1、建立SCAL柔性化組織

　“柔性”是衡量企業應變市場變化能力的很重要的一個標志。柔性企業包括企業外在柔性、均衡性、企業內在柔性以及界面柔性 ，包括供應鏈企業間的界面柔性和企業與顧客間的界面柔性。為了實施敏捷物流系統，需強調企業間的界面柔性 ，是指在研究人們心理和行為規律的基礎上采用非強制方式 ，在敏捷物流網絡各成員中產生一種潛在的說服力 。運用柔性管理的原則 ，對各管理對象（如服務商和客戶）施加軟控制 ，通過提高企業各種資源的柔性 ，實現靈活、敏捷的經營機制。

　　2、實施信息共享管理

　　在物流網絡系統中 ，各企業間以及企業內部各子系統之間采用信息共享管理是敏捷物流實施的前提。只有系統之間相互達到良好的信息共享 ，才能充分利用整體資源優勢和進行外部協商 。敏捷物流系統的控制應是完全基于信息驅動的過程，具有快速響應外部變化的能力 。因此敏捷物流系統的各個組成部分都必須成為內部高度自治 ，外部具有標準物理和邏輯接口的組織實體。為物流信息系統整體的遞進開發提供一個規范化的框架及標準，使整個系統具有標準型、開放性及相當的柔性，確保各類參與者在物流信息平臺的構建中保持規范性前提下具有某種靈活性。同時，在信息共享管理的前提下，可建立面向客戶關系管理的綜合決策支持系統，要求物流服務企業實現以客戶為中心的戰略目標。

　　3、選擇合適的第四方物流提供者

　　第四方物流的主體是一個供應鏈整合者，調查和分析企業的需求，負責為客戶規劃整個物流網絡。具有連接客戶和物流服務商的功能。關鍵問題是，誰適合提供第四方物流？是客戶、第三方物流還是其它中介機構？服務計劃者和資源配置者合并為4PL的主體是一種方案。某些組織作為4PL的主體可行與否主要依據以下幾條標準：（1）擁有高度發達的電子信息系統；（2）對客戶企業有足夠的了解；（3）擁有企業的高度信任；（4）具有極強的凝聚力。如目前很多學者建議基本符合以上要求的行業協會承擔4PL的提供服務。

　　4、共同建立標竿管理

　　標竿管理的英文Benchmarking，它的名詞形式Benchmark的意思是水準、基準，是一個地理測繪用的專業詞匯。作為一種新的管理技術，對敏捷物流系統的應用是很有必要的。標竿管理主要是一個明確努力方向的過程，是發現目標以及尋求如何實現這一目標的一種手段和工具。物流服務商和客戶建立共同的標竿管理模式，可使企業內部意見一致，企業之間達成協議。實施標竿管理主要在共同利益方面，制訂長期合作的目標，朝共同指定的方向努力。

　　同時，在標竿管理的環境下建立有效的物流績效衡量和控制，對資源的監督和配置是非常必要的。建立一套正式、科學的績效評價體系，包括客戶服務的績效評價、物流計劃的績效評價、運營計劃的績效評價等。使公司在作業設計、物流運營、協調運作等方面有突破性的改進與激勵作用。使敏捷物流網絡中的每一成員在基于整體服務利益的前提下，達到最佳狀態，越過可能存在的利益沖突，實現集成化的運營和管理。

　　總之，隨著物流服務的擴大化，使得參與物流活動的機構成員數量增加 ，為了追求經濟效益，各服務商在自己的服務范圍內做出了很大努力和改善，這是近年來物流服務進步的一面。但在這個供應鏈管理時代，這樣的服務方式存在不協調與缺乏整合性的問題，這樣在服務商與客戶之間以及各服務商之間存在利益沖突是自然而然的事。基于服務控制的敏捷物流能提供柔性的體系，使沖突在協商和友好合作的方式下得到解決。為了使系統得到更高效率的運行，本文進一步提出引入作為“超級經理”的第四方物流方案，筆者認為，在選擇得當的4PL提供者的情況下，這樣處理是一種明智選擇，正如鹿特丹的KPMG公司運輸物流經理彼理.馬吉爾所說說 ：“我們看到了未來第四方物流的發展曙光”。