上海機場董事長吳念祖 

　　吳念祖來到上海機場集團后，一直在做的兩件事就是，打造上海航空樞紐以及探索新的機場運作模式。 

　　“今年，四大快遞巨頭之中的UPS和DHL相繼落戶浦東國際機場，使浦東國際機場成為全球第一家同時吸引兩大國際物流集成商落戶建立國際轉運中心的機場。”11月26日，在DHL與上海機場集團(下稱“上海機場”)就DHL浦東國際機場北亞樞紐簽約儀式上，上海機場董事長、總裁吳念祖宣布。 

　　此時，距離吳念祖從一個政府工作人員到一個大型國有企業的掌舵者已經4年。近日，吳念祖在虹橋機場的總部接受了《第一財經日報》專訪。 

　　爭奪DHL北亞轉運中心 

　　上海機場在三年前先后啟動了與美國物流巨頭UPS和歐洲物流巨頭DHL的談判。UPS和DHL都希望在亞洲的幾個城市找到適合他們航線網絡的轉運中心。 

　　吳念祖透露，與UPS以及DHL的談判都進行了兩年，談判是異常艱苦的。“機場不僅要提供給他們‘經濟’的運行成本，還要協助協調海關和民航總局，以保證海關的關務政策能夠符合國際轉運中心的要求，爭取相應的航線時刻，更重要的是，機場方面能不能理解他們的供應鏈理念。” 

　　在DHL選擇其北亞轉運中心期間，韓國仁川機場是上海機場最主要的競爭對手。為了爭奪DHL，韓國仁川機場也開出了相當優惠的條件，包括土地成本等。最終，上海機場還是在這場曠日持久的“爭奪戰”中勝出。 

　　“大的企業領導要大氣，談判也一定要站在大局角度，哪怕機場吃點虧作點讓步，拿下這個合作對上海、長三角區域經濟發展的作用還是更為重要。”在回顧談判歷程時，吳念祖首先指出了這一前提，不過他也承認，UPS和DHL之所以最終選擇上海，與中國在全球經濟中的角色以及上海的地理位置優勢也有很大關系。 

　　吳念祖告訴記者，在制定和實施上海航空樞紐戰略時，一個重要的思想是超越航空，超越上海，站在國家、地區經濟發展角度考慮問題。 

　　2005年到今年年底，是上海航空樞紐戰略的準備起步階段，通過浦東機場2期建新航站樓、第3條跑道和西貨運區，以及配合航空公司編制航線網絡，浦東、虹橋機場旅客的吞吐量要達到4900萬人次，基本確立國際貨運樞紐地位。到2015年，要通過建立航班波和航線網絡，全面確立上海航空樞紐地位，兩個機場的客運吞吐量要達到1億人次，貨運吞吐量達到700萬噸以上。 

　　據記者了解，在UPS和DHL落戶的浦東機場西貨運區，還將與規劃中的14平方公里的浦東空港保稅物流園區聯成一體。屆時將與洋山深水港遙相呼應，形成與世界各地相連接的海陸空物流聯運通道。 

　　“在美國聯邦快遞的國際轉運中心美國孟菲斯機場，每天晚上都有280架飛機上上下下，場面非常壯觀，這也帶動了孟菲斯這個不知名的小城經濟的迅猛發展。而目前，浦東機場一天的貨機起降也達到了100多架，UPS和DHL落戶后，今后每年的增長率都將以10%~20%的速度增長。”吳念祖告訴記者。 

　　僅吞吐量增長遠遠不夠 

　　2002年時，浦東機場的貨郵吞吐量只有63萬噸，排名世界26位，到2006年，貨郵吞吐量已經翻了3倍多，達到216萬噸，排名躍居世界第六位，“現在，浦東機場每周全貨機的起降已經超過700架次，占上海航班總量的15%。預計今年年底貨郵吞吐量將達到250萬噸，今年一到三季度已經排名世界第五。”吳念祖告訴記者。 

　　只有吞吐量的增長還遠遠不夠。“根據統計數據，美國市場每年人均出行2次，而中國只有0.01次，我國民航市場還有很大的發展潛力。”說起中國民航的前景，吳念祖也希望自己掌舵的機場，能夠率先實現樞紐戰略。 

　　吳念祖一到任就積極推進上海航空樞紐建設，2003年國家民航總局和上海市政府聯合成立了推進上海航空樞紐建設聯合領導小組。2004年11月，《上海航空樞紐戰略規劃》獲審議通過。 

　　這一規劃的總體目標，一是構建完善的國際國內航線網絡，成為連接世界各地與中國的空中門戶；二是建成亞太地區核心樞紐，成為世界航空網絡的重要節點。其將上海機場定位于集本地運量集散樞紐功能、門戶樞紐功能、國內和國際中轉樞紐功能為一體的大型復合樞紐，優先確立國際貨運樞紐地位。 

　　“由于上海擁有兩大機場，上海航空樞紐戰略定位是以浦東機場為主，虹橋機場為輔。”吳念祖指出，而在推進上海航空樞紐建設中，優先打造的是國際貨運樞紐。 

　　在近幾年不斷吸引貨運航空公司開辟上海到國內外的貨運航線的同時，吳念祖開始率領團隊引進全球物流巨頭。國際大型物流集成商的運營都是以航空貨運網絡為基礎，吸引他們在上海建立國際轉運中心，將為上海機場帶來巨大的貨郵吞吐量和中轉量。 

　　非航空主業的“價值最大化” 

　　眼下，吳念祖又動起了新腦筋。他開始考慮，在兩家物流巨頭巨大的貨量和物流網絡下，機場還能做什么。“比如運輸過程中，由于他們的貨物要從長三角運過來，我們能否與蘇州工業園區合作尋找商機？” 

　　吳念祖明白，UPS和DHL所做的，并不是簡單的貨運理念，除了單純的運輸，供應鏈的范圍在不斷擴大，甚至包括售前、售后，金融代付等物流中的增值服務。“UPS和DHL會幫鋼琴賣家在送達客戶前將對鋼琴進行調音，甚至幫賣家代收貨款，而這些增值服務，很可能會在轉運中心的樞紐點周圍形成加工服務點，對當地GDP和就業推動很大，這也是上海市政府要規劃空港保稅物流園區的重要原因。” 

　　“目前，上海機場與國際大機場相比，有兩大方面還比較弱，一個是市場理念，一是客戶導向理念。只要放在橫坐標下看自己，與國際機場找差距，就永遠有動力。” 

　　吳念祖告訴記者，上海機場集團這幾年在作調整，在做精做強航空主業的同時，要用資源運作的理念運作機場，達到價值最大化。 

　　在尋找“價值最大化”時，非航空主業收入的增長，一直是吳念祖關心的。“香港機場和新加坡機場的非航空主業收入占60%，我們卻只有30%。于是，我們在制定企業發展戰略時就提出，在發展非航空主業上要全面推行市場化、專業化和社會化的‘三化’理念。” 

　　比如在機場廣告業務方面，吳念祖就已經開始“開刀”。“我剛到上海機場時，發現機場可以用來做廣告的陣地很多，但制作、表現水平沒有體現國際機場的水準。這么大的廣告資源，一年只做幾百萬元，經濟效益根本沒有體現出來。” 

　　于是，吳念祖引進了全世界做機場廣告最強的德高動量公司與機場集團成立了合資公司，由于對方擁有豐富的廣告客戶渠道資源，運作總監由對方擔任，財務總監、董事長由上海機場方面來擔任，雙方簽訂了18年的合作期。 

　　經過兩年的運作，國際高端品牌基本都進入了上海機場，廣告水準明顯提升，上海機場的廣告效益也翻了三倍。