣的大躍進讓蘇寧走上了不歸路。
為什么喜新厭舊？
上不上信息化這個問題好像對于現代企業來說不用問，誰都知道不上信息化就是等死。尤其像蘇寧，全國上百家連鎖店，要是靠手工算賬、手工物流，根本沒法運轉。蘇寧是國內家電連鎖業第一個上ERP系統的，只是去年他們決定換掉。
早在2000年，蘇寧與武漢金力合作上線了SCM系統，當時是第一個使用信息化手段進行企業管理的國內家電連鎖企業。系統伴隨著蘇寧的發展而發展，之后功能逐步完善，幾乎成為了國內通用版本的零售業系統，蘇寧的競爭對手國美也在2002年選中了金力。
2005年，蘇寧電器快速擴張，金力的系統也在不斷修改、提升，但蘇寧逐漸喜新厭舊起來。因為他們發現，站在集團的運營和管理這個層面，金力系統有一個致命的障礙——不能形成管理的集成化，也就是說只能通過對財務系統的整合而實現資金、存貨、人員的整合，卻不能對全國各地分散的子公司進行投資、財務層面的整合，這給希望實現集團化企業管理的蘇寧造成了很大的障礙。
蘇寧決定將目光投向國際市場，開始與顧問公司進行深度溝通。孫為民說，他知道蘇寧準備上的系統在國內商業零售領域是第一家，即使很多制造行業里面挑戰難度也沒有這么大，但他們還是堅定信心一定要換。因為蘇寧希望能走出國門，但如果繼續用小米加步槍到國外去開公司可以說只掙了一個名，而實在是打碎牙齒往肚里咽。
更實際的意義是，與大中、國美這些競爭對手相比，蘇寧到底核心競爭力在哪里？兩年前大家比著盲目開店，去年比著盲目降價促銷的手段，已經過時了。今天的蘇寧人需要用更快的物流、更少的庫存、更新的市場開拓方式，在競爭日益激烈的電器零售業中占據一席之地，而這一切的判斷基礎，都來自于遍布全國的店面實時傳來的一線數據，判斷之后也必須依靠網絡和信息化支撐執行。
高風險項目9個月怎么上線？
蘇寧選擇SAP多少有點盲目。要知道，SAP是一家致力于制造業信息化的IT企業，最擅長的是制造業。雖然他們已經推出SCM系統，但是其實對零售業供應鏈的理解不如對制造業的理解那么深。
與其說蘇寧看重SAP的系統，不說蘇寧看重的是SAP的管理經驗，但可怕的是，蘇寧雖然覺得SAP經驗豐富，但仍然要反其道而行之，在SAP看來要兩年才能上線的ERP系統，蘇寧非要9個月上線。
為了上線ERP系統，蘇寧從一開始就打算下血本，按照孫為民的計劃，要從蘇寧內部抽調400名開發人員，2000名培訓講師，再加上做實施顧問的IBM相關人員、SAP的軟件人員、前臺開發的富基旋風工作人員，共2500人在工作。“我調集了2400名員工做ERP，大家都是有心勁的，時間拖兩年，大家就厭煩了，我拖不起�！�
IBM和SAP不敢犯險托大，其專家對這個速度做出了很大的質疑，甚至最終將這個項目列為高風險項目。2005年7月19日，IBM實施顧問一行12人進駐蘇寧，與蘇寧電器從各大業務體系中精心選調出來的100多人共同組成實施團隊。最終，本應該兩年才上線的ERP，蘇寧硬是在9個月內完成了全國24000個終端的上線工作。連IBM都說，這樣的規模和速度，在IBM全球的ERP實施案例中絕無僅有。
什么是成功？
說話溫文爾雅做事非常堅決的孫為民說，“感謝這些IT公司的實施人員，他們犧牲了自己的時間與我們一起不分晝夜的工作�！�
感謝的另一面是效果。
整個項目硬件加軟件，蘇寧花了8000萬元，對于一個民營企業來說，就算再有人講ERP短時間內很難看見效益，蘇寧也必須得算清楚一筆賬——8000萬元到底換來了什么。“這個系統上線之后可以節省多少開支，可以用相當大來形容，大到什么程度，現在我說不清楚�！碧拐\的孫為民這樣說。因為他認為，最關鍵的是，系統徹底改變了蘇寧原有的管理模式和運營模式，而且這種改變將來會更劇烈。
現實的收益，孫為民舉了一個例子，比如無紙化辦公后的節約，由于SAPERP系統的實施，富基旋風前臺開發了會員系統，每個蘇寧的顧客都將有一張榮譽卡，卡中記錄著該客戶的信息，包括家庭住址、電話等。以前，顧客如果購買了電器，需要送貨的電器要填寫送貨單，而現在用戶刷一下卡（卡的成本僅有幾毛錢且可重復使用），就可以在系統里自動記錄顧客相關信息，這些信息直接傳遞到后臺倉庫，由倉庫負責送貨。可以說，蘇寧基本實現了無紙化銷售。2005年，蘇寧買發票和送貨單的費用是1200萬元，現在節省了80％，也就是900多萬元。按照目前的銷售發展速度，到2010年只買紙這一項就可以每年節約1個億。
顧客能享受什么？
自己節約當然是節流，但是對蘇寧來說更重要的是開源。而開源的根本在于讓用戶滿意�，F在家電零售業的競爭態勢是，對于同一個地區，比如北京市場來說，國美、大中、蘇寧等家電零售商比著促銷。如果某一家就某一產品開始促銷，大概第3天它的同行就會對這一產品進行類似促銷。家電零售企業憑什么留住客戶？
很多人聽說過某一個超市某一款產品限量特價之后，顧客提前一天就在門口排隊，最后蜂擁而上一搶而空，這一點在家電零售企業中更常見。有意思的是，很多提前排隊購買特價產品的其實不是常規顧客，甚至有的是競爭對手—他們拿回去可以自己賣。而真正的優質顧客反而因為沒時間去排隊，享受不到家電零售企業的優惠。而新系統上線后，顧客榮譽卡里記錄著該顧客的信息，蘇寧可以提前通知這些有意向購買這個商品的顧客，把優惠讓給他們，而不需要他們排隊。
另外，蘇寧針對客戶的個性化優惠變得切實可行，比如蘇寧可以給某些有著良好購買記錄的顧客直接現金優惠，也可以根據對方的購買習慣打包進行捆綁式銷售，這些都給顧客帶來實際效益。
“這種讓利是可見的，而且是實時的，遠比我們大規模沒有針對性的促銷更有利�！睂O為民這樣說。
3年以后什么樣？
孫為民心中的家電連鎖銷售到底什么樣？ERP系統能支撐嗎？
首先是統一平臺、統一供貨。從后臺庫存到前臺POS機，從總部到每個分店，都在同一個平臺上工作，可以實現與上*的對接，大大減少倉庫。蘇寧現在在全國每開一個公司都有一個倉庫，80多個公司，80多個倉庫。ERP上線后，蘇寧可以在一定半徑里讓這個區域里面所有的門店都共享一個倉庫，這就意味著庫存周轉率大大提高，資金流轉大大加快。
其次是通過與上*的對接，實現預銷售，資金快速回籠。以前要想賣電器，倉庫里必須有才行。而實際上，很多顧客買了電器后并不要求馬上送貨，這個時間的冗余，蘇寧完全可以去廠家現進貨，這就相當于賣了個期貨，盤活了資金。而現進貨，必須能夠與上*生產廠商的系統對接，快速下訂單。
再次是深入研究市場，制定合理的開店策略和定價策略。隨著各大家電零售企業的不斷擴張、開店、占領市場、回籠資金、再開店，顯然是大家共同的目標。但是在哪兒開店很有講究。以前的市場研究是基于固定的數字和一定的調查，不科學也不完善，所以經常有在某些城市開店之后又迅速關店的事情。而有了ERP系統，將來數據挖掘和商業智能可以幫助企業高層進行科學決策，開店也變得有據可依。而同一產品在不同城市該定什么價，也變得科學起來。
“要實現科學的家電營銷，而不是簡單銷售，這個過程大概要3年時間�！碧K寧給自己定下這樣的期限。
“目前，我們因為比同行有更多的專業化人才，因此在信息化方面，我們成為了國內家電零售業的開路先鋒，我希望后來者可以從我們的經驗和教訓中得到借鑒。當然，先鋒也可能是先烈，兩三年后將能看見結果�！睂O為民不卑不亢，既不自吹也不自責，給很多人留下了未來的揣測空間。
