風險管理正成為全球企業學習的一個課題。
波士頓咨詢公司波士頓辦事處的高級副總裁戴夫•楊表示：“現在各大公司都在爭搶全球化的一杯羹，運營風險和突發事件的機率非常高。”而要管理這些突發事件，最大的挑戰之一就是管理“不斷變化的全球供應鏈”。
與墨菲定律一樣，供應鏈突發事件似乎是不可避免的！沃頓商學院的運營和信息管理學教授保羅•克林多佛爾認為，這個原則“應該是高層管理人員和股東最優先考慮的問題”。
在2006年的“精•簡——IT管理之道”會議上，來自CA的方案策略部總裁Dominic Schiavello表示：“將IT資源與業務需求緊密集成，最終實現整合和簡化的IT管理，才能幫助企業更好地管理風險和成本，提升服務。”
毫無疑問，如何將企業的風險壓縮到最低，成為困擾這些企業CEO的難題。而風險管理，也在這種背景下，迅速紅火起來。
風險識別——研究供應鏈弱點
克林多佛爾是沃頓商學院風險管理和決策方法中心主任。他認為供應鏈的突發事件主要有3類：運營上的緊急情況，包括設備故障和系統崩潰、供應突然中斷（若主要供應商破產）、破產、欺詐或罷工；自然災害，比如地震、颶風和風暴；以及恐怖主義活動或政治動蕩。
公司認為哪種情況最具威脅呢？沃頓商學院風險管理中心主任霍華德•昆魯斯說：“要制定一個戰略減少未來恐怖主義活動的風險，我們需要知道誰是罪魁禍首，他們的動機是什么，下一次襲擊的性質如何，以及什么時候發動襲擊。但是我們根本無從得知這些信息，因此制定防范措施極其困難。”
他接著說：“人們在安德魯颶風或北嶺地震等自然災害以及博帕爾化工廠爆炸案或切爾諾貝利核電廠爆炸案等技術事故發生后的反應表明，公眾和各大公司在這些事件發生以前都不是很擔心。只有當事件發生后，他們才想要采取防范措施，但往往已經太遲了。時間一長，這種擔心又會慢慢淡去。因此如果人們接連幾年都沒有遭受洪水或地震帶來的損失，通常就會撤消相關保險。”
但是如果供應鏈突發事件頗為引人注目，且世界范圍內的趨勢預示會發生突發事件時，情況就截然不同了。例如，如果一家公司把貨物運送至洛杉磯港（至少一半以上進口貨物都由此進入美國），但圣誕節前夕正巧碰上交通堵塞，會發生什么情況呢？會有近100艘貨船滯留在碼頭等待卸貨——整個過程需要比平常多出一倍的時間。
供應鏈專家指出，減少并管理突發事件的關鍵是了解公司的弱點。
克林多佛爾說：“你應該從源頭開始解決問題。”公司通過“發現弱點”來確定和審核不同的突發事件對全球供應鏈的影響。“無論風險的源頭是什么——災難、罷工、恐怖主義轟炸或一些不可預見的事件——你在風險評估流程中的首要步驟是研究總體的弱點，然后是供應鏈的弱點。”
制定應急計劃——提高供應鏈的總體績效
一家了解自身的弱點及整體風險架構的公司在遇到災難時會怎么做呢？下面的例子讓你深思：
2000年3月，飛利浦公司位于新墨西哥州阿爾伯克基的工廠突然著火；該工廠原本為諾基亞和愛立信兩大手機巨頭提供無線射頻芯片。兩家公司的應對方式已經成為突發事件應急管理的教材，告誡人們只要采取正確的方法，災難也能變成競爭優勢。
工廠被大火吞噬后，兩家公司立即喪失了供應鏈中的一個關鍵環節。《商業周刊》報道說：“諾基亞的反應有兩方面。首先公司立即創建了一個由經理領導的‘突擊小組’，向飛利浦施壓，要求該公司把其他工廠的生產能力全部投入生產其需要的無線射頻芯片。同時諾基亞的工程師迅速對無線射頻芯片進行重新設計，使公司在日本和美國的供應商也能生產這種芯片。”該計劃十分見效：由于行動迅速，諾基亞得以實現其生產目標，甚至將市場份額從27％提高到30％，是其最大的競爭對手的2倍多。
“愛立信的反應就慢多了。該公司在幾周后才意識到供應上的問題，但那時它滿足顧客需求的能力已經大打折扣。而且由于阿爾伯克基的工廠是愛立信唯一的無線射頻芯片供應商，愛立信——與諾基亞不同——發現自己根本無從獲得這些關鍵的元件……公司當年的損失高達17億美元，并最終將其手機制造業務外包給另一家公司。”
最近供應鏈專家開始高度關注應急計劃。《哈佛商業評論》最近一篇名為《3A供應鏈》的文章就列舉了諾基亞和愛立信的例子，強調了應急計劃的價值。
敏捷的供應鏈“能迅速應對供需的突然變化”。公司能采取什么方法創建敏捷的供應鏈呢？“不斷向供應鏈合作伙伴提供供需變化的數據以使它們能及時應對；與供應商和顧客合作重新設計流程、部件和產品，使自己比競爭對手略勝一籌；掌握顧客喜好的準確信息后再生產產品；儲存一些廉價、輕便的產品部件，避免生產上的延遲。”
如何建立適應性強的供應鏈呢？“跟蹤經濟形勢的變化，特別是發展中國家經濟形勢的變化；在不熟悉的地區利用中介機構尋找可靠的售貨商；通過確保不同的產品使用相同的部件和生產流程來保持靈活性；為不同的生產線創建不同的供應鏈，以優化每條生產線的能力。”
協調各方利益的供應鏈“能激勵供應鏈的合作伙伴提高整條供應鏈的績效”。應采取什么方法確保供應鏈協調各方利益呢？“為所有的合作伙伴提供獲得預測、銷售數據和計劃的公平機會；闡明合作伙伴的角色和職責，避免沖突；重新定義合作條款，共擔提高供應鏈績效的風險、成本和分享回報；協調激勵機制，使各方最大程度地提高供應鏈的總體績效，同時實現合作回報最大化。”
風險管理的精髓——發現問題并思考解決方法
波士頓咨詢公司高級副總裁戴夫•楊認為，如果公司想要創建能夠應對突發事件的靈活供應鏈，就應該未雨綢繆，采取一些簡單的措施。他說：“它們中大部分都很老套，但是卻需要有紀律地進行，并進行細分。”
首先，公司應該認真細分它們的產品和產品線，以便了解哪些產品對時間的要求較高。楊說：“如果我要思考如何保護供應鏈或使之具有更強的適應性，我會從那些時間就是一切的產品或流程入手。”
其次，一旦找出了這些產品，“你應該對供應鏈的所有環節進行一次詳細地評估。確定最大的風險來源，思考解決的方法——例如，避免過多的存貨，尋找后備的運輸途徑。”
但是楊警告說：“你只能花時間和金錢為關鍵系統創建后備方案。”因為創制后備方案價格不菲。波士頓咨詢公司的斯托克和楊在近期出版的一篇報道中指出，擁有離岸業務的公司通常預料到會出現意外情況，因此會制定應對計劃。他們往往“制定了離岸業務后備方案，可能也為本土公司制定了一套方案。如果公司在最初的‘成本/優勢’估算時就考慮了后備方案，可能會發現自己需要2年或2兩年半的時間才能收回離岸外包和制造的所有開辦費。”
波士頓咨詢公司的麥特森表示，在制訂后備方案時，公司必須問自己，“你能采取多少防范措施？這就像保險一樣——只有一些東西是值得保險的。這在很大程度上取決于你的業務利潤和失敗的成本。例如，我的一個客戶是一家制藥公司，他們設立了2家工廠，其中每一家都能滿足整個世界對其產品的需求。但是一家工廠位于地震區內，而另一家離飛機場只有25英里。他們擔心會發生飛機墜毀事件，因此維持了2家工廠的生產。他們認為這筆費用該花，因為制藥的利潤很高，且牽涉到人的生命。”
在進行后備規劃時，交通或運輸公司通常是公司重點考慮的對象。想知道原因？想想2005年冬天在洛杉磯發生的運輸堵塞現象吧。但是制定交通后備方案或運輸靈活性方案可不是小菜一碟。麥特森說：“如果有50艘船等待卸貨，而你的貨在其中一艘上，你的選擇就受到限制了。”公司規避這些風險的方法通常只能是確保自己的貨物最后上最先下。
麥特森說，風險管理的精髓就是充分意識到公司不同業務所面臨的風險；識別供應鏈的“瓶頸”，它在突發事件發生時會徹底毀滅一個企業；然后采取一套合適的防范措施進行防護，記住要定期審查你的供應鏈計劃和風險評估重點。
但實際情況是，你并不需要一馬當先；只要超出你的競爭對手就可以了。如果你能比別人更早發覺行業內將出現突發事件，你就會有許多選擇。如果你率先找到聯邦
快遞公司，說：“聯合包裹公司（UPS）將出現問題，我需要你的幫助。”——你會獲得良好的回應。但是如果你是第5個去找他們的，那么就輪到聯邦快遞公司出現問題了，因為他們已經滿負荷。突發事件發生時常常會出現這種情況，而這也是諾基亞和愛立信的案例最吸引我的地方。諾基亞事先并沒有制定備用計劃，但是他們卻第一個發現了問題并立即采取了行動。
底線是什么？麥特森說：“你不能防范每種風險。但是你卻可以迅速發現問題，并提前思考解決方法，動員所有的選擇。這才是風險管理的精髓。”
