供應鏈的混亂是在所難免的，不要寄希望于混亂的消失，而要在企業之內建立一種容忍混亂并靈活應對的文化，最大限度地發揮人的因素。今天的供應鏈管理者一定在心底暗自期望回到亨利·福特的時代。
20世紀初，福特汽車公司建立了一條盡可能垂直整合的汽車生產流水線。當時，福特所處的內外商業環境遠不像今天這般復雜，所以，從鋼材輸入到卡車輸出，整個流程的每個細節都盡在福特的掌控之中，福特一點都不用擔心會出現供應鏈的混亂。
這種福特式的單純a而精準的供應鏈管理已經成為商業史上的早期記憶。商業環境已經是今非昔比。在經濟全球化的今天，無論是海外供應商的低成本，還是外包制造商的專長，都成為企業在激烈的競爭中渴望擁有的利器。然而，這一切的代價就是，混亂和不確定性日益成為供應鏈的常態。
供應鏈惡夢
混亂和不確定性給企業的供應鏈管理帶來了極大的風險，企業時常會因此而遭遇供應鏈中斷的夢魘。一旦供應鏈發生中斷，企業的經營便會蒙受巨大損失。Gartner公司的研究顯示，每5家企業中就有一家會由于各種形式的供應鏈中斷而受到影響，在這些受影響的企業中，60%會以倒閉而告終。
即使是曾經在供應鏈管理方面應用自如的福特公司，也難逃供應鏈中斷的厄運。2002年，福特汽車公司旗下的LandRover公司宣布，它可能不得不暫停其四驅車Discovery的生產，原因是它惟一的底盤供應商UPF-Thompson已經停業破產。
由于可以替代的供應商需要6個月的時間才能投入生產。LandRover公司別無他法，只能向UPF-Thompson提供巨額資金，讓它為自己繼續生產底盤。
由于供應鏈的外向延伸，企業往往要管理一個多層級的復雜的供應鏈系統。以一家高科技制造企業為例，它一般都會有一個從事后期裝配的合同制造商，在上游，它會有芯片供應商和印刷電路板的供應商，除此之外，它還有自己的分銷客戶。所以，一家高科技制造企業通常會面對一個三到四個層級的多層級供應鏈(如上圖所示)。
如果這家企業試圖沿用在自己企業之內運用的方法來控制這個多層級的供應鏈，他一定會遇到障礙。因為他們無法得到其他幾個層級的準確信息—流程不在自己的掌控之中。
但是，市場競爭的現實又要求這家企業對這個多層級的供應鏈實行良好的管理。這就給供應鏈管理者帶來了挑戰，即使不能獲得詳實可靠的數據，也要對這些流程進行控制。而控制的關鍵就在于，如何對供應鏈中的混亂和不確定性做出適當應對。
 
靈活應對供應鏈實施過程中的混亂  
 
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2007年4月5日  中國計算機用戶  
 
 
 
供應鏈的混亂是在所難免的，不要寄希望于混亂的消失，而要在企業之內建立一種容忍混亂并靈活應對的文化，最大限度地發揮人的因素。今天的供應鏈管理者一定在心底暗自期望回到亨利·福特的時代。
20世紀初，福特汽車公司建立了一條盡可能垂直整合的汽車生產流水線。當時，福特所處的內外商業環境遠不像今天這般復雜，所以，從鋼材輸入到卡車輸出，整個流程的每個細節都盡在福特的掌控之中，福特一點都不用擔心會出現供應鏈的混亂。
這種福特式的單純a而精準的供應鏈管理已經成為商業史上的早期記憶。商業環境已經是今非昔比。在經濟全球化的今天，無論是海外供應商的低成本，還是外包制造商的專長，都成為企業在激烈的競爭中渴望擁有的利器。然而，這一切的代價就是，混亂和不確定性日益成為供應鏈的常態。
供應鏈惡夢
混亂和不確定性給企業的供應鏈管理帶來了極大的風險，企業時常會因此而遭遇供應鏈中斷的夢魘。一旦供應鏈發生中斷，企業的經營便會蒙受巨大損失。Gartner公司的研究顯示，每5家企業中就有一家會由于各種形式的供應鏈中斷而受到影響，在這些受影響的企業中，60%會以倒閉而告終。
即使是曾經在供應鏈管理方面應用自如的福特公司，也難逃供應鏈中斷的厄運。2002年，福特汽車公司旗下的LandRover公司宣布，它可能不得不暫停其四驅車Discovery的生產，原因是它惟一的底盤供應商UPF-Thompson已經停業破產。
由于可以替代的供應商需要6個月的時間才能投入生產。LandRover公司別無他法，只能向UPF-Thompson提供巨額資金，讓它為自己繼續生產底盤。
由于供應鏈的外向延伸，企業往往要管理一個多層級的復雜的供應鏈系統。以一家高科技制造企業為例，它一般都會有一個從事后期裝配的合同制造商，在上游，它會有芯片供應商和印刷電路板的供應商，除此之外，它還有自己的分銷客戶。所以，一家高科技制造企業通常會面對一個三到四個層級的多層級供應鏈(如上圖所示)。
如果這家企業試圖沿用在自己企業之內運用的方法來控制這個多層級的供應鏈，他一定會遇到障礙。因為他們無法得到其他幾個層級的準確信息—流程不在自己的掌控之中。
但是，市場競爭的現實又要求這家企業對這個多層級的供應鏈實行良好的管理。這就給供應鏈管理者帶來了挑戰，即使不能獲得詳實可靠的數據，也要對這些流程進行控制。而控制的關鍵就在于，如何對供應鏈中的混亂和不確定性做出適當應對。
 
黑洞難以消除
為了解決這個問題，人們向高科技求助。如基于Web的信息交換工具、SCM(供應鏈管理)軟件、RFID(射頻識別)等手段，近些年被人們廣泛地運用于供應鏈管理之中。人們希望，這些高科技手段能夠提高供應鏈的可視度和透明度，從而減少混亂和不確定性。
惠普公司就是RFID的大力支持者，該公司通過在倉庫中實施RFID而受益匪淺。在惠普的供應鏈管理中，RFID扮演了雖小但卻重要的角色，它可以用來加強資產追蹤、提高預測到達時間的精確度，并能夠有效追蹤供應鏈中的庫存情況。
但是，如果希望RFID能夠幫助企業完全解決供應鏈的混亂和不確定性，那是不切實際的。RFID本身有其技術上的缺陷。相比于條形碼而言，RFID能夠提供更多的數據，但是條形碼不會因溫度和震動而產生差異，但是RFID卻會受這些因素的影響。事實上，有統計表示，運用RFID只能掌握60%的存貨數據。
另外一個方面，導致供應鏈混亂的某些因素與技術完全無關，也根本不能通過技術手段加以解決。
比如說，在零售和消費品供應鏈領域，供應商總是熱切地期望著能與主要的零售商共享商品銷售的實時信息，以便做好供應鏈管理。
但實際上，如果你是沃爾瑪這樣的零售巨頭的供應商，你最好不要指望沃爾瑪會與你充分地共享信息，因為保持一定程度的信息不對稱對沃爾瑪是有利的，它可以借此更好地控制其數量眾多的供應商。零售業的供應鏈不同程度地存在著黑洞，對此，暫時還沒有系統性的流程控制手段可資利用。
“容忍混亂”的企業文化
既然很難根除供應鏈的混亂和不確定性，那么，是不是說我們就注定會品嘗供應鏈管理的失敗呢？情況也并非如此。不過，如果人們試圖將傳統的原則應用于必然會產生混亂的流程時，失敗將在所難免。
要想成功地管理日益復雜的供應鏈系統，人們必須要做到“容忍混亂(Chaos-Tolerant)”—這是Gartner公司2006年提出的一個新供應鏈管理理念。該理念的核心意思是，供應鏈的混亂是在所難免的，不要寄希望于混亂的消失，而要在企業之內建立一種容忍混亂并靈活應對的文化，要最大限度地發揮人的因素。
對于供應鏈的管理者而言，他們要成為沒有準確的信息也能做好管理的人。不要醉心于建立一個完美無缺的流程。如果換一種思維方式，接受在供應鏈管理流程中混亂的存在，那么，雖然不會是100%的成功，但他們會比現在做得更好。
比如說在服裝行業，與高科技制造行業一樣，普遍存在著多層級的供應鏈合作。在這個行業里最成功的往往是那些不拘泥于精益制造和六西格瑪，而是更多地依靠系統中人的能力的人。
“容忍混亂”的供應鏈管理與我們時常聽到的柔性生產、敏捷供應鏈等理念有相通之處，但它包含著更豐富的意味。
“容忍混亂”意味著管理者無法預期會發生什么樣的狀況。我們當然可以對可能會發生的情景作出預測，并制定出相應的對策。但是，由于我們面對的是一個混亂和復雜程度越來越高的商業環境，總會有你意想不到的事情發生。制定應對任何事情的計劃，在理論上可行，但在經濟上卻是不可行的。
所以，在制定應對突發事件的規劃的同時，供應鏈管理者還不得不做到這一點：要賦予員工以一種能力，使得他們可以在沒有規定和流程指導的情況下自如地應對預料不到的中斷。