坐落于北京順義林河工業開發區的北京現代汽車有限公司是一個年輕而充滿活力的現代化轎車生產企業，由北京汽車投資有限公司和韓國現代自動車株式會社共同出資設立，注冊資本27.1億人民幣，中韓雙方各占50%的投資比例。
關注北京現代，不僅因為同在北京，聽到了不少關于北京現代成功引資、盤活存量資產、強勢入市、獲得巨大經濟效益的傳聞，看到了極具時尚感的“京產”轎車索納塔與伊蘭特受到的追捧，也知曉汽車行業作為首都經濟重要組成部分的價值所在以及市政府支持北京現代發展的決心。同時，身為物流媒體記者，更驚訝于北京現代的成長速度——其變化不能以年度來考量，而是真正的日新月異，不由得對支撐北京現代高速發展的物流體系頗感興趣。于是，經過一番準備，在國慶節前夕，筆者參觀了北京現代工廠，采訪了相關部門的負責人，對北京現代的物流系統有了較為清晰的了解。
創造中國汽車業神話
先讓我們來看一組關于北京現代的數字：2002年4月29日中韓雙方在北京簽署戰略合作協議，10月18日公司正式掛牌，11月18日全面投產，12月23日第一輛索納塔轎車下線。成立的第一年（到2003年底），即以產銷5萬多輛轎車的成績躋身中國轎車生產企業前10名；從投產到第十萬輛轎車下線僅用了520天；今年4月，產能達到15萬輛，每經過106秒就有一輛整車駛下生產線；與此同時，年產15萬臺發動機的新工廠也正式批量投產；目前，更以月產銷1萬多輛在中國中高端轎車市場牢牢占據第五名的位置。北京現代正以高效率的“現代速度”滾動發展，創造著中國汽車工業的一個又一個奇跡。
北京現代之所以能取得令世人矚目的佳績，既受益于來自方方面面的支持，也緣于自身的不懈努力。自成立以來，北京現代一邊致力于生產優質產品，一邊致力于工廠建設和生產改造，爭分奪秒地擴充自身的實力，提高競爭力，以期在最短的時間內躋身中國汽車市場，進而趕超競爭對手。據悉，在15萬輛產能改造完成后，北京現代已成為目前國內擁有汽車生產機器人最多的企業。大量的機器人以及從美國、德國和韓國引進的生產設備與檢測儀器陸續裝備到生產線上，使北京現代的生產技術水平發生了質的飛躍，生產效率大幅攀升，自動化率顯著提高，工人的勞動強度大大降低，產品的精密度和安全性得到了更好的保證。在權威測評機構的測試報告中，北京現代索納塔和伊蘭特兩款轎車的質量均位居前列，深得用戶信賴。
憑借適銷對路的優質產品、不斷提高的管理水平與服務水平以及產能釋放帶來的生產成本降低，今年以來中國轎車市場的不景氣狀況對北京現代并沒有產生太大的影響。北京現代仍然毫不遲疑地朝著既定目標大踏步前進。
毋庸置疑，高速增長的北京現代背后一定有與之發展相匹配的高效而強大的物流系統的支撐。據悉，北京現代沒有設置獨立的物流部，而是將涉及轎車生產與銷售的全部物流活動分為4部分。其中，調配物流（即通常所說的采購物流）由采購部負責，生產物流由生產部具體安排，銷售物流由銷售部管理，三個部門各司其職，通過信息系統實現部門間相互溝通、協調一致。而在配件物流方面，北京現代正在與韓國現代商談成立合資公司，負責售后零部件的管理與配送。由于沒有采訪到采購部與配件物流的相關負責人員，下面主要對生產物流與銷售物流進行介紹。
獨特的生產物流系統
眾所周知，對于汽車制造企業來講，生產物流尤其是零部件入廠物流是實現準時化生產的關鍵，也是難點所在。生產一輛轎車不僅需要上百道工序、上萬種零部件，而且對零部件的準時供應提出了極為嚴格的要求。如何將每一生產環節所需的零部件在正確的時間送達正確的工位，絕對是每個企業面臨的最嚴峻的挑戰。
北京現代生產管理部部長樸漢圭1976年即進入韓國現代自動車株式會社，其間分別在加拿大與土耳其的現代汽車工廠工作過多年，曾供職于生產管理部、器材管理部、工程管理部等多個部門，對現代汽車的物流運作與管理相當熟悉。他來到中國也有將近兩年的時間了。樸漢圭很健談，盡最大努力回答了我們的提問。
據樸部長介紹，生產物流直接與生產掛鉤，嚴格按照生產計劃進行。北京現代在每月的第三周召開生產、銷售計劃會，決定下月與未來3個月的生產計劃（確定車型與產量），據此計算出相應的物流量，再根據每天的生產數量由計算機系統對每種零部件的具體要貨量進行細分。北京現代每天與供應商進行信息溝通，通過“伙伴系統”將生產計劃與要貨指令傳遞給供應商，后者按此制訂本企業計劃，安排生產與送貨，與北京現代保持高度協調一致。
目前，北京現代所需的零部件國產率約為77%。在68家供應商中，有36家將業務外包給第三方物流公司。而物流公司的水平也參差不齊，其中4家單純作運輸，另外7家備有倉庫，負責貨物保管、配送；有的物流公司僅服務于一個供應商，有的則同時完成多個供應商指派的任務。
生產管理部物流科主要負責以下幾項工作：
一是接貨、卸貨：即接收零部件供應商或其物流公司的送貨，主要依靠叉車、升降臺等設備完成卸貨、入庫，但有些操作仍需借助人力。
二是儲存、保管：北京現代按照來源將零部件分成兩類，分別管理。其中，一類是從韓國進口的KD件，除了通關之外的主要物流工作都交給中遠物流公司負責。KD件先保存在位于廠區內的兩個倉庫中，再按照生產計劃由物流科統一調配使用。另一類是國內采購件，由供應商或者其物流服務公司負責送到工廠倉庫保管。與其他企業的封閉式倉庫不同，北京現代采用開放式倉庫儲存國內采購件，將零部件盛載在專用容器中，直接存放在生產線旁的綠色區域內。其好處是，倉庫不受空間的約束，可以自由伸縮，有很大的彈性；無固定的出入口，貨物從哪個方向都可以自由進出，并可以左右移動，有利于貨物的快速流動；而且出庫時不需要再開票，簡化了手續，減少了作業人員。
三是出庫：送貨人員每人一輛牽引車，按照生產計劃將存放在帶輪料架或料箱中的零部件直接拖掛、搬運至指定區域。
四是上線：物流工人負責管理生產線旁的KD件和部分國內采購件，按生產指令送到生產線旁的指定工位。有些零部件如座椅等采用直序列（Just In Sequence,JIS）供貨方式，即與生產需求實時對接、同步供應，從而構建JIT均衡供貨系統，滿足柔性化生產需求。具體做法是，供應商先對全部物料進行統一編號，然后按照北京現代的生產節拍與車型進行排序，再直接送到相應工位，工人直接裝配。這一供貨方式效率最高，占用空間最少，因此得到了推崇并被逐漸推廣。
五是不良品與空器具回收：設專人負責，不良品回收后，經過維修，達到要求后再重新上線使用。
相對于建設新工廠而言，在由北京輕汽的老廠房改造而成的北京現代的生產車間內，重新規劃與改造生產物流系統是有一定難度的。但是，北京現代邊改造邊生產，按照需要合理規劃。例如，生產一輛轎車所需的物料數量相當于一輛8噸貨車的運輸量，隨著日產量的不斷上升，物流量大增，貨車出入頻繁，而公司成立之初只有一個出入大門，為滿足需要，增開了4個門，作到物暢其流，保證了供應商在規定時間送貨入位，提高了物流的準時率。
經過一系列改進，樸漢圭部長認為北京現代的生產物流系統已經達到了一定水平，他對現狀表示滿意。
高效的銷售物流系統
中國汽車市場逐漸成熟，用戶需求日益多樣化，對產品、服務的要求也越來越高，越來越嚴格。經過嚴密的市場調查，北京現代最終選擇了一種新型的汽車整體服務方式——4S店作為其主要銷售和售后的對外窗口。汽車4S店是指將四項功能集于一體的汽車銷售服務企業，包括整車銷售(sale)、零配件(spare part)、售后服務(service)和信息反饋(survey)。截止到目前，北京現代的150多家4S專賣店遍布在華東、華南、西南、西北、東北五大區域，一個新型的現代化營銷服務網絡體系已成規模。北京現代每月銷售1萬多輛車，在全國市場分布大約是華東、華南、其他地區各占1/3。如此迅速的發展速度、如此廣闊的覆蓋區域，自然給銷售物流帶來很大壓力。
據銷售部物流管理科吳周濤科長介紹，物流管理科業務范圍包括：銷售訂單處理、訂單分配、入庫管理、出庫管理、合格證管理、資金結算與信息查詢，采用AS400系統實現高效業務管理，并通過ASP系統與生產部銜接，及時傳遞訂購車輛的品種、型號、顏色、配置、要貨時間等信息。按照原設計，北京現代的日發車能力為628輛。隨著銷量持續上升，根據市場情況，最多時每天發車800多輛，極大地增加了整車物流的難度。但是物流科通過加班、增加人員等措施，有效地解決了實際能力與需求不匹配造成的困難，基本滿足了4S店的需要。
目前最讓吳科長頭痛的是運力調配問題。一方面北京現代轎車銷量大幅上升，另一方面國家限制超載等交通管制措施更為嚴格，以及油價上漲、運輸車單向空駛比例加大等因素，導致了物流公司的成本增加。他們采取的對策是，與物流公司加強信息溝通，除每月制訂計劃外，盡量提前告知需要臨時增加多少運力，給予最大支持，雙方配合默契，較好地解決了運輸量彈性變化的難題。
談及北京現代銷售物流管理的先進性，吳科長向我們介紹了從韓國引進的整車位置碼管理系統。即按照單車需要面積分割倉儲場地，給每塊地分配一個號碼；在車輛入庫時，由信息系統給每輛車指定一個位置，停車入位后掃描車輛條碼與位置條碼，系統即知道哪里放了什么車，哪里還有空位置，下次再指派給別的車。其好處是一車一碼，對車輛庫存情況一目了然，方便調配，大大加快了提車速度，降低了差錯率。但是，由于采用位置碼管理占用空間較大，按原規劃倉庫只能存放4180輛轎車。隨著產能提高，倉儲面積越來越緊張，北京現代就根據實際需要對位置碼管理法加以改進——按照訂單生產的轎車仍采用位置碼管理，而根據計劃生產的常銷車則采用相對緊湊的方式，同型號車集中存放，這樣使實際庫存能力增加到6000多輛。
4S店是北京現代面向消費者的最末端窗口，其運作能力與管理水平直接關系到銷售業績。北京現代對4S店提出了完整科學的準入條件與考評標準，并通過DMS系統實現對4S店的全面管理與業務支持。借助該系統，客戶可以了解所訂購車輛的生產、運輸等各環節狀況的詳細信息；4S店可以記錄客戶的詳細購車資料，并與客戶直接溝通；北京現代可以隨時了解4S店的實際銷售情況，便于統一安排生產與銷售。
現在，客戶從下單到收到整車，如果是完全按照訂單生產的轎車，約需要15天時間；而按照計劃生產的轎車只需要一周左右。這樣的效率，完全滿足了市場需求。
為持續發展不斷改進
一步步走向成功的北京現代并沒有陶醉在已經取得的成績里，他們有更加宏大的目標。根據北京現代成立之初制訂的發展規劃，2003年生產、銷售5萬輛索納塔轎車；2004年形成10萬輛生產規模；2005年完成一期改造，實現30萬輛生產能力；北京2008奧運會前后完成二期改造，新建一座擁有25萬輛生產能力的北京現代第二工廠，達到年產55萬輛生產規模并躋身于國內大型轎車生產企業之列，同時成為韓國現代汽車在海外的主力工廠和中國重要的轎車生產基地。目前，北京現代已經提前實現了前兩大目標，正在規劃第三期改造，爭取明年突破30萬輛產能大關。
同時，北京現代也看到了自身在物流管理與運作水平方面與韓國現代的差距：一是企業信息系統有待進一步完善，以提高作業效率與準確率；二是改變觀念，增強服務意識；三是提高裝備水平，如規范運輸車輛標準，使物流更順暢，并保證零部件與整車的發運質量。
在采訪的最后，樸漢圭部長向記者透露了北京現代正在進行的一系列改革舉措。他認為，理想的生產物流模式是提高零部件直序列送貨的比例。2005年，北京現代將把現在25%的廠家直序列（按照北京現代的生產節拍，零部件從供應商的工廠直接裝車、運輸、配送到生產線）和15%的出庫直序列（按照北京現代的生產節拍，零部件從分布在北京現代工廠周邊的倉庫中直接裝車、運輸、配送到生產線）提高到各占40%，北京現代不再考慮這部分零部件的庫存，而是由供應商或其物流公司負責直接送到生產線旁；其余20%的小型零部件暫存在北京現代的倉庫中，由物流工人負責上線。當然，這樣做需要絕對地及時準確，來不得半點差錯，否則將直接影響到生產。這無論對北京現代還是供貨商都將是嚴峻的考驗。從沉穩老練的樸部長的言談中，記者看到了北京現代的信心。
而提高直序列送貨的比例，無疑將導致目前每天約320輛貨車的物流量直線上升，貨車流動頻率將顯著加快，相應地對管理提出了更高的要求。為此，北京現代正在實施新的信息系統改造，準備采用IC卡管理運輸車輛。具體做法是，每輛運輸車配備一張專用IC卡，供貨商將詳細的廠家信息、送貨信息等事先存儲在IC卡中。運輸車在精確到幾點幾分的嚴格的規定時間來到北京現代后，在瞬間讀取IC卡上的信息，貨物即可直接入庫。該系統將大大縮短車輛排隊等候驗貨的時間，使物流更順暢、效率更高；同時北京現代的倉儲面積也可以減少一半左右，正可謂一舉兩得。目前，IC卡系統正在安裝調試，預計10月份即可投入使用。
在整車物流方面，中遠物流公司和長久物流公司正分別在北京和武漢為北京現代各建設一座汽車中轉庫，除用于車輛存放外更加注重其分撥功能，可以視為分撥中心。其目的是：縮短供應時間，節省供應商的流動資金，減少北京現代的廠內庫存，但宗旨是不能增加二次運輸成本。其中，武漢中轉庫規劃存儲能力為4000輛，主要負責向華南、西南、中南地區發車，北京中轉庫則服務于東北、華北、西北地區。預計兩座中轉庫今年底即可建成投入使用，這將為北京現代進一步擴大生產和銷售規模奠定堅實的基礎。
一切都在有條不紊地進行，一切又都超出了常規發展速度。北京現代這個充滿朝氣的企業正在快馬揚鞭，奔向新的輝煌。