入世后的中國，迎來了第一陣外資沖擊波，并不是高新技術領域、也不是大宗出口商品領域，而是和人們的日常生活息息相關的商品批發零售業和餐飲業。歐洲、美國、日本等發達國家的大型物流企業紛紛搶灘登陸，就連一些地區性的二流超市也殺入了中國的流通業市場，像雨后的蔓草般迅疾地扎根、展開，迫使中國的流通企業不得不迅速地趕上流通進步的步伐，否則就會被淘汰。這些擁有現代流通技術的流通業者的進入，無疑會加速中國消費市場的開發，促進商品流通的發達。同時也對中國的流通業企業形成巨大的沖擊。發達國家的流通企業，無論其在本國的的規模大小，都已形成了一整套的運作模式，經歷過大大小小的市場份額爭奪戰，用現代的商品流通技術武裝了起來。面對著武裝精良、組織嚴整的競爭對手，國內的大部分流通企業就像是面對正規軍的游擊隊，不僅戰略上尚未成熟，就是在裝備上和戰術上、甚至在實戰經驗上都不及對方。所以，迅速地學會和掌握現代流通技術，在裝備上和戰術上提高流通企業的素質是當務之急。  
  

    90年代中期，隨著電子計算機的普及，現代商品技術發現了新的突破口。隨著商品信息的傳播手段的進步，流通業的面貌發生了改變。盡管近兩年來，因特網泡沫的破滅，對于流通企業引進IT技術有著一定的負面影響，信息流通技術的進步仍然前有力地推進著流通業的改革，并一步步地改變著傳統流通業的現狀。被稱為供應鏈管理的一系列新方法就是對于流通業正在發生越來越重要的作用的技術之一。供應鏈（Supply Chain Management）簡寫為SCM，許多人會認為它只是對搞網上交易的企業或計算機公司才有用的技術。實際上，它絕不僅僅是網上的技術，而是關系到現實流通管理的技術，供應鏈技術在實際物流企業中的運用，使得生產、庫存、日常交易的管理日益規范化、精確化了。在構筑本企業的物流體系時，正確地運用供給鏈技術，不僅能理清商品信息和數據的分流、更為細致地把握需要和客戶信息、使得數據分析和市場決策的效率大大提高，而且，歷來令商家頭痛的削減庫存和存貨不足這一二律背反的問題也能同時得到解決。本文的目的就是介紹日本的供應鏈基礎要素和一些企業的事例。
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 日本的供應鏈系統導入
    日本引進供應鏈系統的流通企業急速增加是在1995年左右。但是零售行業開始引進銷售時點管理的時間是比較早的。一般認為，80年代初美國服裝行業最先采用的“快速反應”系統(Quick Response)是供應鏈系統的原型。當年，美國的服裝行業為了抵御廉價的輸入服裝，廠家對于零售業的訂貨開始實施“快速反應”，就是要迅速交貨。具體地，就是零售店、批發店、衣料和成衣廠商實行訂貨、接訂、庫存等信息的共有，以達到削減庫存、縮短交貨期限的努力。進入90年代初，食品加工和日用品加工開始模仿“快速反應”形成自己的體系，稱為“有效消費者反應”（Efficient Consumer Response）。這個方法的目的也是以廠商和銷售商的信息共有為基礎削減庫存。這些努力的結果，實現了收發貨的數據化和庫存管理的效率化。95年左右，快速反應和有效消費者反應開始統稱為供應鏈（SCM）手法。之后到了97年左右，美國又產生了(Collaborative Planning ,Forecasting and Replenishment,CPFR)新的供應鏈手法。廠商和零售店通過因特網實現各自制作需求預測信息的共有，雙方的數據系統的結合和相互依賴為其特征。零售店根據這些數據直接向廠商進貨，而不必經過批發商。廠商則運用事先得到的銷售數據，構筑全面對應零售店要求的供貨關系。通過這個體系，零售店可以避免缺貨，廠商可以事先知道應該生產的商品數量。
    日本廠商如索尼、夏普等家電廠商，朝日啤酒等食品廠商都積極地進行著供應鏈手法的嘗試，組織化的大規模零售店，如KOJIMA、Bic Camera等家電商品直銷店、專營店，綜合超市、方便店系統都積極配合廠商的供應鏈管理，取得了減少庫存和供貨效率提高等的成果。尤其是Seven-Eleven之所以迅速發展成日本最大的零售業企業，最基本的原因是徹底地進行銷售時點管理和在訂貨方面與廠商的密切配合。日本供應鏈手法的發展，已經逐漸走出最初的單純模仿，漸漸富有自己的特色。


供應鏈是什么
    首先，供應鏈是什么？簡單地說，就是運用企業資源計劃 (Enterprise Resource Planning，簡寫為ERP)和電子資料交換（Electronic Date Interchange，簡寫為EDI）、以及供應鏈計劃（Supply Chain Planning，簡稱SCP）等系統，使零件供應商直到廠商、批發商、零售店所保有的商品數量分別維持在“最佳”的狀態。
    對于處于不同的階段的企業，“最佳”的含義是不一樣的。對于零售企業來說它意味著“保證不發生缺貨情況下的最低庫存和適量補充”，對于批發企業來說它意味著“保證運轉情況下的最低庫存和適量訂貨”，對于最終商品生產企業來說，它意味著“確保訂貨供應狀態下的最低零部件庫存”，而對零件廠商來說它的含義是“保證訂貨生產狀態下的原料庫存”。因為，對于處于各個階段的企業，尤其是流通企業，最大的成本是為了保證不失商機的庫存成本。過大庫存就意味著進貨資金的利息負擔，也意味著發生庫存商品價值貶損的風險。相反，過少的的庫存意味著發生缺貨的可能，也就是說銷售機會的損失，當然也有顧客信用度的減低等副作用。所以，盡管在各個階段的含義不太一樣，但是最終目的都是實現保證供應情況下的最佳庫存。而供應鏈手法的就提供了這樣一種方法，用數據倉庫和數據的流動、代替實際的倉庫和實物的流動，將狀況不明情況下的不必要的庫存成本節約下來，從而實現降低庫存和高效率的流通。




    但是，僅僅在一個企業，也就是在很多企業構成的供貨鏈的一個點上保持庫存或產量的最佳是非常困難的。就拿零售店來說，每一天的銷售商品數量會有變化，其中有顧客偏好變化、季節變化、節假日和平時的變化、競爭對手狀況等因素的影響，很難事先預測。要想保證比需要量只多一點的庫存，實在是難上加難。同樣，位于供應鏈其他各點上的企業也面臨同樣的難題。
    那么如何是好呢？零售店最接近顧客的需要，他們為了實現自己的庫存最佳狀態，運用POS系統（Point of Sales）[1]把握商品銷售的實際狀況，根據POS系統提供的確切數據向批發店發出“高頻率小批量”訂單。目標是快速進貨，保證不失商機。如果批發店能夠按照這個指示實現全面供貨，零售店就能實現最小限度的庫存。
    然而，事實上并不那么容易。傳統的批發店要想完全對應這種需要，就必須保證不僅多樣、而且多量的庫存。為了避免這一點，批發店也需要事前從零售店那里獲得“訂貨預定數據”，并把這個信息通知進貨廠商。批發店也會對廠商提出“在必要的時間提供必要品種和數量的商品”的合作要求。
    處于末端的廠商，為了實現自己的最小庫存，也需要從收集零售店和批發店那里收集信息，綜合這些信息運用供應鏈計劃的手法預測每一種商品的需求量、把握消費趨勢的變化。以不使自己的客戶缺貨的觀點來進行生產計劃和零部件調配。
    這樣一來，不知不覺中，零售、批發、生產、零件生產、材料生產在達到自身的目的的同時，實現了一種以需求基本信息為中心的信息共有。其中至為重要的是，無論你是屬于哪一個環節的企業，都需要有一種靈活地對應市場需要的姿態。需要有不斷調整自己的體系的活力。
    在這些所有環節中，最為困難的是生產企業。歷來的大量進貨、大量生產、大量銷售的習慣非常難以改變。靈活地對應需求變化、整備對應小批量訂貨的的生產體制，是一個說起來容易、做起來難的事情。同時，還要正確地預測需要的變化、形成能迅速交貨的物流體系。這個過程也絕不是一蹴而就的。但是，消費個性化、消費需要引導生產的世界性潮流很快也將席卷中國。一些專為出口而生產的企業，已經飽嘗發達國家需求迅速轉向的打擊。目前，下述的情況在發達國家的許多商品領域都已經發生，那就是“商品品種的不斷增加、商品生命周期極端的縮短、極為劇烈的需求變動”等的現象。這種現象的發生，其原因在于由于生產技術水平的普遍提高，商品的分界變得模糊，相互替代、相互覆蓋用途的商品領域的迅速增加，企業間的競爭激烈程度空前地增加，世界經濟體系從總體上變成了“需求引導生產”的體系，各種商品領域總體上“生產過剩”壓力得經常存在。像以前那樣的為了基本生存而“必須”的商品領域已經不存在。多數的消費品的需求取決于人們“易變的心情和愛好”。這是商品需要劇烈變動的起爆源。在日本，許多曾經是超一流企業，一旦放松了對消費潮流的追蹤，也會很快被拋在一邊。作為一個市場上的生命體的企業，一旦落后，非積10多年的努力不能挽回頹勢，因此而斷送整個企業也是非常可能的。
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 POS系統
    POS系統，又稱銷售時間信息管理。零售店總部的銷售管理數據庫，與各個分店的收款機上的讀碼機相連的計算機系統。每銷售一件商品，都會反映在數據庫中。主要收集什么商品、銷售了多少的數據體系。是能夠獲得直接反映消費者的消費行為的數據。零售店根據各個商品的銷售數量來決定自己的訂貨組合，廠商則據此預測各種商品的消費需要。根據日本經濟新聞社2002年1月進行的“2001年度流通信息系統化實態調查”，以商業店鋪為對象的“店鋪調查”顯示：日本的商業店鋪中64.3%導入了POS系統，與POS系統相連接的收款機總數達54122臺。而以流通企業為對象的“企業調查”顯示：方便店、藥店、家用電器和照相機店的導入率為100%。綜合超市導入率為96.8%、食品超市為96.7%、百貨店為95%，也就是說組織化程度越高的零售業，銷售時點信息管理系統導入率越高，對于企業化的零售業來說，POS已經成為不可或缺的工具。