1、在大商場設立特賣場或設立特價品專賣賣場；
因為品牌的營銷區域及認知度所限，C品牌的營銷多集中于二、三線市場。如果在此類城市的中心商場圏設計特賣或特價專場，往往會形成打壓當地加盟商的形式。城市的規模小、消費人群相對的固定化很容易形成企業與代理加盟商的經營沖突，形成相互間的資源爭取，不僅不能很好的解決問題，反而會激化渠道關系。
2、作為促銷贈品發放給經銷商；
因為休閑產品的特殊性，因此也便產生了滯銷品與常規商品的區別性較小。在相對價格因素作為主導的休閑品銷售過程中，雖然滯銷庫存產品進貨成本與銷售價格的低廉，提高店鋪日常銷售現金流的運轉，但同樣也帶來利潤率無法提高、影響正價產品的正常銷售等問題，形成“正銷敗滯銷，滯銷不掙錢"！
3、換商標改成其他品牌出售；
張總也曾考慮過是否利用新創的低價品牌策略為庫存產品換標經營，但限于新品牌創建后渠道重新拓展、人力資源再次整合以及新舊品牌間營運規劃統籌等等問題，以企業現有的經營能力很難進行協調。并且，已然被消費市場檢驗過后又成為過季的庫存產品，在新品牌的身上是否能夠重新煥發價值也很難保證。
4、轉換流通渠道，走批發市場銷售或低價售予他人；
C品牌也曾嘗試與部分批發市場中的關系伙伴進行合作，將剩余產品下發到批發市場中進行低價清理，但這種產品買斷之后的去向及銷售方式卻無法控制。而轉售那些專門進行庫存收購的人士，往往價格又低得難以接受。這類產品再次進入市場之后，托用C品牌的知名度進行銷售也會產生渠道的混亂。
因此，在05年春夏季訂貨會剛剛開始之時，張總便開始苦惱本季企業庫存及加盟商調換滯銷產品的問題，又為春夏季即將產生的庫存惴惴不安。
C品牌的現象是很多現有廣東地區休閑服飾企業的通病，往往很多企業最終的敗北要么是因為企業庫存積壓過多而導致現金流失常，被拖垮“累死"；要么便是因為渠道經營商庫存積壓而企業無法解決，所導致的渠道經營不穩被市場“逼死"。因此，在經營過程中不得不：一方面即需要大量營銷店鋪進行密集式營銷，以便實現市場的快速利益獲取以及提高品牌在市場中的知名度與占有率；另一方面，為了保證店鋪貨品的豐富程度及解決單位貨品利潤率低的問題，又需要多款式、大批量的貨品供應與備購。因而出現過剩的貨品庫存便不值得驚訝。
那么對于C品牌的現狀，我們該如何進行解決呢？
在2004年9月，筆者的團隊即開始入駐C品牌進行實地的訪談及現象調查活動，經過30天的企業內部考查及外部主力代理加盟商的走訪工作后，我們即開始著手為C品牌的經營策略調整進行先期的準備。在獲得企業方信任及雙方充分交流調整意向與方略的基礎上，我們提出了幾點建議：
一、在產品開發及訂購、更換上的調整；
C品牌的服裝產品主要以自有設計師開發為主，在春夏季現有貨品中進行再次歸類：打破原有整體無區別的服裝，將春夏季產品進行系列劃分，依次為：
·量銷產品占全部訂購貨品的50%
量銷產品，即正常市場競爭產品。如普通T恤、休閑運動衫、純色襯衫等，此類產品價格便宜且在二、三線市場需求量較大，即使產生庫存也會因流行性元素較少的原由可供下個營銷季繼續銷售。它能夠滿足終端店鋪正常經營的現金流運轉。
·主題產品全部訂購貨品的35%
主題產品是具有C品牌獨特設計元素的產品如牛仔服飾、格紋襯衫、部分外套、夾克等產品，是根據現有國際與中國主要城市流行性穿著喜好、趨勢等因素獨立進行設計的產品。流行性較高，且因配合C品牌獨特的陳列與營銷主題能夠形成更高的產品利潤，是終端店鋪的獲利產品。
·配飾產品全部訂購貨品的10%
如部分裝飾陳列用的帽子、圍巾、包及現場裝飾品等可統稱為配飾產品。它是為豐富品牌終端店鋪陳列、裝飾、組合展示、主題促銷而用的配屬物品，為了豐富服裝穿著的情感度及增強現場銷售氣氛的工具�？稍谥黝}促銷之時進行贈予，或根據營運情況進行分售。配飾相對服裝產品而言更新速率可減慢，部分配飾產品也可不分季節長期銷售。
·概念產品全部訂購貨品的5%
概念產品是代表C品牌獨特概念及設計另類的服裝，此類服裝是主要陳列在櫥窗、主展臺及風格畫冊主頁中的服裝產品。用料考究、做工精良，是代表品牌風格意識與提升品牌產品價格空間的服裝。此類產品銷售量極少，是提升品牌形象、塑造品牌文化以及吸引陌生消費者的概念性服裝。此類產品也是終端經營所需承擔運營成本的一部分。
四大部分。使C品牌的貨品體系首先能夠形成一個不同層次的組合，進而方便經營者訂購及貨品在終端店鋪中的陳列設置。
C品牌過往進行訂貨之時是依據貨品零售價的38%進行訂購，雖然在管理上很方便，由于終端按照統一指導價格銷售，成本高的產品在加價之后便會更高，而低成本的產品在加價之后在市場中也不能形成價格沖擊，造成“高的太高，低的不低"。例如：一件棉服的出貨價是80元到市場后便成為210元；而出貨價在10元的T恤在市場中也要達到26元。兩者都相當于一線品牌產品的價格，競爭力較弱。
因此，在此次調整過程中，C品牌針對不同產品系列實行不同的訂購折扣，達到調整市場零售價、符合C品牌消費群心理價格的愿望（即實際降低市場零售價，讓量銷產品的不僅流水量更高而且成為吸引顧客上門的“引路石"，讓主題產品實現市場小批量、多批次、低價格、快回流的愿望）。在針對部分概念產品及配飾產品購通過買斷制的方式來實現，一方面可以減少企業的庫存風險；另一方面因是一次性買斷不存在換貨及跟單問題，因此在供貨折扣上也較低（此類產品采購量很小，基本不會對經營者造成壓力）。所以在貨品庫存的更新換貨方面也同樣打破了季末20%調換的管理方式，分為：量銷產品季末8%調換、主題產品季末10%調換、配飾產品季末3%調換、概念產品季末2%調換。雖然總換貨率比原有提高了3個點，但因貨品層次更明確，對返貨量能夠產生一定的預估，所以更容易讓企業進行消化、分理（方法在后文詳述）�！�
二、區域渠道經營方式上的調整與重組；
C品牌從初始經營時即采用的區域總代理制渠道經營方式，在不同的區域設置了不同規模的區域營銷伙伴。但限于經營能力及區域消費能力的不同，在解決庫存及控制庫存上的能力也略有不同。因此，我們建議由企業方自主進行部分區域的直接經營，即減小因合作伙伴能力上的不足而產生的經營失誤，也為企業尋找到即可直接消化庫存又避免渠道沖突的營銷地區。
根據C品牌在03、04共計3個營銷季度中的銷售業績排名和長時間的合作觀查，我們發現近兩年因經營不善及換貨而產生的庫存主要來源于三個區域，即西南地區、西北地區及山東地區：
·在現有的營銷區域中，西南地區、西北地區銷售業績很差，因消費者的習慣與能力所限，高價值產品的出貨率較低且加盟商普遍經營規模較小、終端店鋪分散。此兩個地區的區域代理商已經在2年時間內更換過3位依然未能解決，也是產生經營庫存的主要集中地區。
·C品牌已經進駐了山東省多個主要城市，但因區域較大、經濟發展不平衡，原有的3個區域代理商由于先期代理地區及個人在品牌經營能力上的不同，在C品牌經營上會根據自己的優勢力量進行不同的側重經營，因此也導致了山東地區城市與城市間、城鎮與城鎮間C品牌橫向形象及縱向管理彼此不相統一；3個代理商之間還會偶爾因經營方向問題（如是重點發展城市還是城鎮？是否做形象概念店？廣告推廣形式？等等）及部分利益問題（如區域代理商季末折扣與返利等）產生沖突，使品牌在山東省的經營雖然銷售額較高，但也產生了較高的庫存產品。
針對這種現象，我們建議C品牌直接在此三個地區設立自營區域管理分公司，策略如下：
1、在西南、西北地區設置庫存解決通道，為品牌拓展“解壓空間"；
因西南的云、貴、川南及西北的甘、陜北等地區確實因現時經濟發展情況及現有加盟商團隊的素質與資金情況，決定了C品牌無法在短時間內依靠合作伙伴的力量實現區域銷售的正�；�。因此，如果將此類地區作為企業指定庫存、滯銷產品的集中銷售區域，一方面因供貨價格較低能夠適應當地加盟商的資金狀況；另一方面，零售價的降低也有利于當地消費者的快速購買。企業設在兩地的分公司即可填補因代理商能力不足而顯露的市場空白，解決區域群龍無首的經營局面；也可充分作為區域協調員對該地區的加盟商及C品牌的流通貨品直接進行監控與管理。
此兩地區雖然無法為企業直接帶來更多的市場銷售利益，但可以更多的解決企業及品牌大型區域代理商在經營中所產生的產品庫存，能夠形成庫存產品的正常流通銷售，為品牌在其它區域的正常銷售提供“解壓空間"，也為偶爾的產品研發失誤所產生的滯銷貨品提供一個“緩解通道"，實現企業利益的最小化損補。
2、山東地區實現區域自管，減少“銷售越多損失越多"的經營怪圈；
在山東地區以省為單位直接由企業設置直營分公司進行區域代理管理。雖然山東地區是C品牌的主營地區也是利潤貢獻最大地區，但因管理區域管理混亂且終端店鋪眾多而造成的信息反饋不及時、貨品調換不利等原由造成的市場損失也是最多。建議：直設分公司取消大區域代理，直接管理城市代理商及部分加盟商，在未開發城市及地區依據經營能力尋找新的合作伙伴或直設直營店。
我們希望讓山東地區這個品牌利潤地能夠為企業貢獻更多的市場利益，因此最好能夠在第一時間內將各種反饋信息進行分解與實施，如：
·調控山東地區各個區域暢、滯銷的貨品，實現小區域的貨品管理調配；
·對重點城市以分公司為基礎直接進行區域品牌宣傳，使品牌提升在強勢地區的占有能力；
·為優勢店鋪及合作伙伴提供經營支持與終端輔助工作，提高合作伙伴的經營能力與管理能力；
·在未開發區域由企業直設直營店鋪，使企業在經濟發達地區能夠直接獲得經營收益，獲取更為快速的市場信息與反饋；
3、充分掌握市場銷售利益，減少因信息及跟進不暢所導致的貨品積壓；
企業除市場實際經營所直接產生的庫存外，還會因企業自身原因而產生的存量產品。因此直營分公司的設置，一方面可幫助企業在自身遇到產品研發而產生的庫存危急時及時進行解決；另一方面，能夠充分獲得來自市場的第一手消費信息，減小因中間環節或個人因素（如個人的經驗主義與對市場的片面理解）而導致的信息不準確等問題。
針對西南、西北及山東三個直營分公司：
·西南及西北地區作為企業庫存及滯銷產品的集中售賣區域，除部分經濟型城市外，其它終端品牌店鋪只銷售品牌過往產品，對于新季新品則盡量減緩上市。由直營分公司根據各地加盟店及折扣店的經營面積與當季貨品配送比例進行初點調配，之后通過分公司根據各店鋪每2天反饋回的銷售數據直接由分公司從各地倉庫進行調運，或直接將產品由滯銷店發往速銷店。分公司作為企業庫存的主銷地區及高密度品牌打折賣場的管理機構，可以方便地為企業解決經營問題，且能夠避免區域內的渠道競爭。
·山東分公司可以作為品牌在市場經營的實驗基地，為企業的產品調研及新主題、新形象的嘗試場所。因受企業直接掌控，能夠形成良好的區域劃分管理，且因由分公司直接進行廣告投放、折扣管理、加盟申請、促銷調控等終端經營的支援環節，能夠使C品牌形成市場的合力效應。
4、減少區域經營者的管理壓力，加深合作伙伴間的營運關系；
通過這樣的設置，一方面將企業原有低迷的市場與混亂的市場直接進行掌控、管理，減少了區域代理商的經營壓力，而且即使如第一條中所言，提升了企業對代理加盟商的更換貨比率，也能夠很好的完成庫存產品的銷售。能夠讓品牌與合作伙伴之間建立更好的合作關系，也能夠在代理商經營遇到危機之時通過企業自控渠道幫助伙伴渡過難關，提高了雙方合作的基礎。
三、積極拓展營銷輔助支持，將“成本化為投資"；
我們認為解決庫存的方法除了進行產品層次劃分減少盲目性訂購以及調整營銷渠道設置、提供庫存“解決通道"之外，還應在產品的營銷過程中即要豐富終端店鋪的營銷手段、提高加盟商進行主題式銷售的能力，還應將已成為經營成本的庫存產品轉化為市場公關營銷的“投資"。
在2005年春夏營銷季之中，我方根據C品牌的文化與個性為其設置了6個連續性的營銷主題以每月一個的速率在終端店鋪進行實現。為了輔助終端經營者能夠更好的店鋪中進行實現，我們首先在項目支持上作出如下幾點協助：
1、制訂完整的《主題營銷與陳列手冊》；
我們首先根據05春夏季產品全部款式設定上市批次與組合方式，根據批次及不同款式、顏色的組合形式進行主題搭配。在C品牌的樣板店中，我們用統一的貨架及展具針對不同主題營銷進行的不同主題陳列進行詳細的設置并拍照存樣，聘請專業的攝像師為陳列設置的過程進行錄像。
我們根據C品牌在不同規格專營店的不同道具設置要求分別制訂了，30m2、60m2、120 m2 三種不同形式的主題陳列方法。希望在此本手冊下達到終端管理者手中之時，能夠通過現場展示圖片、制作錄像及規格設定等規范能夠實現自我店鋪的陳列設置�！�
2、制訂詳細的《主題產品行銷服務手冊》；
針對6個不同營銷主題所對應的服裝產品及主題促銷過程中所進行的特色服務進行了一一說明，包括：
·針對不同營銷主題展示服裝所用的面料、工藝、款形進行圖像與錄像雙重解說；
·針對不同營銷主題促銷過程中所選用的道具、贈品、裝飾品所擺放與應用進行詳細說明；
·針對不同營銷主題所需要現場裝飾的展品、POP進行先期的制作，并由主要營銷地區的積極伙伴提供參考建議；
·根據C品牌的個性與文化我們設定了多種特色服務方式及注意細節并錄像保存。
3、部分區域代理商選送督導進行集中式營銷管理培訓；
為了實現終端店鋪能夠更好的完成主題銷售工作，我們讓部分區域代理商選送了各自的市場督導集中到C品牌進行現場集中式的培訓。在5天的培訓期間內，50余名督導根據《主題營銷與陳列手冊》及《主題產品行銷服務手冊》中的種種要求各自獨立完成店鋪的設置工作，并根據各自營銷地區的不同特點提出了經營改進建議。最后進行現場的人員考試。
在此過程中，我們與C品牌的市場公關部門共同合作，利用我們現有的資源與渠道尋找可供合作的伙伴。我們經過約1個月的尋找與洽談，通過部分區域代理商的社會資源配合最后決定在05年2－6月分別在北京、濟南、鄭州、西安、武漢、杭州及長沙7個城市所選擇的21所院校進行品牌推廣，包括：
·與院校中學生會、社團進行合作，邀請社會知名人士進行院校演講；
·組織不同區域不同院校學生的聯誼及交流活動；
·通過與部分團體的合作組織學生進行社會工作實踐；
·由C品牌的名義帶領院校學生進行短期下鄉支援；
·針對藝術類院校和團體組織C品牌的設計大賽；
等等，希望通過這種多種形式的公關與組織活動，將C品牌的目標團隊能夠更為緊密的團結在一起，也同樣為C品牌進行后續的校園營銷活動進行先期聯絡�！ �
以上三條主要的建議案于04年10月開始實施，由筆者帶領規劃團隊及C品牌的主要營運管理人員進行了為期3個月的實施工作。
在整個方案的實施過程中，C品牌的阻力相對較小。對于第一點產品系列調整而言，代理加盟商更清楚了貨品的組成與訂購要求，雖然部分產品的訂購折扣有所提高，但基本供貨價格卻未有太大變化。而且在此次05春夏訂貨會之中，C品牌主動提高了貨品在季未的調換貨比率，也獲得了大多數客戶的歡迎。
從04年10月開始，到12月止。C品牌在西南地區的昆明、貴州；西北地區的蘭州及山東濟南分別設置了四個營銷分公司，調取企業得力人員進行先期的市場開拓與服務工作。在公司設立初期，首先進行了加盟商甄別工作，即將原有加盟商類型進行劃分，取締了約30家經營規模小、資金實力有限的加盟店，之后通過C品牌的支持在05年1月份各地主要商場貨場調整之時開設了8家自營專營店。在進入05年春夏營銷季之后，C品牌的春季產品全面上市，而此時我們培訓過的各地督導也紛紛根據公司第一個營銷主題的設置要求，開始到各地專營店進行主題營銷指導工作，隨著2月份各地院校的開學，C品牌也開始了院校公關活動。到2005年5月，C品牌的四家分公司開始進入正常的運轉過程，西南、西北兩地已經開始實現庫存貨品的正常銷售工作，經過清算表明：2005年春季營銷季中C品牌現時庫存占有率僅為17%，而在04年此時之際卻達到過可怕的36%。C品牌在庫存問題的一役之中，已經形成了一個良好的“標"“本"相治的結合！
